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IT项目的外包管理教材(PPT 96张)

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IT项目管理培训教材(PPT 78张)

IT项目管理培训教材(PPT 78张)

有力的支持。
北京林业大学信息学院 李维 IT项目管理
29
网帖-刚接手项目该干什么
• 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个
项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想
做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度 决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项 目计划产生直接的影响。 ——网帖
项目集成管理的过程
制订项目章程
制定项目章程develop project charter • 项目章程是开始一个项目或项目阶段的正 式授权文件。在项目阶段授权的情况不常见。 • 项目章程体现项目方向。
项目章程的内容
– 项目目标
• 项目背景/商业价值、 • 交付物、成本、时间、可能风险、里程碑
– 项目经理及其职权。
复习一下
• 项目经理要参与项目章程的制订。为了进一步形 成自己对项目的理解和判断，他最好是（）： • A.会见项目发起人 • B.收集组织关于类似项目的资料、文档
C
• C.参考项目工作说明书project statement of work • D.参考合同工作说明书contract statement of work
简单来说：制订项目章程；制订项目计 划；指导和管理项目执行；监控项目工 作，实施整体变更控制；结束项目或者 阶段。
发起 项目
实施整体 变更控制
监控 项目工作
工作绩效信息
制定项 目章程
制定项 目管理 计划
指导和 管理项 目执行
结束项 目或阶 段
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
11
项目集成管理贯穿5个过程组
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理

项目管理案例项目外包 ppt课件

项目管理案例项目外包 ppt课件

ppt课件
18
问题
【问题3】 试结合自己的项目经验，讲述项目外包中 如何避免风险，使得收益最大化
ppt课件
19
问题三解析
外包是企业利用外部专业资源为已服务，从而达到降低成本、提 高效率，充分发挥自身核心竞争力，乃至增强自身应变能力的一 种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。
外包有风险，选择需谨慎
选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定；对于外包商 应从多个方面评估。
确定自己的企业适合部分外包还是整体外包。
选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给 若干厂商、而不是一个厂商来完成。
项目外包期间，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目 实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解 不一致性。
投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评， 于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付40％外包费用，时间 锁解除，系统正常运转。
ppt课件
4
问题
【问题1】对CSAI、张工、外包单位在这个项目开发 中的行为进行点评
ppt课件
5
问题一解析
首先，在项目立项之前，CSAI的可行性分析有误，高估自己的能 力，承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务，给项目实施带 来极大风险；
ppt课件
8
问题一解析
关于项目经理张工： 首先，专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险，项目开展一 个月，才发现不能完成；
ppt课件
9
问题一解析
阅历经验不足，通过外包规避风险是一个不错的方法，但是签合同时 没有明确系统一致性，使自己处于被动状态；
ppt课件
10
问题一解析
职业道德水平差，系统分解后全部外包，已经使风险最大化，而自己 在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；

学习资料项目外包与合同管理(PPT 65页)

学习资料项目外包与合同管理(PPT 65页)
赔偿；如果可以，能获得什么赔偿？
2020/8/15
4
经济合同的定义与要素
经济合同是法人/自然人之间为了一定的经济目的而 签订的用于明确相互权利义务关系的协议。
有效的经济合同必须具备下列几个条件：
当事人必须具有签订该经济合同的权利能力和行为能力 合同必须是双方当事人真实的、完全一致的意思表示，是
同价中考虑风险，合 同价高；而且签订合 同前的准备工作时间 长、要求高 承包商：管理任务繁
合理分担风险
重
单 价 合 同
业主和承包商 分担风险
是一件困难的 事情，合同实 施中双方可能 对某些风险由 哪方承担产生
业主获得 合理的合 同价格， 双方都有 积极性
双方的管理工作任务 重，承包商可能对某 些情况索赔工期和成 本，处理索赔费时费 力
所需 专业 人员
1
2
3
上海某房地产项目
通过公开竞争性招标，海南某建筑公司中标； 中标价8000万元，业主发出中标通知书，并在其中
要求海南公司在28天内签订承包协议、进点施工； 因各种原因，未能在28天内签署协议，海南公司在
第28天进点开工； 后因双方发生分歧，无法签署协议，业主要求海南
公司撤出现场，想要另选承包商； 海南公司提起诉讼，要求业主继续履行合同。 如果业主一定要另选承包商，承包商是否可以获得
2020/8/15
6
合同订立的过程
合同的订立必须经过要约和承诺这两个过程。 要约，又称发盘或报价，是一方当事人以订
立经济合同为目的，向另一方所作的意思表 示，即通知对方，表明自己有按一定条件与 对方订立经济合同的愿望。发要约的一方， 称为要约人；对方，称为被要约人。
2020/8/15
7

