万达广场的经营之道

万达广场多种经营管理规范一、经营理念多种经营的总体经营方向是“点缀广场商业氛围使之成为经营亮点，同时作为商场经营品类和服务项目的功能补充”，旨在塑造万达广场品牌、带动人气，促进商户销售。

品类选择上以能让顾客“驻足”的商品类别为主。

二、多种经营的概念多种经营主要指在万达广场商户租赁区域以外的所有公共区域所从事的经营活动，主要包括长期固定点位（柜位、外广场零售商亭）、ATM机、宣传点位（内广场广告灯箱、道旗、外广场道旗、LED）、仓库、内外广场促销展示及其他（地下停车场区域配套经营）等六大类形式。

三、多种经营点位规划及点位设置1、点位规求多种经营点位（含固定点位、ATM机、宣传点位、临时促销点位）设置区域包括室内步行街（一层扶梯下方、广场出入口、通道、中庭、电梯间及通道墙体等区域）、室外广场及停车场等区域；室内步行街多种经营长期固定的租赁点位原则上只允许设在广场首层（或地下一层）扶梯下方位置，点位长度、宽度不得大于电扶梯，最大高度不得大于扶梯与上一层扶梯天花板接合处，且应按美观、大方、简洁的原则设置，不得对消防安全等造成任何妨碍；每个广场设置的长期固定租赁点位最多不超过三个（若电扶梯个数少于三个，则按电扶梯个数设置）；步行街二层（含二层）以上，应保持原步行街设计，严禁设立长期固定租赁点位。

室外广场长期固定租赁点位的零售商亭设置必须报集团规划院审批批准，且符合广场整体外部形象要求，确保品牌档次要求；广场出入口内侧、通道及电梯间原则上仅限于ATM机设置，且不能影响消防安全要求；短期品牌推广性质的营销活动或经营点位可以设置在中庭及外广场，中庭及广场出入口不得设置长期固定租赁点位，严禁在步行街中庭、广场出入口及主通道摆设特卖花车和举行各类特卖活动，非经集团商管公司书面批准，各主力店不得在公共通道区域设置各类临时促销点位或举行促销活动；不得将固定点位以临时促销形式上报；内外场宣传点位的设置以集团统一规划为主；凡占用消防通道，阻挡消防设施，影响客流疏散，存在安全隐患的位置（以当地消防机关的规定为准），严禁设置任何点位。

