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第一章总则第一条为加强项目施工综合部的管理，提高工作效率，确保项目顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于项目施工综合部所有员工，包括项目经理、部门经理、各岗位工作人员等。
第三条项目施工综合部应遵循“以人为本、规范管理、高效运作”的原则，确保项目施工的顺利进行。
第二章组织架构与职责第四条项目施工综合部设项目经理一名，负责全面管理项目施工综合部的工作。
第五条项目施工综合部下设以下部门：1. 人力资源部：负责员工招聘、培训、考核、薪酬福利等工作。
2. 财务部：负责项目成本核算、资金管理、财务报表等工作。
3. 物资部：负责物资采购、仓储管理、配送等工作。
4. 技术部：负责技术方案制定、施工方案编制、质量把控等工作。
5. 安全生产部：负责安全生产管理、事故处理、安全教育等工作。
第六条各部门职责如下：1. 项目经理：负责项目施工综合部的全面管理，确保项目按计划、高质量、安全、环保地完成。
2. 人力资源部：负责员工招聘、培训、考核、薪酬福利等工作，确保团队稳定。
3. 财务部：负责项目成本核算、资金管理、财务报表等工作，确保财务状况良好。
4. 物资部：负责物资采购、仓储管理、配送等工作，确保项目所需物资及时供应。
5. 技术部：负责技术方案制定、施工方案编制、质量把控等工作，确保施工质量。
6. 安全生产部：负责安全生产管理、事故处理、安全教育等工作，确保施工安全。
第三章工作流程与规范第七条项目施工综合部各项工作应按照以下流程进行：1. 计划制定：根据项目需求，制定详细的工作计划，明确各阶段目标、任务和时间节点。
2. 资源配置：根据计划，合理配置人力资源、物资、资金等资源。
3. 执行实施：按照计划，有序推进各项工作，确保项目进度。
4. 监督检查：对项目施工过程进行监督检查，确保各项工作按计划、高质量、安全、环保地完成。
5. 总结评价：对项目施工综合部工作进行总结评价，分析问题，改进工作。
第八条项目施工综合部各岗位工作人员应遵守以下规范：1. 严格遵守国家法律法规和公司规章制度。
项目部综合管理一、项目计划与组织项目部在项目开始前，需要制定详细的项目计划，明确项目的目标、范围、时间表、预算等关键要素。
同时，根据项目特点和需求，组建项目团队，明确团队成员的职责和分工。
在项目实施过程中，不断对项目计划进行调整和优化，确保项目顺利进行。
二、资源调配与协调项目部需要根据项目需求，合理调配人力、物力、财力等资源。
在资源有限的情况下，需要优先保障关键任务的完成。
同时，需要协调各方利益，确保项目团队成员之间的合作顺畅，提高工作效率。
三、进度管理与控制项目部需要制定详细的进度计划，明确各项任务的时间节点和完成标准。
在项目实施过程中，需要密切关注进度情况，及时发现并解决问题，确保项目按时完成。
同时，需要对进度进行动态调整，确保项目进度与计划保持一致。
四、成本管理与预算项目部需要制定详细的成本预算，明确各项费用的支出标准和预算范围。
在项目实施过程中，需要严格控制成本支出，避免超支现象。
同时，需要对成本进行实时监控和分析，及时发现并解决成本问题。
五、风险管理及应对项目部需要识别和分析项目中可能存在的风险因素，制定相应的风险应对措施。
在项目实施过程中，需要密切关注风险情况，及时采取应对措施，确保项目的顺利进行。
六、质量管理及监督项目部需要制定详细的质量标准和验收流程，确保项目质量符合要求。
在项目实施过程中，需要对质量进行实时监控和检查，及时发现并解决问题。
同时，需要对质量进行定期评估和总结，不断提高项目质量水平。
七、沟通协调与汇报项目部需要建立有效的沟通协调机制，确保项目团队成员之间的信息传递及时、准确。
在项目实施过程中，需要及时向相关人员汇报项目的进展情况和存在的问题。
同时，需要积极与各方利益相关者进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
八、文档整理与保存项目部需要建立完善的文档管理制度，确保项目过程中产生的文档得到妥善保存和整理。
同时，需要根据项目特点和需求，制定相应的文档分类和归档标准。
在项目结束后，需要对文档进行整理和归档，为后续的项目管理和决策提供有力支持。
项目部综合管理规章制度第一章总则第一条为规范项目部管理，规范员工行为，提高项目管理效率和质量，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司各项目部，贯穿于项目进程的始终。