十一讲外包管理PPT文档共27页

十一讲外包管理PPT文档共27页

20
邀请建议者
问题：实现一个需求的方法有多种多样，如何选
择？
复杂项目的两阶段选择方法
首先初选一些申请者，然后签订备忘录，要求他们提 交更详细的说明，此时可以对这些申请者付一些钱
在详细说明的基础上进行协商
19.07.2021
上海交通大学计算机系
21
建议书的评估
建议书的详细评估 会见供应商代表 演示 访问 现场测试
19.07.2021
上海交通大学计算机系
16
需求分析
19.07.2021
上海交通大学计算机系
17
制定评估计划
确定如何对建议书进行评估的方法
定义对必须的需求满足程度的方法，定义对期待的需 求满足程度的方法
定义质量检查的方法和质量与价格进行权衡的方法
19.07.2021
上海交通大学计算机系
18
十一讲外包管理
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
程碑时不付任何款
成本补偿合同：在固定价格的基础上在加按期交
付奖
19.07.2021
上海交通大学计算机系
13
订约方选择
开放的(Opening Tendering Process) 限制的(Restricted Tendering Process): 被邀
请的供应商

外包管理PPT课件

外包管理PPT课件
➢ 产业增长速度：研究产品所在整体产业的升 级速度
➢ 供应商数量：可供选择的供应商数量
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
13
“自制/外包”决策分析步骤：两阶段
➢ 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
在顺利地疏通了销售流通环节后，美特斯·邦威又发现生产环节占去了从订单到服装 上市环节的最长一段时间，自己和生产厂之间的沟通也必须要加快，美特斯·邦威开始 自己花钱给加工厂上ERP，先在几个重点厂试验，然后就全面推广，这样美特斯·邦威 就能随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。
。
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
17
基于MICK-4FI资源运营模式
➢ 赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重 要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了 企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源 （Material）、信息资源（Information）、资金性 资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四 类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知 识为主类，其下再分为若干子类。
——《The core competence of
corporation》 1990年“Harvard business
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
3
外包的概念和理论发展
外包是指通过合约把公司的非核心业务 、无增值收入的生产活动包给外部的“ 专家”。 ——美国外包协会

服务外包项目运营管理方案PPT课件

服务外包项目运营管理方案PPT课件

➢人机料法环
01 机，关注现场生产中的电脑设备、话机、系统等辅助生产用具。双11业务高峰 期间设备运作是否正常，系统是否稳定，网络是否顺畅等。
02 料，新项目人员业务知识不扎实，密切关注座席接线过程中的业务服务 流程及作业步骤。可适当进行录音监听。
法，关注座席服务过程中是否遵循服务流程，知话库，话术指
1.找出原因，巧妙弥补； 2.找准示好的时机； 3.传递观点上的相似，表达行为上的相似。
➢传递热情的服务态度
热情 服务
主动 服务
适度 热情
热情是吸引客户的法宝
1.以软化的肢体语言表达热情：礼貌而有热情的握手，真 诚的微笑，利于传递热情的姿势； 2.温暖人心的声音：音量、语速、音调、配合客户的特点。
2个月
产品质量及各项业务指标 ＞客户预期
后勤环节
1.感受项目内务后勤服务是否体贴温馨让前台生产无后顾之忧； 2.收集整理各项问题点可进行针对性，人性化改善，务必做好后勤服务。
1.班组最小经营单元，兵头将尾的管理能力及士气将直接影响这个班组生
班组管理环节
产力及士气； 2.熟悉各班组长管理方式及方法，融入到班组单元内去深入感受；
2
指标管理
➢指标管控措施 ➢指标案例分析
➢指标管控措施
客户关注的就是项目服务的地方，各项指标优异达成也是客户满意度提升的重要环节。所以指标管 理及达成也是项目管理人员要重点关注及管理的方面（即使合同不考核）。具体控指标方式方法如下：
指标达成方式方法
• 合理化建议征集
优秀咨询口径：员工在实战中总 结的有效话术，全员复制。 合理化建议：员工可以根项目的 实际情况提报合理化建议让员工 参与到项目的环镜改造中来。
成立读书会，实施精英计划等方式方法进行能力提升，同时能够达到分流管理、团队维稳以及为项目进行人才储备的

