从100-1等于0说起

从100-1=0说起--(在过程控制中创造完美)

有这样一个等式：“90%×90%×90%×90%×90%=？”从数学上计算，结果是59%。如果抛开简单的

数学计算，这个等式能说明什么问题？

从小到大，无数次应对各种考试的我们都知道，60分是个及格线，100分似乎遥不可及，而90分

已经是一个可以自豪的分数了。工作中也是如此，很多人认为“把工作做到60%太危险，会被公司炒鱿

鱼；做到100%太累、太辛苦，也不太现实；把工作做到90%就很不错了”。这种说法似乎很有道理，但

工作的过程是由一个一个细微的环节串联而成的，每个环节都以上一个环节为基础，各个环节之间相互

影响的关系是以乘法为基准并产生最终结果，而不是百分比的简单叠加。环环相扣的一系列过程结束后，

“很不错”的90分最终带来的结果是59分——一个不及格的分数，这就是过程控制效应。

100-1=0——过程控制中的小瑕疵会造成毁灭性的后果

过程控制就是对任何事物的发生、演变在发展全过程即事前、事中、事后进行全方位评估、实施监

督、检查、改进。过程控制是一门学问，其特征是对整个环节和过程的每个要素关注、跟进和确保，否

则就是不完整，就是不合格，所有基础工作都会变成一纸空文或一场空谈。从另外一个角度来说，过程

控制中的一个小瑕疵往往会造成毁灭性的后果，前功尽弃，把上述乘法等式换成一个减法等式，就是：

100-1=0！将100中的“1”漏掉将是怎样的后果！ 美国哥伦比亚号航天飞机，因为一个橡胶垫圈的质量不合格导致了坠毁悲剧的产生；

执行不能打折，我们需要把前面的90%换成100%，需要我们100%的人在100%的时间里，按照100%

的标准，100%地执行以达到100%的目标；这就需要不断进行批判性的思考，不断地在每一个过程、每

一个环节进行检讨、反馈和修正，努力发现和消除在任何一个角落可能存在的“-1”的因素。

过程控制是一种文化、一种意识

不动手就无法参与过程，也就无从发现过程中的瑕疵和问题。在二战后的崛起过程中，日本最初也

是采用低成本模仿的方式开始自己的制造业。只要是在市场上发现的新工业品，他们都可以仿造出来，

再以低价出售。成本是降下来了，但质量总归要粗糙些，市场竞争力也要明显落后于西方国家。然而现

在的日本制造几乎是质量优良的代名词，根本原因就是日本在20世纪50年代开始的以过程控制为关键

的质量革命.完全的、激烈的市场竞争很快教会了日本商人在过程控制中创造价值。

过程控制，看起来是一个按部就班、枯燥乏味和平淡无奇的事情，细分的每一个过程也似乎十分简

单、容易，而问题往往就会因这种漠视而产生，这就需要耐心，需要对过程的挚爱和重视。人们一般更

喜欢描绘一幅激动人心的宏伟蓝图与远大战略，很少为实现的过程做精细的考量，习惯于讲必要性讲重

要意义，习惯于评头论足或指手画脚，却难以对眼前自己所面对的各个环节去体验去检测去改进，在亲

力亲为中敏感地认识到每个过程的可能性缺陷。当我们看到西方人做什么都按程序一板一眼、不省却一 些微不足道的环节时，往往认为他们“傻”，认为他们不灵活，不知道变通。殊不知正是这样严格执行

流程，控制好每个细节，才达到了更高的精确度，堵塞了可能的漏洞。只有当适当的人在适当的时间开

始关注过程、过程控制的理念、意识渗透到一个组织的任何一个角落、并成为组织文化的一个部分的时

候，一个组织才能完整地落实一项计划。

科学管理的发展史很大程度上就是过程控制工具的应用史

过程管理、过程控制是一个不断反复循环的过程，目标是为了创造完美的服务和产品。从某种意义

上说，管理就是控制，管理学的发展史实质上又是一部过程控制的思想史，或者说是关于过程控制管理

工具应用的历史。从“泰罗制”的标准化管理，到戴明的质量环，再到GE的六西格玛、丰田的精益生

产方式，从全面质量管理到流程再造，从控制论到《执行》，一再重复和强调的就是：任何管理都是靠

过程控制完成，只有在过程控制中才能创造完美，达至管理的最高境界。

“现代管理之父”戴明推动日本掀起了质量管理热潮，被日本人尊为“质量之神”，赢得了“第三

波工业革命之父”的美誉。他不停地灌输质量散布在生产系统的所有层面的观念，更指出质量不良的责

任中有85%以上可归咎于管理不当，质管制度的施行应采取强硬手段。由戴明归纳出的“管理十四要点”