第三条项目部负责人应当严格执行本规章制度，对项目部的管理工作负责。
第二章项目部组织结构和职责第四条项目部应当设立项目部经理、项目部副经理、项目经理、技术负责人、安全负责人、质量负责人等职位，明确各人员的工作职责。
第五条项目部经理负责项目部日常管理工作，协调各部门之间的关系，对项目进度和质量负责。
第六条项目部副经理协助项目部经理处理日常事务，负责项目部人员的考勤和请假管理。
第七条项目经理负责项目的进度安排和任务分配，协调各部门之间的工作，确保项目按时完成。
第八条技术负责人负责项目的技术支持和解决技术难题，保证项目的顺利进行。
第九条安全负责人负责项目安全管理，制定安全措施和应急预案，确保员工的安全。
第十条质量负责人负责项目质量管理，监督和检查项目质量，解决质量问题。
第三章项目部管理制度第十一条项目部应当建立健全的制度和流程，提升管理效能。
第十二条项目部应当定期召开项目例会，总结工作进展和存在的问题，及时协调和解决。
第十三条项目部应当建立健全的档案管理制度，保存项目相关资料，确保信息的完整和安全。
第十四条项目部应当加强对员工的培训和考核，提高员工的综合素质和能力。
第十五条项目部应当加强与客户的沟通和协调，确保项目顺利进行。
第四章项目部员工行为准则第十六条项目部员工应当遵守公司规章制度，服从领导安排，听从工作安排。
第十七条项目部员工应当热爱工作，认真负责，积极进取，不懈努力，争做尽职尽责的员工。
第十八条项目部员工应当加强学习，提升自身能力，不断完善自己，为项目的顺利进行作出贡献。
第十九条项目部员工应当互相尊重，团结合作，共同努力，共同进步。
第二十条项目部员工应当保护公司的利益，维护公司形象，自觉维护公司的利益，保密公司机密。
第五章附则第二十一条项目部应当定期对本规章制度进行检查和评估，及时调整和完善。
项目部综合科管理制度第一章绪论第一条为了规范项目部综合科的管理工作，提高管理效率和工作质量，保障项目实施顺利进行，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目部综合科的管理工作。
第三条项目部综合科的任务是协助项目经理处理项目实施过程中的各项杂务工作，提供必要的支持和协助，保障项目实施的顺利进行。
第四条项目部综合科的管理工作应遵循“科学、规范、公正、效率”的原则。
第五条项目部综合科管理工作应严格执行公司的各项管理制度和相关规定。
第六条项目部综合科应当注重服务意识，积极主动为项目经理和项目团队提供各项协助和支持。
第二章组织机构第七条项目部综合科设立一个科长，直接向项目经理负责。
第八条项目部综合科科长由项目经理提名，经公司领导审批任命。
第九条项目部综合科科长负责项目部综合科的日常管理工作，协助项目经理处理各项杂务工作。
第十条项目部综合科科长有权组织项目部综合科成员进行工作，并对其工作进行指导和督促。
第三章职责第十一条项目部综合科负责项目文件的管理和归档工作，保证项目文件的完整性和规范性。
第十二条项目部综合科负责项目会议的组织和协调工作，确保会议的顺利进行。
第十三条项目部综合科负责项目资料的搜集和整理工作，为项目经理提供必要的支持。
第十四条项目部综合科负责项目进度的跟踪和汇报工作，确保项目进度的及时更新。
第十五条项目部综合科负责项目经理交办的其他工作。
第四章权利和义务第十六条项目部综合科成员有权要求项目经理提供必要的工作条件和工作支持。
第十七条项目部综合科成员有权对项目文件、资料和会议进行监督和检查。
第十八条项目部综合科成员有义务认真履行职责，保守公司和项目部的商业秘密。
第十九条项目部综合科成员有义务遵守公司的各项管理制度和相关规定。
第二十条项目部综合科成员有义务保持良好的工作态度和团队意识。
第五章管理制度第二十一条项目部综合科应当建立健全的管理制度，保障工作的规范进行。
第二十二条项目部综合科应当建立项目文件、资料和会议的管理规范，保证工作的顺利进行。
项目综合管理方案在当今的商业环境中，项目管理已经成为企业成功的关键因素之一。
一个成功的项目需要综合管理方案来确保项目的顺利进行和最终成功交付。
综合管理方案涵盖了项目的各个方面，包括项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等。
本文将探讨项目综合管理方案的重要性，并提出一套综合管理方案的建议。
首先，项目综合管理方案的重要性不言而喻。
一个成功的项目需要在项目的各个阶段进行全面的管理，以确保项目能够按时交付，并且达到预期的目标。