万达营销策略
万达集团是中国最大的商业地产开发商之一，以及中国最大的影视公司之一。

在营销方面，万达采取了多项策略来推广自己的品牌和产品，包括广告宣传、品牌合作、线上线下活动等。

首先，万达在广告宣传方面非常活跃。

他们投放了大量的广告，包括电视、杂志、报纸、户外广告等。

万达的广告通常以大气、精美的画面和高质量的制作而闻名。

他们的广告并不仅仅宣传自己的商业地产项目，还涵盖了其他业务领域，如影视、文化旅游等，以全方位推动品牌的传播。

其次，万达通过与知名品牌的合作来增强品牌形象。

他们与多个国内外知名品牌进行合作，如迪士尼、IMAX等，共同打造
了多个主题乐园和影院。

这些合作不仅提升了万达的知名度，还增强了品牌的影响力和竞争力，并吸引了更多的消费者。

此外，万达通过举办各种线上线下的活动来吸引目标消费者群体。

他们定期举办各种促销活动、文化展览、体育比赛等。

这些活动不仅能够提供消费者参与的机会，还能够增加品牌与消费者之间的互动和沟通，建立品牌与消费者之间的情感纽带。

总结起来，万达的营销策略主要包括广告宣传、品牌合作以及线上线下活动。

通过这些策略，万达能够提高品牌知名度，增加市场份额，并与消费者建立良好的关系。

万达广场招商运营管理方案1. 引言随着城市发展和经济的繁荣，商业地产项目的招商运营管理变得越来越重要。

作为一个拥有大量商业地产项目的知名地产开发商，万达集团需要制定一套科学合理的招商运营管理方案，以实现最大化的利润和效益。

本文将详细介绍万达广场的招商运营管理方案。

2. 招商策略2.1 目标定位万达广场定位为高档商业综合体，旨在为目标消费者提供高品质的购物、娱乐和生活体验。

目标消费者主要包括中产阶级和高端消费人群。

在招商过程中，我们将重点吸引精品零售、高端品牌和知名餐饮企业入驻。

2.2 招商渠道万达广场将采取多种渠道进行招商，包括线上线下渠道。

•线上渠道：通过万达集团的官方网站、社交媒体平台等，发布招商信息和项目优势，吸引潜在商户。

•线下渠道：与商业地产中介机构合作，参加行业展览会、招商会等，积极寻找合适的商户。

3. 招商流程3.1 市场调研与分析在开始招商之前，我们将进行市场调研和分析，了解目标消费人群的需求和消费习惯。

我们将深入研究所在城市的商业地产市场，评估潜在竞争对手和市场容量，为我们的招商决策提供依据。

3.2 招商策划与定位在招商策划过程中，我们将结合市场调研结果，确定合适的商业定位和招商策略。

根据目标定位，我们将制定相应的商业模式、租金政策和招商政策，以吸引符合定位的商户入驻。

3.3 招商推广和宣传招商宣传是吸引商户入驻的重要环节。

我们将通过各种宣传手段，如广告、媒体报道等，展示万达广场的优势和吸引力。

同时，我们也将利用线上渠道，积极推广招商信息，吸引更多潜在商户的关注和参与。

3.4 商户评估与选择在收到商户的申请后，我们将进行初步评估，包括商户的品牌声誉、财务状况、业绩等。

符合条件的商户将进入下一轮的评估，包括商户的经营能力和商业计划。

最终，我们将选择最符合我们定位和要求的商户入驻。

4. 招商政策4.1 租金政策万达广场将根据商户的定位和业态，制定不同的租金政策。

我们将采取弹性租金策略，根据商户的经营状况和市场变化，适时调整租金。

万达广场存在的问题和措施万达广场是一家大型商业综合体，拥有众多商铺和娱乐设施，吸引了大量消费者前来购物和娱乐。

然而，随着时间的推移，一些问题也逐渐浮现出来。

首先，万达广场存在的一个问题是人流拥挤。

由于广场内商铺众多，消费者数量庞大，导致人流拥挤，尤其是在周末和节假日。

这不仅给消费者带来不便，也给商家带来了一定的影响。

其次，万达广场的停车位不足。

由于广场内商铺众多，消费者数量庞大，停车位不足的问题也逐渐凸显出来。

这不仅给消费者带来不便，也给商家带来了一定的影响。

再次，万达广场的服务质量需要提高。

虽然广场内有众多商铺和娱乐设施，但是服务质量参差不齐，有些商家存在服务态度不好、商品质量不佳等问题，这给消费者带来了不良的消费体验。

针对以上问题，万达广场可以采取以下措施：首先，增加人流疏导措施。

可以增加人员数量，加强管理，引导消费者有序进出，避免人流拥挤。

