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华为公司人力资源管华为公司是一家全球知名的高科技企业，在电信设备和手机等领域都有着卓越的表现。
作为一家领先的公司，华为一直注重人力资源的管理，通过一套完整的人力资源机制来打造公司的核心竞争力。
一、人力资源管理理念华为公司的人力资源管理理念是“让优秀人才成就自己，成就华为”。
这一理念强调公司以人为本，注重人才的发掘、培养和管理，以实现与员工共同成长、共同发展的目标。
二、招聘体系华为公司采取多元化的招聘方式，根据职位特点和要求，进行有针对性的招聘。
招聘时首先对岗位进行分析，对职位要求进行梳理和明确，采取多种媒介渠道进行招聘，包括自主招聘、校园招聘、猎头招聘、内部员工推荐等方式。
三、员工培训与发展华为公司注重员工的发展与提升，为员工提供各种培训和晋升机会，帮助员工实现个人目标，提升工作效率和企业竞争力。
公司制定了完善的培训计划和岗位分类培训体系，为员工提供技能培训、管理能力提升、企业文化和价值观培训等，提高员工专业能力和素质。
四、员工激励机制华为公司实行基本工资+绩效工资的工资制度，通过绩效评估来体现员工业绩和贡献，并给予适当的激励措施。
公司还实行优秀员工晋升、薪资增加、职务调整等制度，为员工提供足够的晋升和成长空间。
五、员工关系管理华为公司注重员工关系的管理，建立良好的企业文化和工作氛围，促进员工之间的合作和团队精神。
公司制定了各种文化活动和福利制度，如员工俱乐部、生日会、员工奖励、年终奖等，为员工提供良好的工作和生活环境，提高员工的归属感和忠诚度。
六、员工离职管理华为公司注重员工关系的管理，但是也会出现员工离职的情况。
为此，公司制定了完善的员工离职管理制度，吸引员工留在公司，同时也允许员工自主离职。
离职员工可以享受一系列福利和服务，如人事档案办理、社保离职退款、离职证明等，为员工对公司的离职提供充分的支持和帮助。
综上所述，华为公司人力资源管理是一个完整、系统、有效的管理机制，可为员工提供完善的培训和晋升机会，提供丰厚的激励和福利，打造良好的员工关系和团队氛围，以实现企业和员工共同成长的目标。
华为人力资源体系分析华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为如今已经俨然成为了中国国产手机的标杆，在全国乃至于全世界的范围都得以销售。
但是在1988年成立的时候，华为是个只有两万元注册资本、20 个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。
它一无所有，唯一的资源是人的头脑。
在20 世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险。
到了今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化发展的征程。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996 年。
1996 年1 月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30% 的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
2000 年1 月，任正非在“集体辞职”4 周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础苏澳公司是一家生产和销售小家电产品的公司。
该公司的人力资源管理任务主要包括：招聘和选择员工、培训和发展员工、绩效管理和奖励、员工关系管理和福利管理等方面。
首先，苏澳公司在招聘和选择员工方面，应根据公司的发展需要制定招聘计划，并制定有效的招聘渠道。
同时，还需要进行面试和笔试等环节，以确保招聘到符合岗位要求的人才。
其次，在培训和发展员工方面，苏澳公司可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方法，提高员工的技能和知识水平。
另外，公司还可以设立绩效考核机制，根据员工的工作表现制定个人发展计划，为员工提供晋升和晋级的机会。
再次，在绩效管理和奖励方面，苏澳公司可以定期评估员工的绩效，根据评估结果给予奖励和激励，如薪资调整、奖金和荣誉称号等。
这可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
此外，在员工关系管理和福利管理方面，苏澳公司可以建立和谐的员工关系，组织各种团建活动，增强员工的凝聚力和归属感。
同时，公司还可以提供员工福利，如健康保险、带薪休假等，增加员工对公司的满意度和忠诚度。
与苏澳公司相比，华为公司是一家全球知名的电信设备和解决方案供应商。
华为公司的人力资源体系较为完善和复杂，包括：招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和激励、薪酬和福利、员工关系和沟通等多个方面。
在招聘和选拔方面，华为公司注重招聘优秀的人才，并采用多种方式进行选拔，如面试、测试和评估中心等。
同时，公司还有一个专门的招聘团队负责招聘工作，确保有足够的人员满足公司的发展需求。
在培训和发展方面，华为公司注重员工的职业规划和个人发展，为员工提供各种培训和自学的机会，以提升员工的专业知识和技能。
此外，公司还有一个完善的岗位轮换计划，让员工有机会在不同部门和岗位之间转换，提高他们的综合素质和能力。
在绩效管理和激励方面，华为公司采用一套科学有效的绩效管理体系，通过设置目标、评估绩效和给予激励等方式，激励员工为公司贡献更大的价值。