综合管理方案可以帮助项目经理和团队成员在项目的各个方面做出明智的决策，并及时调整项目进度和资源分配。
其次，一个完善的项目综合管理方案应该包括以下几个方面：1. 项目范围管理，确定项目的目标和范围，并确保项目在范围内进行。
这包括制定项目计划、制定项目目标和需求分析等。
2. 时间管理，制定项目进度计划，确保项目能够按时交付。
这包括确定项目的关键路径、制定里程碑和进度控制等。
3. 成本管理，制定项目预算，确保项目在预算范围内进行。
这包括成本估算、成本控制和成本预测等。
4. 质量管理，确保项目交付的成果符合质量标准。
这包括制定质量计划、质量控制和质量保证等。
5. 沟通管理，确保项目团队之间和利益相关者之间的有效沟通。
这包括制定沟通计划、沟通渠道和沟通监控等。
6. 风险管理，识别和评估项目的风险，并制定应对措施。
这包括风险识别、风险评估和风险应对等。
7. 采购管理，管理项目中的采购活动，确保采购符合项目需求。
这包括制定采购计划、采购实施和采购控制等。
最后，一个成功的项目综合管理方案需要有一个专门的项目管理团队来执行。
这个团队应该由经验丰富的项目经理和专业的团队成员组成，他们应该具备良好的沟通能力、团队合作能力和问题解决能力。
综合管理方案的实施需要一个良好的项目管理工具来支持。
这些工具可以帮助项目经理和团队成员进行项目计划、进度跟踪、资源分配和沟通管理等。
一些常用的项目管理工具包括Microsoft Project、Asana、Trello等。
工程项目部综合管理制度第一条总则为规范和加强工程项目部的综合管理工作，提高工程项目部各项工作的效率和质量，制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于工程项目部的各项管理工作。
第三条组织结构工程项目部的组织结构包括部门设置、职责分工、人员配备等。
1.部门设置：工程项目部包括总经理办公室、市场部、技术部、财务部、人力资源部等。
2.职责分工：各部门负责相应的工作内容，互相协作完成项目任务。
3.人员配备：根据工程项目规模和需求，合理配置各部门人员。
第四条综合管理体系1.总经理办公室负责整体协调、决策和管理。
2.市场部负责项目的市场调研、客户开发、合同签订等工作。
3.技术部负责项目的设计、施工组织设计、技术支持等工作。
4.财务部负责项目的成本控制、资金管理、财务报表编制等工作。
5.人力资源部负责项目的人员招聘、培训、绩效考核等工作。
第五条工程项目管理流程1.项目立项：根据市场部的市场调研结果确定项目立项，编制项目可行性报告。
2.项目招投标：根据市场部的招投标工作，选择合适的承包商。
3.项目实施：根据技术部的设计方案进行项目实施，保质保量完成项目。
4.项目结算：根据财务部的成本核算，编制项目结算报告。
第六条综合管理制度1.文件管理：各部门按照规定的文件管理流程，负责文件的保存、传递和销毁。
2.会议管理：各部门定期召开会议，及时沟通交流，解决工作中的问题。
3.绩效考核：各部门根据绩效考核指标，定期进行绩效考核，激励员工的工作积极性。
4.安全管理：各部门负责项目安全管理工作，确保施工过程中的安全。
第七条综合管理制度的执行1.领导责任：各部门领导要落实综合管理制度，确保制度的执行。
2.员工义务：员工要服从管理制度的要求，忠实履行工作职责，遵守工作纪律。
3.监督检查：各部门领导应定期对综合管理制度的执行情况进行检查，发现问题及时纠正。
第八条综合管理制度的完善和改进1.根据工程项目部各项工作的实际情况，及时对综合管理制度进行完善和改进。
项目综合管理策划书3篇篇一项目综合管理策划书协议书甲方：_______________________法定代表人：_______________________地址：_______________________联系方式：_______________________乙方：_______________________法定代表人：_______________________地址：_______________________联系方式：_______________________鉴于甲方拟开展[项目名称]项目，为确保项目的顺利进行，甲乙双方经友好协商，就项目综合管理策划事宜达成如下协议：一、项目背景与目标1. 项目背景：[简要描述项目的背景和由来]2. 项目目标：[明确项目的总体目标和具体目标]二、项目范围与工作内容1. 项目范围：[界定项目的工作范围和边界]2. 工作内容：[详细描述项目的各项工作内容和任务]三、项目时间计划1. 