IT外包服务项目.pptx

IT外包服务项目
“外包”-----让企业更具核心竞争力
深圳普腾睿达科技有限公司
什么是IT外包
IT外包的英文IT Outsourcing 是指企业 IT部门的职能全部或部份外包给专业的 第三方管理，集中精力发展企业的核心 业务。
还包括搞技术含量高附加值的应用系统 和业务流程外包服务，协助企业用较低 的投入获得较高的信息化建设和应用水 平。
建网时没有具体要求，未考虑以后的规划 网络安全隐患（操作人员不按相关操作） 相关领导对企业网络认识需要一个过程 网络经济带来人才流动的问题：
A、企业网络专业人才升迁机会少 B、从事琐碎工作，没有工作动力热情 C、单一的工作环境无法发挥和提升 D、工作成绩难以被肯定或认可 E、配备人员有限，工作量大，思想压力大 网络应用开发不高，琐碎的事情让管理员没时间开发网络
深圳普腾睿达科技有限公司
企业自身问题
企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做 到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系 统的管理程度；由于上述原因导致的企业对IT 的投入在很大程度上未能得到应有的回报，累 计效率损失严重，不能实现对核心业务的有力 支援和保障。
深圳普腾睿达科技有限公司
企业网络系统故障频率高和系统利用率低的原因：
深圳普腾睿达科技有限公司
IT外包的背景
发展：随着IT技术和 管理思想的不断成熟和发 展，IT外包的概念逐渐在企业的视野占据一席 之地。2000年IT外包市场超过1000亿，而发 展至今天，显然IT外包不仅是九十年代出现的 一闪而过的趋势，而是已经成为很多公共和私 人组织所采取的必然选择。
深圳普腾睿达科技有限公司
深圳普腾睿达科技有限公司
从IT基础架构外包、应用系统外包、到 业务流程外包，中小企业的需求都在逐 渐释放，推动整体市场的快速发展，与 大型企业共同成为市场需求的主体，大 型企业整体景气复苏创造了良好地投资 环境，

IT系统实施与IT外包管理.ppt

服务保证：服务保证是对服务真正有自信的重要 标志。
定价：包括以前变动的组件，不是供应商之间做 出选择的最重要的因素。
13
Relationship Management
服务水平协议（SLA） Incentives (Service Level Agreement)
责任：服务供应商拥有承担服务中断责任 的情况以及服务供应商出现这种情况应受 到的惩罚；
系统实施管理——总结
组织可以使用什么战略来更有效地管理系统实施过程？
➢ 管理阶层对步骤的支持与控制是重要的，就如同处理每一 个系统项目中的风险一样。有些公司经历了组织对于变革 的抗拒。项目风险因素可以在项目管理的权变方法下获得 一定程度的控制。系统开发项目的风险程度决定于下面三 个维度(1)项目规模；(2)项目结构;(3)技术经验。每一个项 目的风险程度将决定外部整合工具、内部整合工具，正式 规划工具与正式控制工具的合适组合。
网上服务水平协议必须是相互制约的，以 至于处罚措施贯穿整个服务链.
最成功的合作关系是强调目标分享,帮助所 有的合作者获得合理的回报。
14
选择外包的原因
总经理出于对成本与质量的考虑
➢ IT成本与响应速度是至关重要的。
➢ 供应商从哪几方面可以节省成本?
严格控制制造成本中的额外津贴;
大胆利理
王茜 博士/副教授
Tel:84113643 mnswq@ Wangqian_dlut@
1
变革管理对信息成败的重要性
Information Systems Problem Areas(信息系统问题的种类)
系统实施成败的原因
系统实施管理——总结
为什么如此多的信息系统项目失败？主要原因？
➢ 在系统建置时未能处理好其相关的组织变革过程。造成信 息系统失败的主要原因包括: (1)系统开发过程中，使用者 参与不足或不当；(2)缺乏管理阶层支持；(3)系统开发的 高风险与复杂度；(4)实施过程的管理不当。企业资源规划 项目与企业流程再造的失败率很高，因为需要广泛的组织 变革。