被称为日本工业转型的基石，其开宗明义地强调：通过用百分之百检验的理性做法来提高质量，往往太

迟、无效，且浪费金钱，质量并非由检验而来，而是由改进生产过程获得，把过程控制摆在了质量管理

的首要位置。

精益生产方式JIT(Just In Time)是美国麻省理工学院数位国际专家对日本汽车工业的生产方式的

赞誉之称。精益生产方式实质上是一种生产管理技术，其目标是通过只在需要的时候，按需要的量，生

产所需的产品，精益求精、尽善尽美、永无止境地追求零缺点、零浪费、零灾害等七个零的终极目标。

精益生产要求加工过程的每一个工序达到最好水平，追求无缺陷，强调“第一次就做对”。

六西格玛在管理观念上的最大突破是强调管理者在日常监控中投入的程度，被视为摩托罗拉、GE

等跨国公司控制产品合格率的最有效方法。六西格玛的最大意义就是在实施过程中提出了三个基本要

求：一是无论把重点放在什么方面，都要把过程视为成功的关键载体；二是要在事件发生之前采取行动，

而不是事后做出反应；三是要对那些常常被忽略的经营活动养成习惯，制定有雄心的目标并经常进行评

审，重视问题的预防而非事后补救。在GE公司里，有一支“绿带”队伍，他们的业务时间是参加质量

控制项目，地毯式搜索每一个工作角落，对企业生产和经营过程的错误和浪费进行关注，有问题即有反

应。这已经不是简单的控制方法，而是把过程控制渗入到企业内部文化、人员激励、考核和提拔中，成

为实现企业理想与共同愿景的中心环节。

重结果还是重过程——过程控制是“走过场”、“磨洋工”的克星

究其本质，过程控制就是明确“如何做”与“什么结果”的关系问题。“什么结果”解决的是结果

的问题，而这个结果是由每一个环节、每一个细节的“如何做”构成的。过程是产生结果的一系列行为，

过程控制就是把“如何做”和“什么结果”有机结合起来，围绕结果对“如何做”的过程中可能或已经 出现的问题不断进行监测、检查、反馈、统计、核查、评审、分析、纠正。一方面强调“过程”中的每

一个环节和要素；另一方面强调“控制”的手段和方法，确保每个环节的运作顺畅。

重结果还是重过程？这一问题在高新技术企业尤其普遍。许多企业在进行新产品研发时，往往把所

有的注意力寄托在开发产品的结果上，而不注意建立产品规范化研发与流程控制，忽视或取消产品品质

保证的过程，这会增大产品研发成功的风险。我们经常听到这样的说法：“不管采用什么方式，只要能

把新产品研发出来就行”，仅仅关心产品结果、表现形式，把希望寄托在研发人员的“自由创作”基础

上。而由于高科技产品的隐含性，研发人员单个人认知能力的局限，必然导致开发过程中的缺陷，没有

相应的质量控制、文档管理、双人复核、测试等各个阶段的保障，往往会造成很多隐患。核心技术人员

走了，企业就崩塌。对一个好的项目，只重视可行性分析而不重视通过不可行性分析搜索那些可能存在

的风险和缺陷，这也是中国软件业规模远远落后于印度的根本原因之一。只有在过程控制中把各种可能

性问题想透想深，解决问题与防范风险的措施才会彻底，才会有针对性。

有效运用“细节—规范—过程控制”原理

查隐患、找漏洞是过程控制的法宝。质量检验、质量控制的理念不仅可以运用在工厂生产环节，也

应该在政府、公共管理、行政事务中得到应用。公路建好了、改建了，但标识不清楚，或者没能及时更

换，是因为没有计划，还是因为没有及时检查、巡查，或者对公众的投诉置之不理？一项政策的出台，

到底效果怎么样？有没有渠道去倾听群众的意见，对实施效果进行跟进、检讨？有没有听进去？听到了

意见以后谁去整理并逐一解决？还是仅仅停留在以文件传达文件、以会议贯彻会议的“走过场”状态？

有了过程控制意识，这些问题是完全可以找到合适的办法去解决。将大目标分成不同的小目标，将工作

分成不同的阶段和过程，找出可控制的关键点。从最坏的可能出发，对各种可能的隐患和漏洞进行密切

关注和随时检讨。对“没问题”、“没有什么不知道”、“差不多”、“我可以打保票”等言论进行怀疑，对

任何一个细节、任何一个环节、任何一个层面可能存在的马马虎虎、模模糊糊进行检讨，看看还有什么

不足，或可以做得更好。一个企业、一个组织，如果不重视过程控制，不学会查隐患、找漏洞，必然会

管理无序、漏洞百出。

“永远可以做得更好”。完美是一种极限目标，人们当然不可能任何时刻都能做到尽善尽美，但总

有一种可能，就是在当前给定的环境和条件下，通过对每个环节有效的控制，实施精细化管理，在精细

化运作中形成标准化、规范化工作样式，通过过程控制将细节与规范最有效地串联，这样运用好“细节

—规范—过程控制”的原理，把握好三个要素之间的关系，最终总能使每一项事情都可以做得比原来更

好。