项目启动时间：[确定项目的启动日期]2. 项目结束时间：[明确项目的预计结束日期]3. 关键里程碑：[列出项目的关键里程碑和时间节点]四、项目团队与职责分工1. 项目团队成员：[列出项目团队的成员名单和职责]2. 职责分工：[明确各团队成员的具体职责和工作任务]五、项目风险管理1. 风险识别：[识别项目可能面临的风险和挑战]2. 风险评估：[对风险进行评估和分析，确定其可能性和影响程度]3. 风险应对措施：[制定相应的风险应对措施和预案]六、项目沟通与协调1. 沟通计划：[制定项目的沟通计划，包括沟通方式、频率和内容]2. 协调机制：[建立有效的协调机制，确保项目各方之间的沟通顺畅]七、项目监控与评估1. 监控指标：[确定项目的监控指标和评估标准]2. 监控频率：[明确监控的频率和方式]3. 评估与反馈：[定期对项目进行评估和反馈，及时调整项目计划和策略]八、项目费用预算1. 预算明细：[列出项目的各项费用预算，包括人力、物力、财力等方面]2. 预算控制：[制定预算控制措施，确保项目费用不超支]九、项目验收与交付1. 验收标准：[明确项目的验收标准和程序]2. 交付成果：[确定项目的交付成果和交付方式]十、违约责任与争议解决1. 违约责任：[明确双方在协议履行过程中的违约责任]2. 争议解决：[约定争议解决的方式和途径]十一、其他条款1. 保密条款：[规定双方在项目过程中对涉及的机密信息的保密责任]2. 协议变更与终止：[说明协议变更和终止的条件和程序]3. 法律适用与管辖：[明确协议的法律适用和管辖法院]本协议书自双方签字（盖章）之日起生效，有效期至项目结束。
项目部工程综合管理制度第一章总则第一条为规范项目部工程管理行为，提高工程管理质量，保证工程建设质量和安全，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有项目部工程管理人员，在项目部内必须严格遵守。
第三条项目部工程管理人员应当遵守相关法律法规，严格执行工程管理制度，维护项目利益。
第四条项目部工程管理人员应当具备相关专业知识和技能，不断提升自身管理能力和素质。
第五条项目部工程管理人员应当保护环境、节约资源，促进可持续发展。
第六条项目部工程管理人员应当遵守职业道德准则，自觉接受监督。
第七条项目部工程管理人员应当根据项目特点，制定相应的管理方案，并及时调整和执行。
第二章组织结构第八条项目部应当建立科学合理的组织结构，明确各级管理人员的职责和权限。
第九条项目部应当设立项目经理岗位，负责对项目整体管理和协调。
第十条项目部应当设立技术部、质量部、安全部等相关部门，负责技术、质量、安全管理工作。
第十一条项目部应当设立监理部门，对工程实施过程进行监督和检查。
第十二条项目部应当设立成本控制部门，对工程实施过程进行成本控制。
第十三条项目部应当建立项目管理委员会，负责决策项目重大事项。
第三章质量管理第十四条项目部应当建立质量管理体系，制定并实施质量管理计划。
第十五条项目部应当组织定期对工程质量进行审核和检查，发现问题及时整改。
第十六条项目部应当建立质量流程控制机制，确保每个环节符合质量要求。
第十七条项目部应当建立质量档案，记录工程实施过程和完成情况。
第十八条项目部应当建立质量奖惩机制，对工程质量好坏进行奖励和处罚。
第四章安全管理第十九条项目部应当建立安全生产责任制度，明确各级管理人员的安全管理职责。
第二十条项目部应当定期组织安全培训，提高员工的安全意识和技能。
第二十一条项目部应当建立安全检查机制，发现问题及时整改，并做好安全事故预防工作。
第二十二条项目部应当建立安全应急预案，保障工程安全和员工生命财产安全。
第二十三条项目部应当建立安全奖惩机制，对安全工作的表现进行奖励和处罚。
第1篇一、引言安装工程项目综合管理是指在工程项目实施过程中，对项目的质量、进度、成本、安全、环境等方面进行全方位、全过程的策划、组织、协调、控制和监督，以确保项目目标的实现。
随着我国建筑市场的快速发展，安装工程项目日益增多，对安装工程项目的综合管理水平提出了更高的要求。
本文将从安装工程项目的特点、管理原则、管理内容、管理方法等方面进行探讨。
二、安装工程项目的特点1. 工程量大：安装工程项目通常涉及多种设备、管道、线路等，工程量大，施工周期长。
2. 技术复杂：安装工程项目涉及多种专业，如电气、管道、通风、空调等，技术要求高。
3. 施工环境复杂：安装工程项目施工场地狭小，施工环境复杂，施工过程中需要考虑各种因素的影响。
4. 质量要求严格：安装工程项目关系到使用功能和安全，质量要求严格。
