绩效管理的思维方式

绩效管理的理论研究一、本文概述绩效管理是企业管理中至关重要的一个环节，它不仅直接关系到组织目标的实现，更是影响员工工作积极性和企业发展的关键因素。

本文旨在对绩效管理的理论进行深入的研究和探讨，以期为企业提供更有效的管理策略和方法。

本文将首先介绍绩效管理的概念及其在企业中的重要作用，明确绩效管理的目标和任务。

接着，文章将回顾和梳理绩效管理理论的发展历程，从传统的以结果为导向的绩效管理，到现代的以过程和员工发展为核心的绩效管理，分析其演变的原因和趋势。

在此基础上，本文将深入探讨绩效管理的核心要素，包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈等，分析这些要素之间的关系和相互作用。

同时，文章还将关注绩效管理中存在的问题和挑战，如评价指标的设定、评价过程的公正性、员工参与度等，提出相应的解决方案和改进措施。

本文将总结绩效管理的最佳实践和成功经验，为企业实施有效的绩效管理提供借鉴和参考。

通过本文的研究，我们期望能够为企业构建科学、合理的绩效管理体系提供理论支持和实践指导，推动企业持续健康发展。

二、绩效管理的理论基础绩效管理的理论基础主要源自组织行为学、人力资源管理、心理学以及经济学等多个学科领域。

这些学科的理论为绩效管理提供了丰富的框架和工具，帮助企业实现其战略目标，提升员工绩效，并最终促进组织的整体发展。

组织行为学：组织行为学主要关注员工在组织内的行为及其影响因素，为绩效管理提供了员工行为分析的基础。

该学科的理论指出，员工的行为受到个人、团队和组织等多个层面因素的影响，绩效管理应综合考虑这些因素，通过激励和约束机制来引导员工行为，提高工作绩效。

人力资源管理：人力资源管理理论强调人力资源在组织中的核心地位，以及如何通过有效的管理策略来激发员工的潜力。

绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，旨在通过目标设定、过程监控和结果反馈等环节，提高员工的工作满意度和绩效水平。

心理学：心理学理论为绩效管理提供了员工动机、态度和行为等方面的深入洞察。

2006年第1期江苏经贸职业技术学院学报总第69期绩效与绩效管理王秋阳(江苏经贸职业技术学院工商管理系，江苏南京211168)摘要：本文从绩效的基本概念出发，分析了目前人们对绩效概念的几种认识，指出了它们的差异与不足，重点分析了看待绩效管理的两种思维方式，即分析式思维方式与系统式思维方式。

系统式思维方式才是看待组织绩效的正确思路。

关键词：绩效；绩效管理；解析式思维方式；系统式思维方式中图分类号：F270．3文献标志码：A文章编号：1672—2604(2006)01—0027—02不论是作为领导人还是作为一个管理者，提升绩效无疑都是其工作的重要目标。

目前，绩效管理问题已被公认为困扰企业经理人的首要问题。

作为人力资源管理的一项重要内容，绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心，当然也是任何管理工作的重要内容。

一般认为，绩效就是结果。

比如B em ar di n把绩效定义为：“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能绩效的总和。

”把绩效定义为产出的结果与人们13常的感受相符合。

然而，由于现代市场环境的多变性，员工尤其是知识员工的工作成果的创新性特点，组织绩效目标往往难以在计划时就明确制定，而且随着情况的变化不断地进行调整修订。

另外，许多目标也难以量化，而且工作过程中涉及到的许多利益相关者的需求也不一致，对某些利益相关者来说，或许对方的工作过程本身即他们的目标，单纯地追求目标结果会导致员工的短期化乃至不正当竞争行为，忽视组织的整体利益。

基于将绩效视为结果存在不足，有的学者(如M ur phy等人)将绩效定义为：“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。