同时，可以增加广场内的休息区，让消费者有更多的休息空间。

其次，增加停车位。

可以在广场周边增加停车场，或者与周边的停车场合作，为消费者提供更多的停车位。

同时，可以采取电子停车位预约系统，让消费者提前预约停车位，避免停车位不足的问题。

再次，提高服务质量。

可以加强商家的培训，提高服务意识和服务质量。

同时，可以建立消费者投诉反馈机制，及时解决消费者的问题，提高消费者的满意度。

总之，万达广场作为一家大型商业综合体，需要不断地改进和提高自身的服务质量和管理水平，为消费者提供更好的消费体验。

只有这样，才能赢得消费者的信任和支持，保持竞争优势。

万达的企业文化万达作为中国最大的商业地产公司之一，其企业文化一直以来都备受关注。

万达秉承着“以人为本、诚信务实、共享共赢”的核心价值观，倡导着积极向上、创新卓越的文化氛围。

下面将详细介绍万达的企业文化。

万达始终把员工视作企业最宝贵的财富，坚持以人为本的管理理念。

万达鼓励员工发展个人潜力，注重员工的职业发展和成长。

企业为员工提供完善的培训体系，为员工提供广阔的发展平台。

万达也重视员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和福利待遇，激发员工的工作热情和创造力。

诚信务实是万达企业文化的重要组成部分。

万达始终坚持以诚信为基础，诚信经营，与合作伙伴和客户建立长期良好的合作关系。

万达本着务实的态度，严谨认真地处理各项业务，以实际行动赢得信任和口碑。

这种务实精神也体现在万达快速响应市场需求和变化的能力上，不断推陈出新，创造更多商业价值。

共享共赢是万达企业文化的目标和价值追求。

万达推崇团队合作精神，鼓励员工之间积极互动和协作。

万达注重共享资源和信息，实现多方共赢的局面。

万达积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，以回馈社会、造福他人为己任。

这种共享共赢的理念深深植根于万达企业文化中，成为企业引以为傲的特色。

除了核心价值观之外，万达还注重创新和开放。

万达鼓励员工提出新的想法和创意，推动企业不断创新。

万达积极与内外部合作伙伴建立合作关系，汇聚智慧和力量，共同创造更好的商业模式和效益。

万达也时刻关注市场趋势和变化，积极开拓新的业务领域，实现企业的多元化发展。

万达企业文化的形成离不开企业的领导者和员工的共同努力。

万达领导者身体力行，以自身言行为员工树立榜样，引领企业朝着积极向上、创新卓越的方向发展。

同时，万达员工也以高度的认同感和归属感，积极融入企业文化，为万达的发展做出积极贡献。

综上所述，万达的企业文化以“以人为本、诚信务实、共享共赢”为核心价值观，以员工发展、诚信经营、团队合作和创新开放为特点。

万达将继续秉持这一企业文化，不断发展壮大，在中国商业地产领域继续发挥重要作用。

青岛万达购物广场经过两年精心运营的经验青岛商业管理青岛万达购物广场经过两年精心运营，目前，首层名品步行街已经建立了良好的品牌经营基础，形成服装、皮鞋皮具、珠宝饰品三大类主营品牌旗舰基地，成功地吸纳了百余家国内外知名品牌，成为各类品牌旗舰店汇聚的购物天堂，品牌质量和影响力整体抬升，倡导以客为尊、精品消费得到时尚消费一族的认可，购物广场的发展生机勃勃。

平衡业主期望值购物广场的管理中，业主、商户、管理公司同时达到一个平衡点非常重要。

但当达到平衡后，商场经营情况良好，业主期望值很可能发生变化，骤然升高。

2004年8月，商场运营将满一年，面临合同到期续约谈判大量工作，业主的期望值随着第一年经营情况的升温重新升高，续约时提出上涨租金的要求，严重影响了刚刚建立好的平衡局面。

经过艰苦的谈判和沟通，大部分业主和商户在稍涨和稍降之间找到了新的平衡点，新场子需要培育和扶持成为大家的共识。

经过一年磨合建立起的商户、业主、管理公司的平衡终于得到各方小心翼翼的维护。

商场两周年来临之际，去年的情况重演：经营情况进一步看好，业主的期望值也更高一筹。

虽然我们平常注重基础工作，不断向业主灌输放水养鱼的概念，大部分业主也认可这个思路，但仍有少部分业主在租户选择余地增多的情况下，暂时被眼前的利益吸引，自然而然的奔着眼前的利益——谁给的租金高铺子就租给谁。

