管理者与绩效评价(1)
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对待绩效考核,我们不能简单地把它等同于绩效管理,二者既有联系又有区别。
绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节,与其它四部分共同组成一个整体。
盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。
一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念1.绩效绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面,我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。
目前关于员工绩效的定义主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为:第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面,行为是达到绩效结果的条件之一。
实际上,在绩效管理的具体实践中,应采用较为宽泛的绩效概念,即对绩效进行管理时,既要考虑投入(行为),也要考虑产出(结果)。
因此,绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面,即工作中应该做什么和如何做。
2.绩效考核绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序,以确定其工作成绩的一种管理方法。
3.绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为,即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
二、绩效管理与绩效考核的联系1.绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。
在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的,也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
管理人员绩效考核标准
首先,管理人员绩效考核标准应当与企业的战略目标和发展规划相一致。
这意
味着绩效考核标准应当明确反映出管理人员在实现企业战略目标方面的贡献。
在确定绩效考核标准时,需要充分考虑企业的使命、愿景和价值观,确保绩效考核的方向与企业发展方向一致。
其次,管理人员绩效考核标准应当具有可操作性和可衡量性。
这意味着绩效考
核标准应当能够量化管理人员的工作表现,并且能够通过客观的数据进行评估。
例如,可以通过销售额、利润增长率、员工满意度等指标来评估管理人员的工作表现,而不是主观臆断或基于个人喜好进行评价。
此外,绩效考核标准应当具有公平性和公正性。
这意味着绩效考核标准应当公
开透明,能够被管理人员理解和接受。
同时,绩效考核过程应当遵循公平公正的原则,避免主管人员的个人偏好或偏见对绩效评定产生影响,确保每位管理人员都能够在公平的环境下接受评定。
最后,管理人员绩效考核标准应当具有激励性和导向性。
这意味着绩效考核标
准应当能够激励管理人员积极工作,推动其不断提升工作业绩。
在绩效考核中,应当设立相应的奖惩机制,激励优秀表现的管理人员,同时对表现不佳的管理人员进行相应的纠正和辅导,引导其改进工作表现。
综上所述,建立科学合理的管理人员绩效考核标准对于企业而言具有重要意义。
通过与企业战略目标相一致、具有可操作性和可衡量性、具有公平性和公正性、具有激励性和导向性的绩效考核标准,可以有效地评估管理人员的工作表现,激励其提高工作业绩,为企业的持续发展提供有力支持。
因此,企业应当重视并不断完善管理人员绩效考核标准,以推动企业整体发展。
第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术(三类技术,即8种方法)(一)量表法(3个)(1)概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。
也称为等级评价法。
(2)●容易开发,对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。
●实用、开发成本小(3)●与组织战略之间常常完全不一致;●只有模糊和抽象的绩效标准,可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解,被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释;●无法为员工改进工作提供具体的指导,不利于绩效评估的反馈。