如何把人力资源转换成人力资本—华为人力资源管理分析—工管5班江向晨100520523华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的高科技民营公司,于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业盈利和纳税第一。
截止2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50的电信运营商中有45家使用华为的产品和服务。
华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。
目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。
从岗位上看，R＆D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％;从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小,年龄结构上呈扁平密集分布。
从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现.作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一.从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。
著名管理学家彭剑锋教授认为,华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。
很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。
所以华为的成功之道,就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新,获得自主研发能力，造就了技术华为。
华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
浅析华为的人力资源管理一、人才招聘华为一直以来非常重视人才的招聘工作。
华为的招聘标准非常严格，不仅要求员工有专业的知识技能，还要求员工有较高的综合素质和团队合作能力。
华为注重挖掘人才，并且在招聘过程中非常注重员工的发展潜力。
在招聘上，华为注重找到适合自己企业文化的人才，注重能与企业真正契合的员工。
华为还非常注重员工的多元化发展。
华为不仅会针对不同员工的个性和特长进行职业规划，还会对员工进行不同形式的培训，为员工创造广阔的发展空间。
通过这样的方式，华为吸引了很多优秀的人才加入公司，使得公司的人才队伍更加强大。
二、员工培训华为的员工培训非常注重全方位的发展和提高员工的综合素质。
华为注重将员工培养成具有创新能力、团队协作能力和领导力的人才。
华为会为员工提供各种形式的培训，包括技术培训、管理培训、专业知识培训和领导力培训等。
华为还有着自己独特的“轮岗制度”，员工可以在不同岗位之间轮岗，从而让员工可以更加全面地了解公司的运作模式和各个部门的工作方式。
这样的培训机制可以使员工在工作中不断吸收新的知识，提高员工的综合素质和工作能力。
华为还会注重员工的发展规划和职业规划，根据员工的特长和爱好制定相应的发展计划，并提供相关的培训和学习机会。
华为在员工培训方面注重量身定制，因材施教，使得员工能够更好地发展和成长。
三、员工激励在员工激励方面，华为也有着独到的经验。
华为非常注重对员工的激励和奖励，通过给予员工一定的奖励来激励员工的积极性和创造力。
华为还有着丰富的员工福利待遇和晋升机制，能够让员工有更多的发展机会和提升空间。
华为还非常注重员工的工作环境和氛围，创造积极、和谐的工作氛围，鼓励员工之间的交流和合作，营造一个良好的工作氛围。
通过这样的方式，可以激发员工们的创造力和团队合作精神，使得员工能够更好地发挥自己的才能和工作热情。
四、员工关系华为非常注重员工之间的关系和团队合作。
华为提倡“以人为本”的理念，注重员工之间的沟通和交流，营造和谐的员工关系。
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础第一篇：请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础二、请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。
在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。
各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
第二篇：请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础 2用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础答：《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
人力资源管理一、案例分析题（苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面………………………………………………………………………….. 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。
答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。
人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。
苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
这充分说明了人力资源需求预测的重要性。
同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础华为的人力资源体系基础华为的发展历程及人力资源体系建设背景……………………………………………….………………………………………请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。
工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。
（1）它是整个人事管理科学化的基础。
（2）它是提高现实社会生产力的需要。
（3）它是企业现代化管理的客观要求。
华为的人力资源体系基础:
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主动能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
这个案例中，讲了两段。
第一段的案例实质上说明了华为的企业文化，通过一个有影响力、涉及范围较广的事件，把华为的企业文化、企业价值，尤其是员工能升能降，这一反中国文化传统的价值观，给固化了，成为管理人员绩效考核、职位调整的一个依据。
第二段，则是矩阵式管理，在华为，一个HR工作人员有两个领导，一个是业务部门的领导，一个是HR总部的领导，使HR工作人员既直接与业务部门的业绩相关，又在HR工作技能上，保持专业水平。
一方面，部门业绩考核，还是本部门HR更了解，但本部门的老总，又无法在HR技能上指导本部门HR工作人员，由总部HR来统一进行HR专业技能的指导，对各部门HR来讲，有专业发展的空间，这一HR管理方式已经在许多企业中操作了。
1。
华为的人力资源管理华为作为中国最具有国际影响力的企业之一，一直以来都被人们称为“中国制造”的领军者。
华为的成功不仅源于技术创新，还得益于其出色的人力资源管理。
本文将从华为的人力资源管理模式、培养人才的方法以及企业文化等方面进行探讨。
一、华为的人力资源管理模式华为的人力资源管理模式被誉为“华为式管理”，其核心是“以人为本，以结果为导向”。
这种管理模式的特点在于，华为高度重视员工的个人能力和潜力，通过培养、激励和激励员工的工作积极性，来实现企业的目标。
1.1 以结果为导向华为的管理理念是“以结果为导向”，这意味着华为注重实际的业绩和成果，而不是只关注过程。
华为强调团队合作，鼓励员工在工作中不断挑战自我，以达到更高的业绩。
1.2 以人为本华为的管理理念是“以人为本”，这意味着华为重视员工的个人能力和潜力，鼓励员工在工作中不断学习和成长。
华为强调员工的创新精神和创造力，鼓励员工在工作中不断挑战自我，以达到更高的业绩。
1.3 激励员工华为在激励员工方面采取了一系列措施。
首先，华为建立了完善的绩效考核体系，通过考核来激励员工的工作积极性。
其次，华为通过股权激励计划来吸引和留住优秀人才。
此外，华为还注重员工的职业发展，通过提供培训和晋升机会来激励员工的工作积极性。
二、培养人才的方法华为一直以来都非常注重人才的培养。
华为的培养人才的方法主要包括以下几个方面。
2.1 培养领导力华为注重培养员工的领导力，帮助员工成为优秀的领导者。
华为鼓励员工在工作中挑战自我，发挥自己的创造力和创新精神，成为优秀的领导者。
2.2 培养专业技能华为注重培养员工的专业技能，帮助员工成为行业内的专家。
华为提供各种培训课程，帮助员工提升自己的专业技能。
此外，华为还鼓励员工参加各种行业活动，如论坛、研讨会等，加强自己的专业知识和技能。
2.3 培养团队合作能力华为注重培养员工的团队合作能力，帮助员工成为团队的重要成员。
华为鼓励员工在工作中积极与他人合作，共同完成工作任务。
浅析华为的人力资源管理
华为非常重视员工的激励机制。
在华为，员工的薪酬是由基本工资和绩效工资构成的，绩效工资的分配与员工的绩效成果密切相关。
华为制定了明确的绩效评估标准和激励政策，每年会进行绩效考核，通过优秀员工的逐级推荐和评选，获得绩效奖金、股权激励和晋升
机会等。
这样的激励机制激发了员工的积极性和创造力，提高了企业的整体绩效。
华为注重员工的培训和发展。
华为设立了专门的培训中心，为员工提供全方位的培训
项目，包括技术培训、管理培训和职业发展规划等。
公司还有一项“三百计划”，计划每
年培训300位高层次人才，通过培训提高员工的技能水平和职业素养，帮助员工在个人职
业发展中不断成长。
华为注重人才的招聘和引进。
华为注重选拔具有创新思维和团队合作能力的优秀人才，通过有针对性的招聘策略和选拔程序，招聘到适合岗位的高素质人才。
华为还与多所高校
建立了紧密的合作关系，通过实习和校招等方式，吸引优秀学子加入华为，为企业的发展
提供源源不断的人才支持。
华为注重团队建设和企业文化的塑造。
华为提倡“以客户为中心”的价值观和“多元化、大胆变革”的文化，鼓励员工勇于创新、敢于担当，形成了一种务实、拼搏和团结的
企业文化。
公司还推行了“特殊岗位”制度，通过轮岗的形式，让员工在不同的岗位间相
互交流和学习，提高员工的综合素质和能力。
华为在人力资源管理方面注重激励机制、培训发展、人才招聘和团队建设。
这一套完
善的管理体系为华为的发展提供了强大的人力资源支持，使华为成为行业的领导者，并在
全球范围内赢得了良好的声誉。
华为的人力资源体系基础（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
"究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。
华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。