这种心情可以理解，但决不能放任。

因为租金具有关联性，某个区域某个商铺的租金上调了，其他商铺的业主肯定也要水涨船高提高租金。

对于长期租用商铺的品牌来说，稳定的实现投资收益才是最佳的选择。

租户常变，经营不会稳定，这期间很可能出现掉铺、空铺，损失巨大。

任意提升租金是投资商铺的大忌。

业主有时看不到长远利益，但管理公司不能坐视不理，要为业主的利益着想，要为整个商场的利益着想，管理公司通过真诚的沟通和专业的建议，最终肯定能取得业主的理解。

品牌的定位与调整青岛万达购物广场开始定位于中高档购物中心，引进了许多知名品牌，男装占了相当一部分比例。

万达广场运营管理分析1. 引言万达广场是中国著名的综合性商业地产开发商和运营商之一。

作为全国最大的商业地产集团之一，万达广场拥有庞大的运营管理团队，负责广场的日常运营和管理。

本文将对万达广场的运营管理进行详细分析，包括管理结构、工作流程、运营策略以及面临的挑战和解决方案等。

2. 管理结构万达广场的管理结构分为总部管理和地方管理两个层级。

总部管理负责全国范围内的战略规划、人力资源、财务管理等工作，而地方管理则负责具体广场的日常运营和管理。

总部管理部门包括营运管理部、市场推广部、财务部等，各个部门之间紧密合作，共同推动广场的运营和发展。

地方管理部门由广场经理、销售经理、客户服务经理等组成，负责具体广场的日常运营和管理。

3. 工作流程万达广场的工作流程包括规划策划、市场推广、运营管理和客户服务四个方面。

•规划策划：在广场开发之前，万达广场会进行市场调研和规划策划，确定广场的定位、品牌形象和商业模式等。

这个阶段涉及到市场分析、竞争对手分析、人流分析等工作。

•市场推广：万达广场非常注重市场推广，通过各种渠道和媒体进行广告宣传，吸引顾客到广场消费。

市场推广包括线上线下两方面，包括广告投放、活动策划、公关活动等。

•运营管理：广场的运营管理包括商户管理、设备维护、安全管理、租赁管理等方面。

广场需要保持良好的环境和秩序，提供优质的服务，吸引更多的商户和顾客。

•客户服务：万达广场强调客户服务，提供便捷的购物体验和贴心的服务。

客户服务部门负责顾客投诉和问题处理，并不断改善顾客满意度。

4. 运营策略万达广场的运营策略包括产品策略、价格策略、渠道策略和推广策略。

•产品策略：万达广场致力于打造高品质的购物场所，吸引各个年龄段和消费群体的顾客。

广场会不断调整和升级产品线，引进具有吸引力的品牌和商户，增加顾客的选择。

•价格策略：万达广场采用灵活的价格策略，根据不同商户的定位和市场需求制定租金和服务费。

广场会与商户一起商讨，以共同实现双赢。

万达广场营销策划方案一、背景介绍万达广场是国内领先的商业地产开发和运营商，拥有多个大型商业综合体在全国范围内运营。

为了进一步提升万达广场的品牌形象、吸引更多的消费者并增加租户的销售额，我们制定了以下的营销策划方案。

二、目标与目标受众1. 目标：提升万达广场的品牌形象，增加消费者的到访率，提高租户的销售额。

2. 目标受众：广场附近的居民、上班族、游客以及当地的商家。

三、策略与计划1. 品牌形象提升：a. 组织主题活动：举办一系列主题活动，如音乐会、时尚秀、儿童游乐等，吸引大量观众参与，提升广场的知名度。

b. 合作推广：与当地知名品牌合作，开展联合促销活动，提高品牌的曝光度。

c. 社交媒体推广：利用社交媒体平台，发布有关广场的新闻、活动和优惠信息，吸引更多关注和参与。

2. 吸引消费者：a. 丰富商户品类：引入更多具有吸引力的品牌商家，提供多元化的产品和服务，满足不同消费群体的需求。

b. 提供优惠活动：定期举办优惠活动，如折扣、满减、赠品等，吸引消费者前来购物。

c. 提供良好的购物体验：提升店铺装修、标识和导航，提高消费者的购物舒适度，增加消费者的购买欲望。

3. 增加租户销售额：a. 定期培训：定期为租户提供销售培训，提升他们的销售技巧和服务质量。

b. 协助促销：与租户合作，共同制定促销方案，提高他们的销售额。

c. 提供市场调研：为租户提供市场调研数据，帮助他们更好地了解消费者需求，提供更符合市场需求的产品和服务。

四、执行与评估1. 执行：a. 成立项目执行团队，负责具体实施各项营销活动，并定期汇报执行情况。

b. 与合作伙伴保持密切联系，确保各项合作活动的顺利进行。

c. 利用互联网和社交媒体平台进行宣传和推广，吸引更多的目标受众参与。

2. 评估：a. 定期收集消费者反馈，了解广场形象和租户销售情况的改善情况。

b. 根据数据和评估结果，调整和优化营销策划方案。

五、预算与风险控制1. 预算：a. 根据策划方案的具体内容和活动规模，制定相应的营销预算，并确保预算合理分配。

万达广场调查报告万达广场调查报告（上）一、引言万达广场是中国最大的商业地产开发商之一，拥有众多的商场和购物中心。

本报告旨在对万达广场进行调查和分析，以了解其在市场中的地位和发展前景。

本报告将在以下几个方面展开论述：万达广场的位置优势、租户结构和消费者偏好、竞争对手分析、市场潜力和发展建议。

二、位置优势万达广场的位置优势是其成功的重要因素之一。

据调查数据显示，万达广场多数位于商业繁华地段，交通便利，周边住宅和商务区密集，吸引了大量的人流量。

例如，位于北京市朝阳区的某万达广场，毗邻地铁站，交通十分方便，周边拥有多个高档住宅小区和写字楼，吸引了大量白领和高收入人群。

三、租户结构和消费者偏好万达广场的租户结构是其经营成功的关键因素之一。

根据调查数据显示，万达广场的租户主要包括零售商、服装品牌、餐饮企业和娱乐设施。

这些租户能够满足消费者的各种需求，形成了完善的商业生态系统。

在消费者偏好方面，调查数据显示，万达广场的消费者主要偏好购物、餐饮、娱乐和休闲等消费形式。

他们追求品质、时尚和个性，喜欢购买知名品牌的产品。

此外，他们对于购物环境的舒适度、服务质量和价格的合理性也非常注重。

四、竞争对手分析在万达广场所在的商业地产市场中，存在着一些竞争对手。

根据市场调查，我们发现同一地区的商场和购物中心数量众多，竞争激烈。

竞争对手的产品差异化程度和品牌影响力会对万达广场的市场份额产生影响。

五、市场潜力和发展建议万达广场作为中国最大的商业地产开发商之一，市场潜力巨大。

虽然面临激烈竞争和市场变化的挑战，但万达广场可以通过创新营销策略、提升服务质量和不断完善租户结构来保持竞争优势。

此外，万达广场还可以利用大数据分析和智能化科技手段来提升运营效率和消费者体验。

六、结论综上所述，万达广场通过其位置优势、租户结构和适应消费者偏好的能力，成为中国商业地产市场的领导者之一。

在面对市场竞争和变化的挑战时，万达广场应当不断创新、提升服务质量，并利用科技手段提升运营效率。

万达商业广场产权商铺运营管理文集精选对小产权商铺经营管理的思考一、规划在前，找准定位，主动招商，形成风格。

从首层商铺的经营情况看，万达名店的经营定位是"休闲、时尚、健康"，目标客户群是18到35岁的青年人，商品定位为中档品牌专卖店，其中休闲运动服饰品牌店、各类饰品、杂品特色店、知名品牌旗舰店数量比例基本为2:1:2。

