跨国公司员工的八个行为习惯

良好习惯：结果导向节选自《跨国公司员工的八个行为习惯》多媒体课程包,讲师李泽尧先生结果导向的要素一般来说，企业老板都很了解什么是结果导向，这主要是因为老板每到月底都要发工资，这就是结果导向。

这个任务是死的，既然公司请了一帮人干活，到了月底，不管经营好坏，工资都要按时发，这就是结果导向。

结果导向是每个人都需要的，老板到了月底要发工资，所以他不得不强调结果导向。

结果导向强调的就是结果，它包含以下几个要素：◆站在结果的角度去思考问题结果导向首先要强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，这是结果导向的核心。

只有先考虑了结果的要求，才能做到以结果为导向，否则就是一句空话。

【案例】“招聘广告”里的“ＲＥＳＵＬＴＯＲＩＥＮＴＥＤ”如果你仔细看看《羊城晚报》或《广州日报》上的那些用英文写出的“招聘广告”，那么你一定可以发现一个最常用到的字眼，它就是“ＲＥＳＵＬＴＯＲＩＥＮＴＥＤ”，它的中文意思是“结果导向”，也就是说要求所应聘的人要是“结果导向”型的。

其实，不只是中国人的报纸这样，其他国家的“招聘广告”也是如此，“结果导向”这个词汇就是从国外引进的。

如何真正理解并做好“结果导向”，这在外企是十分重要的：许多跨国公司中素质还算不错的“人才”们，包括采购员、会计、科长等，都只是由于在“结果导向”这个问题上做得不好才被裁掉的。

具体说来，“结果导向”有以下几层含义：1．以达成目标为原则，不为困难所阻挠。

2．以完成结果为标准，没有理由和借口。

3．在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是，或者非！4．在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有：成功，或者失败！5．在工作和目标面前，没有“人性”可言，因为客观世界是没有“人性”可言的，因此再大的困难也要“拼”！6．你的事情没有做成，那就“走人吧！”同情有什么用？你需要“同情”做什么？一个老板找不到订单怎么办？他可以去对谁哭吗？7．“管理不讲情”，对部下的体谅最后不过是迁就而已。

良好习惯：服从服务——组织里的分子--------------------------------------------------------------------------------2004-01-06 ，提交: admin ，阅读: 311 ，投票，评论节选自《跨国公司员工的八个行为习惯》多媒体课程包,讲师李泽尧先生服从的含义在很多中国人的概念中，服从就是“对的就服从，不对的就不服从”。

其实这种观点是错误的。

服从是无条件的、指令下去第一时间按指令去行动。

“对的就服从，不对的就不服从”存在判断标准上的错误。

这种观念无异于宣告你比你的上司更具判断力，而且你使用的判断标准其实就是你自己的标准，而不是主管的标准。

反过来说，如果以你的标准为准，也就等于承认你的判断力比你的上司还好，所以上司的判断不算数，要以你的判断为准，所以“对的就服从，不对的就不服从”。

而实际却不然。

◆服从面前没有面子服从要强调的第一点就是——服从面前没有面子。

面对上司，要理由少一些，行动多一些。

一些企业中经常会遇到这种情况，当一些主管接受一项工作任务的时候，不是一趟就跑去把事情做了，而是先要想一想，要让交代任务的人先走开，似乎是要留下一段时间让自己想想。

其实，他们这样做的主要原因就是好面子。

马上去做显得自己好像很闲一样，实在不能丢这份面子。

这种情况在部队里决不会出现，部队里说立正就立正，向右转就右转。

一个命令下去，第一时间就要展开行动。

实际上，在服从面前没有面子。

◆服从要直截了当服从还要讲求直截了当。

就像有人戏说在家怕老婆的人在政府、在企业里才能当官，这个观点其实有其非常正确的一面。

因为“在家怕老婆”意味着对老婆总是恭敬不如从命，对老婆惟命是从，怕老婆的具体表现就是老婆一句话能让他跑得飞快。

如果在家能怕老婆，可能这个小伙子或者这个男人能够放下面子，而且做事直截了当。

事实上，企业需要这种直截了当的、没有阻力的传递过程，这是非常重要的一个参数或者指标，是管理效能的一个非常重要的方面。

第1讲习惯是企业文化，好的习惯是生产力【本讲重点】塑造员工习惯来打造企业文化八个与企业相关的行为习惯塑造员工习惯来打造企业文化一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文化。

制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。

如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。

一般来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为企业文化。

对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。

所以，本课程从员工习惯入手找到了一条务实的、可操作的门道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。

因为习惯就是企业文化。

从习惯入手做好团队工作习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。

企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法推动它。

所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。

【案例】某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具的。

两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。

”另一个则说：“你给我送过来。

”这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回去，一小时以后我来帮你们拉。

”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。

类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文化或者说员工行为习惯的问题。

人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。

第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我的部门来拉了。

”听起来很像一句名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。

但是二者表达的意思可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人们承担责任。

节选自《跨国公司员工的八个行为习惯》多媒体课程包,讲师李泽尧先生主导的含义三个人，四个包，有结伴旅行经验的人就会知道，最好的方法是把拿包的任务具体落实到个人，否则就会出现“你以为我会拿，我以为他在拿，而他以为你在拿”的情况，结果就是丢三落四。

这种情况出现的主要原因就是没有主导。

在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。

在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。

放弃主导权的具体表现是：1．我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，其结果是事情被拖下来，最后我们自己挨骂，这里的问题便出在我们放弃了主导权。

2．我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”，结果在报告完毕后，我们就把事情忘到一边去了。

3．我们错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事，而实际上他不是这样，结果让他给我们搞出些烂摊子来。