外包管理PPT课件


Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
7
业务外包存在的风险
泄密的风险 对供应商的过分依赖 增加协调难度 削弱企业的新产品研发能力 控制失效
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
➢ 产业增长速度：研究产品所在整体产业的升 级速度
➢ 供应商数量：可供选择的供应商数量
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
13
“自制/外包”决策分析步骤：两阶段
➢ 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
盈亏平衡分析法 自制与外包决策分析矩阵 基于MICK-4FI资源运营模式
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
10
盈亏平衡分析法
外购费用 自制费用
N。
Innovative thinking, New concept, Fresh安k徽now工le业dge大学物流工程系11
4
外包的理论发展： 1、社会分工 2、20世纪20年代，萌芽阶段 3、20世纪80年代，走向成熟(Managing in a
Time of Great Change) 4、20世纪90年代，哈默提出核心能力的理念 5、外包的外延进一步发展
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
第11章、自制和外包决策
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge

IT外包服务项目.ppt

新乡市超越科技有限公司
企业自身问题
企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业 IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度； 由于上述原因导致的企业对IT的投入在很大程度上未 能得到应有的回报，累计效率损失严重，不能实现对 核心业务的有力支援和保障。
新乡市超越科技有限公司
企业网络系统故障频率高和系统利用率低的原因：
新乡市超越科技有限公司
数据研究表明：可节省65%以上的人员开支，并减少 人力资源管理成本，使公司更专注于自己的核心业务， 并且可以获得更专业，更为全面的稳定热情服务。
新乡市超越科技有限公司
IT外包的背景
起因：IT外包就是客户将全部或部分IT工作包给专业 性公司完成的服务模式。客户整合利用其外部优秀IT 专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发 挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的 一种管理模式。 目前，已经有60%的美国企业借助专业的IT外包服 务迅速扩展自身的业务。
建网时没有具体要求，未考虑以后的规划 网络安全隐患（操作人员不按相关操作） 相关领导对企业网络认识需要一个过程 网络经济带来人才流动的问题：
A、企业网络专业人才升迁机会少 B、从事琐碎工作，没有工作动力热情 C、单一的工作环境无法发挥和提升 D、工作成绩难以被肯定或认可 E、配备人员有限，工作量大，思想压力大 网络应用开发不高，琐碎的事情让管理员没时间开发网络
深圳普腾睿达科技有限公司
核心能力概念的理解：
是企业可以真正将自身区别于其他竞争者的能力，也 是企业赖以获得现在和未来成功的能力。在客户看来、 核 心能力也是给组织提供清晰领导地位的能力 思考“非核心”活动，是否“出类拔萃”如果不是， 是否考虑外包这些业务以更低成本，为客户提供更大 的价值。
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第一节：外包概述
1. 2.
什么是外包
3. 4.
外包的形式
外包的正面利益 外包的负面影响
第一节：外包概述
2、外包的形式
【1】活动外包：单位或企业需求链中受到质疑的元素委派给另 组织。这是一种短期的策略性解决方案，重点解决眼前发展 短期性问题。如测试外包、安全评估等。 【2】服务外包：仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，就企 义、再聚焦，或扩大到服务层面等，从而使企业更专注于其 竞争优势的业务。主要是外包那些自己不占优势、不擅长的 化和完善性的功能或服务。 【3】内包：内包（Insourcing）是外包的一种应变措施，是 完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商 己完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低 比较小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内
一、外包概述
目录
Contents Page
二、外包管理
三、制定外包战略
四、选择服务供应
五、外包的执行与
六、外包与合同
七、外包的风险管
第四节：选择服务供应商
1. 2.
成功外包的10个关键因素
3. 4.
列举潜在的候选对象
外包管理的目标
外包管理中的具体活动第二源自：外包管理1、成功外包的10个关键因素：
第四节：选择服务供应商
1. 2.
成功外包的10个关键因素
3. 4.
外包管理中的常见问题
外包管理的具体目标
外包管理中的具体活动
第二节：外包管理
2、外包管理中的常见问题：
主要关注外包项目在进度、成本、质量等方面难衡量、难管理 （1）面对众多的外包项目，怎样随时了解项目进度 （2）质量是关键，如何衡量当前的质量情况，存在问题说明 （3）怎样才能安全便捷地和承包方交互文档 （4）防患于未然，怎样及时地发现项目中潜在的问题 （5）如何衡量承包方的工作效果 在签合同之前，我们要自问一下这些问题，找出应对措施，协 和方案？特别是质量问题，下一步的各个阶段你准备采取什么措 如果没想好，那么项目在你的管控之下将放任自流。