(1)概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映,该等级表将每项工作划分为各种行为级别(从最积极的行为到最消极的行为),评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
●使工作的计量更为准确。
●使工作绩效评价标准更为明确。
●具有较高的信度。
等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”,从而排除了评估者的主观臆断。
●评估结果具有良好的反馈功能。
通过等级尺度上的关键事件,评估者很容易向员工解释优势与不足,同时明确改进的方向。
●开发成本很高●操作流程复杂,需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。
(1)概念列举出评估指标(通常是期望员工工作中出现的比较好的行为),然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照,看该行为出现的频率或完成的程度如何(从“几乎没有”到“几乎总是”)的评估方法。
●内部一致性令人满意,所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中;●用使用者提供的数据针对使用者而开发,对量表的理解和使用比较便利;●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。
●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察,很难包含所有的行为指标的代表性样本;●效度有待提高;●主管人员单独考核工作量太大,不具有可操作性。
绩效答案(1)1.谈谈你对绩效的理解绩效的定义在⽂中是“经过评价的⼯作⾏为及其结果”。
这⾥⾯包含两层意思:⼀是绩效不但包含结果,也包含过程;⼆是这些过程和结果要能够评价出来,或者说要能够描述出来、能够量化。
绩效虽然是⼀个抽象的概念,但要在⼯作中能够落到实处。
这⼀点是⼯作中对员⼯进⾏绩效评价和绩效管理的基础。
2.试分析战略性绩效管理的⽬的1战略⽬的:绩效管理与组织的战略密切相关,组织战略的实现离不开绩效管理系统,⽽绩效管理系统也必须与组织的战略⽬标密切联系才具有实际意义2管理⽬的:绩效管理的管理⽬的主要通过评价员⼯的绩效表现并给予相应的奖惩,以激励和引导员⼯不断提⾼⾃⾝的⼯作绩效,从⽽最⼤限度的实现组织⽬标。
3.开发⽬的:绩效管理的开发⽬的主要是指绩效管理者通过绩效管理过程来发现员⼯存在的不⾜,以便对其进⾏有针对性的培训,从⽽使员⼯能够更加有效地完成⼯作3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么联系:(1)只有通过绩效评价这个环节,才能将客观的绩效⽔平转变形成完整的绩效信息,为改进个⼈和组织绩效提供管理决策依据(2)绩效管理的关键决策都围绕着绩效评价展开,包括评价什么内容,多长时间评价⼀次,谁来评价,怎么进⾏评价,评价结果如何应⽤,这些决策贯穿于绩效管理过程的不同环节,但却都是围绕绩效评价进⾏的(3)绩效环节技术性⾮常强,需要专门⼈员进⾏系统设计,更需要在管理实践中把握区别:绩效评价:管理过程中的⼀个局部环节和⼿段、侧重于判断和评估、只出现在特定时期、事后的评价。
绩效管理:⼀个完善的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提⾼、伴随管理的全过程、事先的沟通与承诺4.衡量⼀个绩效管理系统的有效性⼀般应遵循哪些标准(1)战略⼀致性(2)明确具体性(3)可接受性和公平性(4)信度(5)效度(6)完整性与实⽤性(7)有意义性(8)绩效辨别性(9)参与性与开放性(10)可纠正性与标准化(11)伦理性5.谈谈战略性⼈⼒资源体系的构成及其内在关系整个⼈⼒资源体系包括⼈⼒资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员⼯关系管理六⼤模块。
绩效管理——绩效考核的生命线 (1)绩效考核怎么“考” (4)HR经理为何栽在绩效考核上? (5)绩效考核的技巧 (5)绩效考核不宜“粗放” (6)关于绩效管理系统的18点重要提示 (7)如何让绩效工资有效 (11)高绩效员工成效方程式 (12)以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 (14)战略沟通提升组织绩效 (17)绩效管理的误区 (20)如何建立高绩效的工作环境? (22)运用360°绩效反馈计划改善绩效 (23)HU绩效考核方法的理论与实践 (27)企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核 (30)商业IT系统价值体现的粹炼—KPI (33)如何通过KPI建立公司的监控体系 (36)绩效管理——绩效考核的生命线一、绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。