作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。

一个主管能否时常把主导权抓到手上，与其以下几方面有关：一是他的责任心和事业心，责任心强的人不敢撒手弃权放弃主导权，事业心强的人不愿意让人在其范围内胡来（卧榻之旁，岂容他人安睡？）。

主导意识是否强烈，与一个人是否有主管经验关系很大：一个有经验的主管都知道主导意识对主管人物的重要性，因为他深知，一旦放弃主导权便意味着放任自流，无所作为。

而主导的主要含义则包括以下几点：◆轮子要自己推不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。

说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。

如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

在企业工作，特别是在外企工作，非常需要这样的主导精神。

公司员工行为准则
作为公司的员工，我们将遵守以下行为准则：
1. 诚实守信，我们将诚实守信地履行工作职责，不隐瞒事实，不撒谎，不伪造
文件，不故意误导他人。

2. 尊重他人，我们将尊重他人的权利和尊严，不歧视任何人，不进行人身攻击，不侵犯他人的隐私。

3. 遵守规章制度，我们将遵守公司的规章制度，不违反公司的政策和程序，不
擅自行使权力，不滥用公司资源。

4. 保护公司利益，我们将保护公司的利益，不从事利用公司资源谋取个人利益
的行为，不泄露公司机密信息。

5. 良好沟通，我们将进行良好的沟通，与同事和上级保持良好的关系，不进行
恶意中伤，不制造谣言。

6. 积极进取，我们将积极进取，努力完成工作任务，不推卸责任，不懈怠工作。

7. 管理冲突，我们将以积极的态度处理工作中的冲突，不进行恶意对抗，不采
取消极的态度。

以上行为准则是我们作为公司员工应当遵守的基本规范，希望大家能够认真遵守，共同营造一个和谐、积极的工作环境。

跨国公司人力资源管理问题与对策近年来，全球化的发展让越来越多的跨国公司走向世界舞台，而跨国公司人力资源管理问题也日益受到关注。

由于不同国家和地区有不同的文化背景和法律规定，跨国公司的人力资源管理面临着许多挑战和困难。

本文将探讨跨国公司人力资源管理存在的问题以及对策。

一、语言和文化障碍跨国公司的员工来自不同国家和地区，拥有不同的语言和文化背景，这给沟通和协作带来了困难。

有时候，即使是同一国家的员工也可能因为文化差异而无法理解彼此的行为和想法。

比如，西方文化中倡导个人主义和竞争，而亚洲文化则更强调集体主义和和谐。

在管理跨国公司的时候，需要充分了解不同文化背景下的员工习惯和心理，及时进行跨文化沟通和培训，增强员工之间的理解和协作能力。

二、法律和合规问题由于不同国家和地区的法律规定不同，跨国公司的人力资源管理面临着不同的法律和合规问题。

比如，某些国家禁止强制加班，而在另一些国家则并不禁止。

在进行员工培训和管理时，跨国公司需要了解并遵守不同国家和地区的法律法规，保证自身的合法性和稳定性。

三、招聘和人才管理问题对于跨国公司而言，全球范围内的人才市场是非常广阔的，但是也存在着招聘和人才管理方面的问题。

一方面，跨国公司需要建立统一的招聘标准和流程，以确保人才的水平和素质；另一方面，跨国公司也需要注意招聘和管理员工的多样化需求，包括性别、种族、宗教、性倾向等方面。

同时，跨国公司还应该加强员工的关爱和培养，提高员工的忠诚度和稳定性。

四、员工福利和权益保障不同国家和地区的员工，因为所处环境和文化背景的不同，对于工资待遇、福利和权益的要求也有所不同。

在进行员工福利和权益保障时，跨国公司需要考虑员工需求的多样性，综合员工和企业的利益进行平衡和调整。

另外，跨国公司还应该在各个国家和地区建立完善的员工救济机制，保护员工的合法权益，增强员工对企业的归属感和认可度。

五、人力资源信息系统建设随着信息化的发展，跨国公司的人力资源管理也需要构建信息系统化，保证信息流通的及时性、精准性和安全性。

2009赢家大讲堂（第二阶段）讲师介绍林正大华人管理大师，LMI创办人，现为LMI机构总裁，北大、清华、复旦大学客座教授。

曾获中国十大谘询师、中国十大战略专家荣誉。

中国经营报、北大商业评论、中国企业家杂志、中外管理、销售与市场杂志专栏作者。

中国学习型组织评委会首席顾问、多家大型集团高级顾问、多家企业大学荣誉校长。

其独创之战略金三角、4D经营罗盘、5key管理模式、6C协同管理、天龙八步、浴火凤凰广受企业欢迎，并获得良好的实践成果。

林先生曾在多个国家与地区为三佰多家、二十多个行业的企业进行过谘询，主持过上千家企业内训，其中世界500强企业有110多家。

累计培训企业家数万人、经理人几十万人次，千人以上演讲上百场，最大场次八千余人。

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章义伍管理培训专家。

主要研究领域：领导力、团队管理、组织执行力和流程变革。

培训师拥有跨国公司的管理实践，同时拥有国内外一流企业的高管经历。

曾是麦当劳中国公司的创业元老，联想集团市场副总监，普尔斯马特（中国）公司人力资源总监，北京普尔斯马特有限公司总经理。

培训师是业界的先行者和导师，担任中国培训联合会副会长。

其课程以实战和可操作性著称，在培训业界广受好评。

培训师还担任包括清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的核心课程教授。

在2001-2008年连续8年被评为“中国十大杰出培训师”，曾获得“黄炎培教育专家奖”和“中国教育育才杰出贡献奖”。

培训师曾先后在北京、上海、深圳、广州等数十个城市举办公开课，迄今为止超过150000名高级管理层接受过其培训或指导。

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