管理者与绩效评价(1)

对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。

绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。

盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。

一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念1.绩效绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。

目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。

实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。

因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。

2.绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

3.绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

二、绩效管理与绩效考核的联系1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。

通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。

如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。

但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。

管理人员绩效考核标准
首先，管理人员绩效考核标准应当与企业的战略目标和发展规划相一致。

这意
味着绩效考核标准应当明确反映出管理人员在实现企业战略目标方面的贡献。

在确定绩效考核标准时，需要充分考虑企业的使命、愿景和价值观，确保绩效考核的方向与企业发展方向一致。

其次，管理人员绩效考核标准应当具有可操作性和可衡量性。

这意味着绩效考
核标准应当能够量化管理人员的工作表现，并且能够通过客观的数据进行评估。

例如，可以通过销售额、利润增长率、员工满意度等指标来评估管理人员的工作表现，而不是主观臆断或基于个人喜好进行评价。

此外，绩效考核标准应当具有公平性和公正性。

这意味着绩效考核标准应当公
开透明，能够被管理人员理解和接受。

同时，绩效考核过程应当遵循公平公正的原则，避免主管人员的个人偏好或偏见对绩效评定产生影响，确保每位管理人员都能够在公平的环境下接受评定。

最后，管理人员绩效考核标准应当具有激励性和导向性。

这意味着绩效考核标
准应当能够激励管理人员积极工作，推动其不断提升工作业绩。

在绩效考核中，应当设立相应的奖惩机制，激励优秀表现的管理人员，同时对表现不佳的管理人员进行相应的纠正和辅导，引导其改进工作表现。

综上所述，建立科学合理的管理人员绩效考核标准对于企业而言具有重要意义。

通过与企业战略目标相一致、具有可操作性和可衡量性、具有公平性和公正性、具有激励性和导向性的绩效考核标准，可以有效地评估管理人员的工作表现，激励其提高工作业绩，为企业的持续发展提供有力支持。

因此，企业应当重视并不断完善管理人员绩效考核标准，以推动企业整体发展。

第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。

也称为等级评价法。

（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。

●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。

（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。

●使工作的计量更为准确。

●使工作绩效评价标准更为明确。

●具有较高的信度。

等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。

●评估结果具有良好的反馈功能。

通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。

●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。

（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。

●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。

●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。

绩效答案（1）1.谈谈你对绩效的理解绩效的定义在⽂中是“经过评价的⼯作⾏为及其结果”。

这⾥⾯包含两层意思：⼀是绩效不但包含结果，也包含过程；⼆是这些过程和结果要能够评价出来，或者说要能够描述出来、能够量化。

绩效虽然是⼀个抽象的概念，但要在⼯作中能够落到实处。

这⼀点是⼯作中对员⼯进⾏绩效评价和绩效管理的基础。

2.试分析战略性绩效管理的⽬的1战略⽬的：绩效管理与组织的战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统，⽽绩效管理系统也必须与组织的战略⽬标密切联系才具有实际意义2管理⽬的：绩效管理的管理⽬的主要通过评价员⼯的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员⼯不断提⾼⾃⾝的⼯作绩效，从⽽最⼤限度的实现组织⽬标。

3.开发⽬的：绩效管理的开发⽬的主要是指绩效管理者通过绩效管理过程来发现员⼯存在的不⾜，以便对其进⾏有针对性的培训，从⽽使员⼯能够更加有效地完成⼯作3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么联系：（1）只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效⽔平转变形成完整的绩效信息，为改进个⼈和组织绩效提供管理决策依据（2）绩效管理的关键决策都围绕着绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价⼀次，谁来评价，怎么进⾏评价，评价结果如何应⽤，这些决策贯穿于绩效管理过程的不同环节，但却都是围绕绩效评价进⾏的（3）绩效环节技术性⾮常强，需要专门⼈员进⾏系统设计，更需要在管理实践中把握区别：绩效评价：管理过程中的⼀个局部环节和⼿段、侧重于判断和评估、只出现在特定时期、事后的评价。

绩效管理：⼀个完善的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提⾼、伴随管理的全过程、事先的沟通与承诺4.衡量⼀个绩效管理系统的有效性⼀般应遵循哪些标准（1）战略⼀致性（2）明确具体性（3）可接受性和公平性（4）信度（5）效度（6）完整性与实⽤性（7）有意义性（8）绩效辨别性（9）参与性与开放性（10）可纠正性与标准化（11）伦理性5.谈谈战略性⼈⼒资源体系的构成及其内在关系整个⼈⼒资源体系包括⼈⼒资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员⼯关系管理六⼤模块。

绩效管理——绩效考核的生命线 (1)绩效考核怎么“考” (4)HR经理为何栽在绩效考核上？ (5)绩效考核的技巧 (5)绩效考核不宜“粗放” (6)关于绩效管理系统的18点重要提示 (7)如何让绩效工资有效 (11)高绩效员工成效方程式 (12)以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 (14)战略沟通提升组织绩效 (17)绩效管理的误区 (20)如何建立高绩效的工作环境? (22)运用360°绩效反馈计划改善绩效 (23)HU绩效考核方法的理论与实践 (27)企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 (30)商业IT系统价值体现的粹炼—KPI (33)如何通过KPI建立公司的监控体系 (36)绩效管理——绩效考核的生命线一、绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。

该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。

脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。

“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。

绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。

绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：１.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。

许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。

实则不然--制订绩效计划才是最重要的。

绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。

2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。