该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能,甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。
“走形式”、“做样子”,主要原因就在于缺少员工的参与,缺少考核双方的持续动态的沟通。
绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标,同时促使员工发展。
绩效管理是一个完整的系统,该系统包括如下几部分:1.绩效计划:即主管经理与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。
许多人有这样的误解:绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。
实则不然--制订绩效计划才是最重要的。
绩效计划的作用在于帮助员工找准路线,认清目标,具前瞻性,而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结,具回顾性。
2.动态、持续的绩效沟通:即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。
有效管理员工的绩效评价与反馈绩效评价和反馈是管理团队在提升组织绩效和员工发展中的重要工具。
通过对员工工作表现的评估和给予及时有效的反馈,可以激发员工的积极性,提高工作效率,并促进员工的持续发展。
本文将探讨有效管理员工的绩效评价与反馈的重要性,并提供一些实用的方法和技巧。
一、绩效评价的重要性绩效评价是管理者了解员工工作表现、提供有效反馈和激励员工的关键工具。
它有以下几个重要的作用:1. 促进员工发展:通过绩效评价,管理者可以发现员工的潜能和不足,进而为员工提供相应的培训和发展机会,帮助他们提高工作技能和能力。
2. 激发员工动力:绩效评价可以帮助员工了解自己的工作表现,并树立明确的目标和期望。
有针对性的反馈可以激发员工的积极性,增强其工作动力。
3. 确定奖励和晋升:通过绩效评价,管理者可以确定员工是否符合奖励和晋升的标准。
这有助于建立公正的奖励体系,激励员工为组织的成功做出更大的贡献。
二、绩效评价的基本要素为了有效地评价员工的绩效,管理者需要关注以下几个基本要素:1. 设定明确的目标:明确的目标可以帮助员工了解工作任务的重要性和期望的达成标准。
管理者应与员工协商确定目标,并确保目标能够与组织目标保持一致。
2. 量化绩效指标:绩效评价需要有可衡量的指标来衡量员工的工作表现。
这些指标可以是数量化的,如销售额、生产产量等,也可以是质量化的,如客户满意度、团队合作等。
通过定量化的指标,绩效评价更加客观和可靠。
3. 多维度考量:绩效评价不仅仅是对单一指标的评价,还需要综合考虑员工在工作中的各个方面表现,如工作能力、沟通技巧、合作精神等。
通过多维度的考量,可以更全面地评估员工的整体绩效水平。
三、有效的绩效反馈方法绩效反馈是绩效评价的重要环节,它需要及时、准确地向员工传达评价结果,并给予建设性的反馈。
以下是几种有效的绩效反馈方法:1. 定期面谈:定期面谈是管理者与员工进行绩效反馈的重要机会。
在面谈中,管理者可以与员工一对一地讨论工作表现和发展需求,并提供具体的建议和改进建议。
管理会计与绩效评价管理会计是指在管理决策中利用财务和非财务信息,提供给管理者进行决策、规划、控制和评价的过程。
而绩效评价则是对管理会计所提供的信息进行评估,以确定组织的绩效水平和改进方向。
本文将探讨管理会计与绩效评价的关系及其在组织管理中的重要性。
一、管理会计的定义与角色管理会计是对组织内部经营活动进行监控和评价的会计分支。
它的主要任务是提供信息来支持内部管理过程,而不是用于外部财务报告。
管理会计通过成本分析、预算编制、绩效评价等手段,帮助管理者制定决策和实现绩效目标。
管理会计既关注财务维度的指标,如成本、收入、利润,也关注非财务维度的指标,如质量、效率、客户满意度等。
通过综合考虑这些指标,管理会计有助于揭示业务活动背后的经济实质,帮助管理者更好地理解和评估组织的经营状况。
二、绩效评价的意义与目标绩效评价是对组织绩效进行量化和评估的过程,旨在确定组织整体和个体绩效的水平,并为决策提供依据。
绩效评价的主要目标包括确定绩效水平、识别问题、改善绩效和激励员工。
通过绩效评价,管理者可以了解组织的绩效与目标之间的差距,及时发现问题并采取措施加以改进。