基本实现了和周边大型商场的错位经营。

目前80家专卖店盈、平、亏的比例基本是5:3:2，而去年基本是4:3:3。

应该说，前期的招商工作对后期的经营管理影响是非常重要的，南京万达购物广场处在新街口东南区，客流量大，但购买率低，比较适合做成中档的品牌专卖店，又要考虑和周边商场的错位经营和沃尔玛的客流衔接，所以开业前期招商时确定了内铺以休闲服饰品牌店、各类特色店为主，外铺以各类旗舰店为主体的招商规划，并在区域分割上严格限制，这样为商场开业后的升级提档调整和长期稳定经营打下基础。

在经过大量的分析和市场调研后，将首层定位成“休闲、时尚、健康”、适合年轻人消费的品牌店组合。

招商时放弃了很多想进场但不符合定位和规划的品牌，主动跟踪洽谈目标意向品牌。

比如我们因为将真维斯、班尼路、邦威等中性休闲品牌放在内铺主通道而他们坚决要做外铺，谈判出现了僵局。

考虑到太多的中性休闲专卖店放在外铺会影响商场整体的定位和内铺的品牌档次，我们坚持。

好不容易说服他们考虑内铺的经营，最惊险的事实却出现了。

离开业仅剩一个月，有位业主自己将铺位租给了一个不知名的内衣品牌，而刚刚签定意向书的真维斯面临无法签约，如果它不进场，班尼路、邦威、唐狮等主力品牌集中在内铺的可能性就几乎没有，商场的整个定位将遭到重创，后果不堪设想。

经过和业主锲而不舍地沟通，说明统一规划的重要性，说服业主降低租金，考虑长远利益，同时又不断引导品牌商认识到只要几个知名休闲品牌聚集在一起，就会吸引客流，形成氛围，内铺租金相对较低，未来风险会小，可能获利会更多，最终我们创造了奇迹，业主支付违约金解除合约，真维斯顺利进场，休闲品牌全部进入内铺，原先的规划守住了。

万达广场运营管理流程1. 背景介绍万达广场是一家大型综合性商业地产开发公司，专注于建设和运营高品质的购物中心和综合体。

为了有效管理和运营万达广场，制定了一套完善的运营管理流程。

本文将介绍万达广场运营管理流程的主要内容。

2. 运营管理组织结构万达广场的运营管理组织结构通常包括总经理办公室、运营部、市场部、客服部等各个部门。

总经理办公室负责整体规划和决策，运营部负责日常运营管理，市场部负责推广和营销，客服部负责顾客服务等。

各个部门之间协调合作，共同推进广场的运营工作。

3. 运营管理流程3.1 广场开发阶段在广场开发阶段，运营部参与规划和设计，并提供运营管理的建议。

这包括确定广场的业态、租户的选择和管理等。

运营部还需要与设计师、施工方等进行沟通和协调，确保广场的建设能够满足运营需求。

3.2 租户招商阶段租户招商是广场运营管理的重要环节。

运营部制定租户招商计划，确定目标租户的类型和数量，并与市场部合作进行市场调研和推广活动，吸引优质租户入驻。

运营部还负责与租户进行合同谈判和签订，并确保租户遵守规定的租赁规则和条款。

3.3 广场开业准备阶段在广场开业前，运营部需要进行一系列准备工作。

这包括设备设施的安装和调试、人员的培训和招聘、各种证照的办理等。

运营部还需要与市场部一起制定开业活动方案，并进行宣传和推广，吸引顾客前来参观和购物。

3.4 广场日常运营管理广场开业后，运营部负责日常运营管理工作。

这包括维护广场的设施设备，处理租户之间的纠纷，协调市场部进行促销活动等。

运营部还需要与物业公司合作，共同保障广场的安全和环境卫生。

3.5 客户服务管理客户服务是广场运营管理的重要一环。

客服部负责处理顾客的投诉和建议，并及时给予回应和解决。

客服部还需要进行顾客满意度调查，收集顾客的意见，以提高服务质量和顾客满意度。

3.6 广场维护与改进为了保证广场的长期可持续发展，运营部需要进行广场维护和改进工作。

这包括定期的设备维护和保养、场地的整修与升级等。

万达集团大连万达集团创始于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。

现有员工近20000人。

万达集团在全国五十余个城市投资项目，资产1000亿元，年销售额600亿元，年纳税50亿元，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，400块电影银幕，持有的收租物业面积约700万平方米。

万达集团的目标是到2012年，年销售收入超过1000亿元，净利润超过60亿元，商业地产开业80个万达广场、五星、六星级酒店超过45家、文化产业拥有1000块银幕、连锁百货超过65家，持有的收租物业面积超过1200万平方米，成为中国一流的企业集团。