5. 交叉作业频繁：安装工程项目施工过程中，与土建、装饰等其他专业交叉作业频繁，协调难度大。
三、安装工程项目综合管理原则1. 目标导向原则：以项目目标为导向，确保项目目标的实现。
2. 综合协调原则：统筹兼顾，协调各方关系，确保项目顺利实施。
3. 预防为主原则：强化预防措施，减少事故发生。
4. 严格监督原则：对项目实施过程进行严格监督，确保工程质量、进度、成本、安全、环境等方面的控制。
5. 持续改进原则：不断总结经验，改进管理方法，提高管理水平。
四、安装工程项目综合管理内容1. 质量管理（1）制定质量计划：明确项目质量目标、质量标准和质量控制措施。
（2）质量检验：对材料、设备、施工过程进行严格检验，确保质量符合要求。
（3）质量事故处理：对发生的质量事故进行及时处理，防止质量问题的蔓延。
2. 进度管理（1）制定进度计划：根据项目特点和需求，制定合理的进度计划。
（2）进度控制：对项目实施过程进行跟踪、监控，确保进度符合计划。
（3）进度调整：根据实际情况，对进度计划进行调整，确保项目按时完成。
3. 成本管理（1）成本预算：制定项目成本预算，明确成本控制目标。
第1篇一、引言工程项目综合管理部是负责工程项目整体规划、组织、协调、监督和控制的部门。
在工程项目中，综合管理部扮演着至关重要的角色，是确保工程项目顺利实施、高效推进的关键部门。
本文将从工程项目综合管理部的职能、组织架构、工作流程、团队建设等方面进行阐述。
二、工程项目综合管理部的职能1. 项目策划与立项（1）根据企业发展战略和市场需求，进行项目可行性研究，评估项目风险和收益。
（2）编制项目建议书，向企业领导层汇报，争取项目立项。
（3）组织项目可行性研究报告的评审，确保项目立项的科学性和合理性。
2. 项目组织与管理（1）组建项目团队，明确各部门职责和分工。
（2）制定项目管理制度，规范项目运作流程。
（3）协调各部门资源，确保项目顺利实施。
3. 项目进度控制（1）制定项目进度计划，明确项目各阶段的时间节点。
（2）监控项目进度，及时发现和解决问题。
（3）调整项目进度计划，确保项目按期完成。
4. 项目成本控制（1）编制项目预算，合理分配项目资源。
（2）监控项目成本，降低项目成本支出。
（3）优化项目成本结构，提高项目经济效益。
5. 项目质量控制（1）制定项目质量标准，确保项目质量符合要求。
（2）监控项目质量，及时发现和解决问题。
（3）进行项目验收，确保项目质量合格。
6. 项目风险管理（1）识别项目风险，制定风险应对措施。
（2）监控项目风险，及时调整风险应对策略。
（3）降低项目风险，确保项目顺利实施。
7. 项目沟通与协调（1）建立项目沟通机制，确保项目信息畅通。
（2）协调各部门关系，解决项目实施过程中出现的问题。
（3）加强与项目相关方的沟通，确保项目顺利进行。
三、工程项目综合管理部的组织架构1. 部门负责人负责整个工程项目综合管理部的管理工作，对工程项目整体进度、成本、质量、风险等方面进行全面监控和协调。
2. 项目经理负责具体项目的管理工作，对项目进度、成本、质量、风险等方面进行全面监控和协调。
3. 项目助理协助项目经理进行项目管理工作，负责项目文件的整理、归档和项目信息的收集、整理。
项目综合管理【本章知识重点】★假设、约束：（两者之间的定义与区别）★项目计划：（定义、作用、内容、制订人）★项目计划和绩效基线★工作授权体系→控制“镀金”★工作结果和可交付成果：（两者之间的定义与区别）★变更申请★综合变更控制★变更控制系统★配置管理：（配置管理与变更控制系统之间的定义与区别）【电子笔记】项目综合管理：为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。
项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。
项目经理对项目综合管理负责。
以下是项目综合管理的三个过程。
4.1 项目计划制订：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。
4.2 项目计划实施：通过实施列入计划的各项活动实施项目计划。
4.3 综合变更控制：协调整个项目的变更。
4.1 项目计划制订( Project Plan Development )项目计划：是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。
项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。
此项过程几乎总是需要反复进行若干次。