同时,绩效评价还能为员工提供激励,通过公平、透明的评价机制,激发员工的工作动力和创造力,提高个体和组织的整体绩效水平。
三、管理会计在绩效评价中的作用管理会计为绩效评价提供了重要的信息基础。
首先,管理会计通过制定成本和收入明细,帮助评价绩效指标中的成本效益关系。
其次,管理会计通过预算编制和控制,有助于评估实际绩效与预期目标之间的差距。
还有,管理会计通过绩效报告和绩效指标体系,提供了组织内部和外部的绩效对比信息,为评价提供了依据。
在绩效评价中,管理会计需要将财务和非财务信息相结合,全面考虑组织的绩效情况。
通过收集和分析各种信息,管理会计可以为绩效评价提供准确的、全面的、可靠的数据。
四、管理会计与绩效评价的融合应用管理会计与绩效评价的融合应用可以进一步提升组织的管理水平和绩效表现。
绩效管理职位实训作业一(1)何谓绩效考评?绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
(2)绩效考评职位的主要职责是什么?1.编制绩效制度和考核方案.(1)协助人事主管制定并完善公司绩效管理制度,不断优化绩效管理流程. (2)建立公司员工绩效考核指标体系,报主管领导和相关部门负责人审查. (3)在人事主管的领导下全面实施、推行公司的绩效考核制度.2.执行绩效考核.(1)根据公司组织机构设计及绩效考核政策,编制各岗位绩效考核表.(2)会同各部门负责人组织实施各类员工的绩效考核工作.(3)负责向各部门解释说明绩效考核制度、流程等相关内容.(4)组织对员工的绩效考核工作,确保组织绩效的顺利开展.3.提供绩效考核服务.(1)跟踪绩效考核实施过程,及时对被考核员工进行考核指导和帮助.(2)受理员工考核申诉,并进行申诉调查,提出处理方案.(3)收集各类工作岗位绩效信息,为考核指标体系建设提供依据.(4)建立并保管员工绩效考核档案,整理考核文件与资料.4.完成其他工作完成上级领导交办的其他工作.除此之外,也让我们看看绩效考核专员岗位要求:.1、沟通能力;.2、很强的激励、沟通、协调、团队领导能力;.3、很强的责任心、事业心;.4、具有较强的组织及沟通协调能力,原则性强,有较强的文字功底;.5、热爱本职工作,积极主动,为人正直,忠诚守信,工作严谨。
.(3)简述绩效考评的特点?1多因性多因性指员工的绩效高低受多翻面因素影响,主要有四方面因素:技能、激励、机会、环境。
技能指由个人的智力、天赋、教育程度、经历等个人特点决定的员工工作能力和水平;激励即员工的工作积极性,其工作积极性取决于员工的需要结构、感知、价值观等个人特点;机会指员工承担某种工作任务的机会;环境即工作环境,包括文化环境、工作场所布局、企业外的客观环境等。
绩效考核及管理第七章绩效考核及管理第⼀节绩效考核与管理概述⼀、绩效的内涵绩效是⼈们所做的同组织⽬标相关的、具有可评价要素的⾏为、⽅式和结果的集合,其描述的不仅是⼯作⾏为,也不仅是⼯作结果,是两者的结合。
⼆、绩效的性质(特点)1.多因性。
⼯作绩效的优劣不是由单⼀因素决定的。
⽽是受制于主客观多种因素的影响,⼜受到⼯作特征因素的影响;既受到员⼯⾃⾝能⼒、个性因素的影响,也与组织的制度与机制有关;同时更受到员⼯的⼯作动机、价值观念的影响。
2.多维性。
绩效既包含⼯作结果,同时也包含⼯作⾏为与能⼒,就像⼀名操作⼯⼈的绩效,除了⽣产产品的数量、质量外,原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。
因此,对员⼯的绩效须从多种维度、多个⽅⾯去评估。
3.动态性。
员⼯的绩效是会变化的,随着主客观条件的变化及时间的推移,绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭⼀时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素1.⼯作者。
⼯作者是承担⼯作的主体,其主观特性是影响绩效的关键主观因素之⼀,主要包括员⼯本⼈的⼯作技能和能⼒、⼯作知识、⼯作动机、⼯作态度和个性特点等。
2.⼯作本⾝。
⼯作本⾝主要包括⼯作⽬标、计划、资源要求、复杂程度、⼯作过程控制等。
如⼯作⽬标是否明确、⼯作⽅式是否可靠、⼯作时间是否充分,⼯作过程是否容易控制和掌握等,这些因素都将影响到员⼯的绩效。
3.⼯作环境。
⼯作环境主要包括⼯作条件、⼯作⽂化氛围、⼈际关系等。
⼯作条件涉及⼯作场所的物质条件和资源配备等;⽂化氛围涉及员⼯的精神风貌、团队精神、参与管理⽔平等。
⼯作环境虽然是外部条件,但同样影响员⼯的⼯作绩效。
4.组织管理。
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者⽔平。
管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等⽅⾯,政策包括⼈员聘⽤、培训、考核和薪酬等。
员⼯是组织中的成员,组织管理⾃然对其绩效有重要影响作⽤。