大连万达集团的历史，是中国民营企业改革发展进程的缩影，是各阶段创业者艰辛奋斗、开拓进取的见证。

万达集团在实践中形成了“共创财富、公益社会”的企业使命和“人的价值高于物的价值，企业价值高于个人价值，社会价值高于企业价值”的企业核心价值观，历年来慈善捐助累计超过15亿元。

万达集团视人为核心资本，倡导和谐简单的人际关系，关爱员工是万达集团企业文化的重要组成部分。

商业地产是万达集团第一支柱产业。

集团在全国首创了订单商业地产的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产行业绝对领先的龙头企业。

石家庄万达广场项目正式启动发布时间：2008-12-30 9:34:00 人气：31 摘录：我要加盟网29日下午，万达集团在石家庄地产交易市场摘得位于裕华区建华大街及民心河两侧净面积约40公顷的[2008]031号地块。

此举标志着尖岭村城中村改造暨“石家庄万达广场”项目正式启动。

万达集团是国内著名的商业和地产运营商。

石家庄是该集团进驻的全国第29个大城市，“石家庄万达广场”是该集团开发的第35个城市商业广场。

作为省会“三年大变样”重点招商项目，“石家庄万达广场”总规划建筑面积163万平方米，总投资约70亿元，将建成集大型百货、连锁超市、购物区街、高级写字楼、五星级酒店、影城和公寓住宅为一体的城市商业广场。

万达集团管理运营模式简介万达集团是一家总部位于中国的大型跨国企业集团，成立于1988年，由王健林创立。

截至目前，万达集团已经发展成为拥有多个业务部门的综合性企业集团，涵盖了房地产开发、商业运营、文化产业、金融服务等多个领域。

组织架构万达集团的组织架构呈现出高度的分业经营和集约化管理特点。

集团下设不同的业务板块，包括万达地产、万达商业、万达文化、万达金融等，每个板块都有相对独立的管理层和运营团队。

同时，集团内还设有中央管理部门，负责整体协调、决策和战略规划。

运营模式万达集团的管理运营模式可以总结为以下几个关键要素：多元化经营万达集团以多元化经营为核心战略，通过在不同领域的投资和发展，实现业务的互补和整合，降低风险，提高综合竞争力。