1998－2000年，平均每年员工增长人数在3000－4000左右，居国内首位。
到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。
从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
华为人力资源管理分析申艳敏 15250540华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。
《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。
一．招聘华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。
（一）最合适的，就是最好的华为招聘有一系列的标准，标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能公平的去衡量每一位应聘者。
（二）强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，不会像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
华为人力资源管理分析华为人力资源管理分析华为公司成立于1988年。
它从一家年销售额不到462亿元(含22.8亿美元海外销售额)的XXXX高科技企业进入世界电信制造业，坚持以销售额的10%作为研发资金，通过技术创新抓住市场机遇。
目前，华为在国际市场上覆盖了90多个国家和地区。
在全球50大运营商中，有22家使用了华为的产品和服务。
作为中国高科技领域的领导者，华为无疑是中国最好、最成功的标杆企业之一。
华为是如何取得显著成就的？这有很多原因，但华为独特的员工激励方式也是华为的法宝。
人们不禁要问，华为是否培养了大量懂管理、技术和销售的人才，或者是否聚集了大量人才，造就了今天的华为。
人才作为现代企业的战略资源，是企业发展中最重要的生产要素之一。
华为总裁任从一开始就有很强的人力资源意识。
著名管理学家彭剑锋教授认为，华为是深圳第一家将人才视为战略资源的企业。
他提出人才是企业的第一资源和最重要的资本，当时有很强的超前意识。
当时甚至现在许多企业仍然停留在人力成本控制的观念上，而任很早就提出了人力资本先于金融资本增长的观点。
因此，华为的成功在于探索一种有效的激励机制，在实践中积累高科技人才，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜力，建立大型研发团队，通过技术创新获得自主研发能力，打造一个技术型华为。
营销华为和管理华为。
《华为基本法》明确规定，管理有效的员工是华为最大的资产；人力资本是华为价值创造的主要因素，也是华为持续成长和发展的源泉。
华为将人力资源增值目标视为其战略目标之一。
华为将这些视为其核心价值观。
华为有24000名员工，其中85%以上拥有学士或以上学位。
自成立以来，华为发展迅速，员工数量迅速增加。
1988年14支，1991年XXXX 800支，1 997年5600支，1999年15000支，xxxx XXXX深处的芬芳依旧美丽，适合宁静。
在这寂静的红尘中，最好是安静的为自己打开一扇般若门，把所有的浮云从红尘中驱逐过去，只留下一颗琉璃心和一朵莲花，粥和米饭，墨水和墨水来度过这转瞬即逝的时光。
华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
二、华为的人力资源管理体系构成1．华为的招聘之道——招聘七大原则2。
薪酬制度3。
激励体系4.知识型员工管理知识型员工管理—-内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝. 深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。
内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。
5.员工的培训与发展6。
独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。
1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒,是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种. Eg：曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭!”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。
这就是工作分析所要做的工作。
工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。
在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。
华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。
同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。
各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。
正是这些先进的人力资源管理理念，使深圳华为公司，从一个名不见经传的民营企业，在短短十几年时间里，发展成为利润最高，研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