然而，由于这种观点的适用范围狭窄以及它的操作性较差，因而大多数情况下人们还是对“绩效即行为”的观点难以苟同。

正是基于前面两种观点的缺陷，“绩效即能力”的观点得到较为广泛的使用。

绩效管理1. 绩效管理:是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的整合的管理方法。

绩效管理是依据员工和他们的主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。

2 绩效管理与绩效考核的异同？异：（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。

（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段向的总结。

（3）绩效管理巨有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。

而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

（4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。

（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

（6）绩效管理能建立经历与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

同：绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。

绩效考核式绩效管理的一个不可或缺的组成部分。

通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

3. 绩效管理的重要作用？（1）有效弥补不绩效考核的不足。

（2）绩效管理可以有效地促进质量管理。

（3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。

（4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突。

（5）绩效管理可以节约管理者的时间成本。

（6）绩效管理可以促进员工的发展。

4. 管理控制系统与人力资源管理的控制系统进行比较？（p25）管理控制系统本身就是个封闭循环的环，就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：1．控制或限制2.指导和命令3.校对或检验这三个基本思想由四个逻辑相关的环节构成，即：1.预先（前馈）控制---预测，可行性分析，目标，预算，程序，规则，制度等。

定势效应人们往往局限于既有的信息或认识一、案例故事：一个客户走进了一家食品店，他对身体肥胖的老板说：“老板，我要一品脱蓖麻油。

“老板爬上了梯子，挪动肥胖的身子爬到了高处的储藏间，他打开门，拿出一大桶油把玻璃瓶倒满，关上门，从梯子爬下把瓶子交给了顾客，这真是个艰辛的过程。

又有一个客人走进了食品店，他说：“老板，给我一品脱蓖麻子。

”老板望了望储藏间，只好又爬上了梯子，打开门，再次把一大桶油拿出来把玻璃瓶倒满。

他正在关储藏间门的时候，又进来了一位顾客，老板对新来的顾客说：“你也要一品脱蓖麻油吗？”第三个顾客摇了摇头，老板说：“那好，你稍等一下，我马上下来。

”老板费力地从梯子上爬了下来，收好梯子后，问顾客：“你要买点什么？”第三个顾客说：“老板，请给我半品脱蓖麻油。

””二、正解道理：都是思维定势惹的祸，思维模式的惯性化往往导致人的判断出现误差，限制了发现问题的能力。

三、详细解读：所谓思维定势效应，是指人们局限于既有的信息或认识的现象。

人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。

有这样一个测试题目：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。

”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？当时，这个问题共有100 名被试者，但是只有两个人答对。

后来在一个特殊的场合，对一家三口问这个问题，父母都没有答对，年幼的孩子却脱口而出：“局长是孩子的妈妈，吵架的一个是孩子的爸爸，另一个是局长的爸爸，也就是孩子的外公。

”面对如此简单的问题，成年人的解答反而不如孩子的正确，这是由于成年人的思维发生了定势效应，他们认为公安局长应该是男的，按照这个逻辑去推理，自然难以找到正确答案。

对于孩子而言，“公安局长是男的”想法还没有先入为主，因而孩子跳脱了定势思维的限制，找到了正确答案。

绩效考核制度的差异化管理方式一、绩效考核制度的意义及作用绩效考核制度作为组织管理的重要手段之一，对于激发员工的积极性、提高企业绩效具有重要作用。

具体而言，绩效考核制度可以帮助企业量化员工的表现、评估员工的工作水平以及提供反馈和奖惩机制，从而推动员工个体和整个组织的持续发展。

然而，因为不同岗位、不同部门和不同员工的特点各异，单一的绩效考核制度无法全面适应所有情况，因此需要差异化管理方式来进行绩效考核。

二、制定差异化管理方式的必要性差异化管理方式是根据岗位性质、工作内容和员工个体特点等因素的不同，针对不同员工设计不同的绩效考核指标和评价标准，以期更加准确地了解员工的工作表现和潜力。