通过房地产开发和商业运营，万达集团形成了一个完整的商业生态圈，在不同业务板块之间实现资源共享和协同发展。

资本运营万达集团以资本运营为核心能力，通过资本投资获取长期收益。

集团以自有资金和合作伙伴资金为驱动力，进行战略投资和并购交易，实现资金的有效配置和收益最大化。

此外，万达集团还通过发行债券和上市融资等方式获取资金支持。

标准化管理万达集团在各个业务板块中实施标准化管理，通过统一的管理制度、流程和标准，提高运营效率和协同效应。

集团内部建立了一套完善的管理体系，包括人力资源管理、财务管理、风险管理等，确保各个业务板块的运营规范、安全稳定。

创新驱动万达集团注重创新驱动，提倡内外部创新。

集团鼓励员工提出创新理念和业务模式，并提供相应的资源和支持。

此外，万达集团还积极与国内外的创新企业、科研机构等合作，进行技术创新和商业创新，不断推动企业的发展和变革。

市场竞争力凭借多年的经验积累和战略布局，万达集团在国内外市场上具有较强的竞争力。

集团在房地产开发、商业运营和文化产业等领域均有突出的市场地位和市场份额。

同时，万达集团以其丰富的资本实力和全球化战略，持续寻求海外市场的拓展和发展。

总结万达集团作为中国一家知名的综合性企业集团，其管理运营模式凭借多元化经营、资本运营、标准化管理和创新驱动等特点，提高了企业的竞争力和长期发展能力。

万达广场模式,第四代产品是“城市综合体”,核心是订单地产自从确定了商业模式,万达总部几年前搬进北京,以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源;事实证明,这条路走对了; 城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群;城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用;在规划设计中,重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动,其中,以全新理念打造的商业室内步行街,使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带,树立了良好的品牌形象;城市综合体的六大效益和为城市贡献：一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持,万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟,其开发项目已经呈现出“工业化”特征,不是一个个建设,而是一批批复制,保证了万达每拿到一个项目,便可实现快速启动;拥有大量优质商业资源是万达的又一利器,万达广场的商业大部分为只租不售,拥有1000多家签订合作协议的商家,其中有50个左右是大的主力业态,60-70个为次主力业态,这些商家都是“跟着万达走”,万达广场到哪里,他们就开到哪里,这种经营模式被称之为“订单地产”;万达订单地产的概念,主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建;其中联合协议是万达的主要特色,先寻找有意向签约合作的客户,再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式;订单商业地产在国外是很流行的商业模式,在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤,从而导致招租困难;为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢在中国,订单式模式并不容易发展,主要原因则是中国的市场很容易出现波动,主力店在还未搬进开业之前,商家都可能反悔但不会进行赔偿,因此很多租客比较抗拒这种模式;事实上,万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定,一是先谈妥主力店,等商场开业的时候,至少有50%以上的店面是已经租出,那么租金收益能够确保,万达向来是满铺开业,租金更是有保障；另一方面,万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押,还可获得一笔银行贷款,从而支撑开发所需;这种融资方式,是万达主要的资金渠道;订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说,对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段;1994年,大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部,六年里夺下四个冠军,万达就此一举成名;2000年,万达集团急流勇退,彻底离开了足球圈,把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发;至今,其率先开创的“订单商业地产”模式,让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓;尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报,使企业长久稳序发展,但它毕竟是一根难啃的骨头;在进军商业地产的几年里,万达一直在“试错”中前行创新,但时至今日,万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商,今天,人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”;从2004年开始,万达开始转为商业地产只租不售的策略;目前,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议,其中有12家是世界500强企业,万达商业广场开发到哪里,这些企业的连锁品牌就进驻到哪里;早在1999年,万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜;经过一年多的磨合,2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目,获得了很大成功;有了长春万达购物广场的成功经验,万达推广到其他城市,并跟沃尔玛、美国百胜,还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作;随后,在2001年,万达专门成立商业地产开发管理有限公司,在国内首家提出了商业地产,也就是订单商业地产的概念;接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”,“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权;这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同,然后再盖商场,以降低商业风险;这就是“订单商业地产”;在订单商业地产的基础上,万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产,走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式;到如今,从万达广场到万达电影院线,从万千百货到万达索菲特大饭店,王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”,协同发展的,则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司,以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头;我们知道,商业地产建成容易、管理难,而且万达又是在跨区域做Mall,跨区经营是对房地产企业的一次“大考”,考验的不仅仅是人才和资金,更重要的是企业的管理制度和文化事实上,在万达集团商业突围的“指导性意义”中,越来越多的发展商已经开始涉足商业地产,这似乎为万达带来了更多的竞争者;而相对于其他竞争者,万达最大的优势还是在于营运;王健林说, “我们已经运作了十年,积累了1000多个商业客户,这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的;”在万达,已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统,能够对商业动线的人流走向进行翔实分析,“这就是竞争力;”业内人士分析,重要的不是看你现在盈利了多少,而是看万达的商业模式和所有房地产不一样,而且这种企业的估值能看到更好的长远利益;万达在中国大连万达集团创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业;万达集团目前在全国50多个城市投资项目,已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店,是中国商业地产行业领先的龙头企业;万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心,万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先,无数合作者都先后选择了万达,并在合作过程中坚定了这种合作关系,获取了巨大的成功;很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……凤凰涅盘：三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流,单打独斗形不成合力;2001年,万达广场第一代开始出现;位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心;此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流,给了无数投资者进入商业地产的机会,因此大受追捧;经营初期,由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后,主力店以外的各个小商铺只能单打独斗,整体形象混乱,人流分散混乱,经营并不理想;由此,万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折;万达很快做出了调整,提出了第二代开发模式——纯商业组合店;第二代组合店模式业态布局尚欠火候,未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步,项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加,引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式;但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺,而被白白浪费,经营者们过高的期望值并没有如期实现;事实上,第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的,而不是卖商铺卖出来的万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后,万达进入了第三代万达广场的开发;在万达第三代商业模式下,万达广场包罗万象,无所不能,一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街;几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,步行街的每一层都通往各主力店,通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流;如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话,集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心;万达广场到哪里,就把繁华带到哪里;创造传奇商业模式领跑中国万达选址从“选”商圈到“造”商圈涉足商业地产之初,万达项目多选择城市的核心商圈,借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势,以保证中小业主的投资收益;但早期万达商业广场以带租约销售模式,大多将商铺分割出售给中小投资者,靠销售平衡现金流;但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性,以及经济环境和投资者心理的不成熟,万达广场也因此经历了一些挫折,商户过高的投资回报期望没能实现;在万达商业模式向第二代过渡的过程中,虽然项目面积加大,业态也增加,但因为各门店之间的互动没能有效建立,项目的潜力并没有真正发挥出来;当万达的第三代商业模式出现,“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳;由此,万达的选址体系发生了重大变化,大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带;万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带,而万达所要做的正是启动这些区域,通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展;万达选友顶级品牌联袂,成就国际万达万达之所以能够成功,与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系;对于选友,“国际万达”的辞典里有这样一条标准,那就是：合作伙伴是国际级;至今,以这样的标准选择合作伙伴,万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”,30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴;此外,为了保证合作伙伴能赚钱,万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益,达成双方的利益最大化;8年前的万达从做订单式开发开始,随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进,有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验,万达进行商业开发的准确性才能不断提高,甚至已经可以保证场场旺铺;规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中,万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用,万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构,由来自建筑设计领域及开发领域的众多精英人才组成;万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节,还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构,研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才,更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分;在每一座万达广场招商开始后,规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备,规划至每一个商铺、设计至每一个细节,尽量避免商家进场后进行改建,减少浪费,同时也是对入场商户负责;选择万达追随创造商业奇迹的领军者在每一个城市综合体,入场项目能不能实现真正的旺铺经营,一方面源自建造者的前期规划和后期管理,更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”,在万达广场,仔细观察你会发现,一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里,也正因此,很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……。