（1）建立和维持与利益相关方（stakeholders）的信任 （2）了解组织战略目标,在商定的质量要求下，将明确的或不明确的 的需求 （3）策略性眼光和计划 （4）选择合格供应商 （5）持续性的关系管理（供应商及其他合作伙伴） （6）妥善架构的合约（与利益相关方建立明确的合同关系） （7）与有影响力的个人和团队开放沟通 （8）资深的主管的参与与支持 （9）监测和控制活动，以不断满足提供服务的承诺 （10）运用外部的专业知识，维持服务交付的连续性，实现知识转
第一节：外包概述
1. 2.
什么是外包
3. 4.
外包的形式
外包的正面利益 外包的负面影响
第一节：外包概述
4、外包的负面影响：
无法达到逾期的成本降低目标 无法达到真正的合作关系 服务品质和酬劳层面上时有摩擦 未能掌握核心技术 存在安全风险 持续改进能力降低
● 由于外包你将失去一些 ● 组织依赖于外包商 ● 额外的管理时间 ● 自身能力得不到提高， ●存在很大的失败风险
IT项目的外包管理
一、外包概述
目录
Contents Page
二、外包管理
三、制定外包战略
四、选择服务供应
五、外包的执行与 六、外包与合同
七、外包的风险管
第一节：外包概述
1. 2.
什么是外包
3. 4.
外包的形式
外包的正面利益 外包的负面影响
第一节：外包概述
1、什么是外包（outsourcing）
第一节：外包概述
许多外包以棘手的结局收场，常常是因为未足够留意与服 约内容。举例而言，最常见的错误，是允许服务供应商先行拟 这种措施无异是让一条饥饿的鳄鱼自行制定午餐内容，且允许 实上，甲方应自行订立符合账目的契约条款，以杜绝服务供应 利益。 外包开发的软件不能达到企业的质量要求，我们往往会在 推给外包商。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本 完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与 调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适 环境的评估。但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理 与关系的建立。
依据服务协议将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方 外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降 高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的 式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。重点解决 缺的矛盾。 两种认识： 一种认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或 另一种认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自 外包的关键：共识、双赢。 供应商取得效益，委托方实现战略价值，提高整体生产力
第一节：外包概述
千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反， 要双倍的管理时间。在我们决定外包软件开发的时候，我们首 用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交 前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发 只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已;后者则需要了解企 供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测 是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资 业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求 目的先决条件。
第一节：外包概述
【4】合包：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人 供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双 完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一 【5】利益关系：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行 预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现， 为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前 互联网下的外包发挥到极致就成了众包，众包的核心包含着 值的理念，强调个体，外包强调高度专业化的群体。轰轰烈烈的 证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等 员开发的产品。维基百科更是树立了一个群体创作的典范。
第一节：外包概述
1. 2.
什么是外包
3. 4.
外包的形式
外包的正面利益 外包的负面影响
第一节：外包概述
3、外包的正面利益：
降低或控制成本 专注于核心服务
服务改善
释放内部资源 资本投资减少
促进重构 其他的“杠杆利益”
● 改善企业焦点领域 ● 取得专业知识 ● 额外的管理时间 ● 品质改善 ● 获取现金流入 ● 分摊风险