制定差异化管理方式的必要性主要体现在以下几个方面：1. 考虑多样性：不同员工拥有不同的个人特点和能力素质，制定差异化的管理方式可以更好地满足员工个体化的需求。

2. 激发动力：只有通过精准而公正的绩效考核，能够使员工明确工作目标，激发其内在动力，提高工作积极性和创造力。

3. 促进发展：绩效考核不仅可以对员工进行评估，还可以识别员工的优势和不足，为个人发展提供有针对性的培训和发展机会。

三、差异化管理方式的实施原则为了确保差异化管理方式的有效实施，需要遵循以下原则：1. 公正平等原则：差异化管理方式应建立在公正和平等的基础之上，不偏袒某一特定员工或部门，并确保评价标准的公正性和透明度。

2. 差异化思维原则：差异化管理方式要在全面考虑员工个体特点和工作需求的基础上进行设计，避免忽视员工的多样性。

3. 可操作性原则：差异化管理方式应便于操作和实施，通过明确的指标和流程，确保能够量化评价员工的绩效表现。

4. 有效性原则：差异化管理方式应具备较高的预测和解释力，能够准确评价员工的工作表现和潜力。

四、不同岗位的绩效考核差异化管理方式不同岗位之间的工作内容和目标存在差异，因此对于岗位间的绩效考核需要采取差异化管理方式。

1. 生产岗位：对于生产岗位，可以通过量化指标如产量、质量和效率进行评估。

为什么要进行绩效管理这个问题，我提炼了三个关键词：肯定，改进，提升，是绩效管理的三个境界。

首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，首先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据了考核对象越来越大的比重，一味的利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。

所以，肯定员工的成绩是绩效管理的第一个目的，第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。

在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。

其实，我说的这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。

谈完了绩效管理的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理中的一些具体方法。

很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。

MBO，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的MBO太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。

再说，KPI，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。

一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。

内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。

在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。

岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。

不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。

1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。

（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。

3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。

（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。

指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。

1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。

步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。

绩效管理分享昨天，我与大家一起分享了行动成功的《绩效增长模式》的内容，借晨会平台，我将分期与大家一起回顾这些内容。

有人讲，企业管理就是利润管理，追求利润是公司的生存之本，没有利润，企业如同犯罪。

所以，大家都要把眼光盯住利润，要把日常工作的重点放在绩效上。

在绩效管理中，只讲功劳，不讲苦劳。

为使大家的绩效管理做得更赋有成效，我们首先必须搞清楚绩效管理的目的是什么？有三个目的：1）关注利润，即要关注开源与节流。

每个部门都具有开源与节流的职责和机会，要树立大家都是利润增长的发动机，都是CEO的理念，因此，大家都要去寻找自己的利润增长点，而利润增长点就是问题点；2）关注员工潜能的开发，解决员工的心（意愿）、脑（方法能力）、手（执行力）的问题；3）关注系统方法，即掌握绩效飞轮应用问题。

从制定目标到措施方法的拟定，再到评估检查与激励，使大家的绩效不断地提升。

通过目标与激励相结合，来解决员工的动力问题；从目标到措施方法，则是提升员的能力问题；通过检查评估，不断对照目标，紧盯落实情况，提升员工的执行力。

开展绩效管理，首先要统一认识。

昨天讲了认识中的三个目的：一是为了利润。

因此，大家要关注利润增长点，寻找问题点；二是挖掘员工的潜力，要让员工的意愿、能力、执行力高度的统一一致；三是掌握一套系统方法，即绩效飞轮。

目的明确了，接下来还要消除四大误区。

第一大误区，就是绩效管理=绩效考核。

我们讲，绩效管理是一个过程，强调的是过程控制，以良好的过程，来缔结良好的结果。

让员工变“要我做”为“我要做”。

而绩效考核是绩效管理中一个不可或缺的一环，是绩效管理中的一种手段。

它重在结果，在企业发展的一定时期，这种手段的采用尤其重要。

我们公司有考核，但从严格意义上来讲，不算绩效考核，更谈不上绩效管理。

因为，绩效考核要涉及到各个部门的关键指标KPI。

在绩效考核时，主要考虑的是：考核什么、如何考核、怎样与员工的利益挂钩，这时，每位员工手上都要有一份《岗位目标责任书》。