万达广场的运营管理1. 引言随着城市化进程的不断加速，购物中心成为城市中重要的商业地标之一。

作为中国知名的商业地产开发商，万达集团已经在全国范围内建设了大量的购物中心和商业综合体。

其中，万达广场以其丰富的商业配套和优质的服务而备受消费者的喜爱。

本文将围绕万达广场的运营管理，从人力资源管理、商家管理、物业管理和市场营销等方面进行探讨。

2. 人力资源管理万达广场作为一个庞大的商业综合体，对于人力资源管理有着严格的要求。

首先，万达广场注重对员工的培训和培养，以确保员工具备丰富的专业知识和良好的服务态度。

其次，万达广场积极营造积极向上的工作氛围，提供丰厚的薪酬福利和良好的职业发展机会，以吸引和留住优秀的人才。

此外，万达广场还采取灵活的员工排班制度，保证人力资源的合理调配。

3. 商家管理万达广场的商家是广场运营中不可或缺的一部分。

为了保证商家的经营效益，万达广场采取了多种管理措施。

首先，万达广场与商家建立紧密的合作关系，定期召开商家会议，交流经验和解决问题。

其次，万达广场通过租金、广告费等形式收取费用，来保证商家的租金缴纳和承诺的履行。

此外，万达广场还对商家进行评估和考核，及时调整商家的合作方式，以适应市场需求。

4. 物业管理物业管理是保证万达广场正常运营的重要环节。

万达广场注重保持广场的日常清洁和维护，定期进行设备设施的检修和维修。

此外，万达广场还配备了安保人员和消防人员，确保广场和商家的安全。

同时，万达广场还注重环境保护和资源节约，积极推行绿色环保措施，如垃圾分类、节能减排等。

5. 市场营销市场营销是万达广场吸引和留住消费者的关键。

万达广场通过多种渠道进行宣传推广，如电视、广播、网络和社交媒体等。

此外，万达广场还举办各种特色活动和主题展览，吸引消费者的关注和参与。

同时，万达广场还与周边地区的企业、学校等建立合作关系，进行联合促销和集团购买等活动，扩大消费者群体。

6. 总结万达广场的运营管理是一个多方面的综合工作，需要在人力资源管理、商家管理、物业管理和市场营销等方面做出合理的安排和管理。

万达经营模式运营管理简介万达集团（Dalian Wanda Group）是一家总部位于中国大连的跨国企业集团，由中国商业巨头王健林于1988年创立。

万达集团主要经营包括地产开发、商业管理、金融投资、文化旅游等多个领域。

万达集团的经营模式运营管理非常重要，它旨在实现持续增长和持续盈利。

经营模式万达集团的经营模式基于多元化发展战略。

该模式将不同的业务板块进行整合，通过互相支持和协同作用，实现业务之间的良好衔接与无缝对接。

万达集团的多元化经营模式包括以下几个关键要素：地产开发万达集团在地产开发领域具有强大的实力和丰富的经验。

该集团通过购地、规划、设计、建设、销售等一系列流程，开发高品质的居住、商业和办公楼宇等房地产项目。

通过地产开发，万达集团实现了对资本的有效运作，为集团的其他业务板块提供了稳定的现金流。

商业管理万达集团的商业管理板块主要负责管理和运营万达广场、万达购物中心等商业地产项目。

该板块通过引入国内外知名品牌、提供专业的物业管理和运营服务等方式，为商业地产项目带来良好的租客结构和高品质的消费体验。

商业管理板块的成功运营为万达集团带来了可观的租金收入和业务增长。

金融投资万达集团的金融投资板块致力于对各种金融资产的投资和管理。

该板块通过投资股票、债券、基金等金融工具，实现对资本市场的参与和利润增长。

金融投资为万达集团提供了多元化的投资回报，并为集团的整体业务提供了支持和保障。

文化旅游万达集团的文化旅游板块是其多元化经营模式中的重要组成部分。

该板块通过投资和管理文化娱乐设施、旅游景点等项目，推动中国文化产业的发展，并带动相关产业链的增长。

文化旅游板块的成功运营为万达集团带来了良好的品牌形象和巨大的市场影响力。

运营管理万达集团的运营管理是经营模式的关键环节，它涵盖了企业内部的各个方面，包括战略规划、组织结构、人力资源管理、财务管理、市场营销、供应链管理等。

通过有效的运营管理，万达集团能够实现高效运作、降低成本、提高效益，并持续增长和盈利。