所有已规定的工作都必须用EVM（挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（有时称为控制帐目计划，简称CAP）进行计划、估算、安排进度、并送交审批。
所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。
每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公室对项目做出计划，而作为综合集成者的项目经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合成为项目计划。
4.1.1 项目计划制订的投入1. 其它计划的产出（Other planning outputs）除项目综合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。
2. 历史资料（Historical information）现有的历史资料（例如：估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。
这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。
3. 组织方针（Organizational policies）参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。
组织机构的几个主要方针：⏹质量管理方针：过程审计，连续的改进目标。
⏹人事管理方针：雇佣和解雇原则，雇员表现评价。
⏹财务控制方针：定期报告、要求进行的开支和支付审查、会计法规、标准合同条款。
4. 制约因素（Constraints）制约因素指适用于项目，因而影响其绩效的某项限制。
例如，事先规定的预算就是一项制约因素，它可能影响项目团队在范围、人员配备和进度方面的选择。
如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。
5. 假设（Assumptions）假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。
假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。
项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。
假设通常涉及某种程度的风险。
4.1.2 项目计划制订的工具与技术1．项目计划方法（Project planning methodology）项目计划方法指制订项目计划期间指导项目班子的任何一种系统方法。
它可以简单到只是一些基本表格与样板，也可以复杂到要求进行一系列模拟(例如进度、风险的蒙特卡洛分析)。
大多数项目计划方法都将项目管理软件这样的“硬”工具和由外界协助召开的动员会这样的“软”工具结合使用。
2.干系人的技能与知识（Stakeholder skills and knowledge）每个干系人都可能具备制订项目计划所需的技能与知识。
项目团队必须创造一个环境，让各干系人能恰当的作出其贡献。
3.项目管理信息系统（PMIS）（Project management information system）项目管理信息系统是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和。
它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统。
4.挣值管理（EVM）（Earned value management）用于综合项目范围、进度和资源，并量度与报告项目从启动到收尾的绩效的一项技术。
4.1.3 项目计划制订的产出1. 项目计划（Project Plan）定义：项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。
项目计划和进度应按沟通管理计划的规定进行分发。
在某些应用领域，这个文件常常称为综合项目计划。
对项目计划与项目绩效量度基准两者，应该明确加以区分：项目计划（Project Plan）：项目计划是一份或者一组内容随时间的推移与有关项目的信息不断增多而随时更新的文件。
绩效量度基准（Performance Measurement Baseline）：绩效量度基准是一项经过核准的计划，用以在管理控制中作为量度偏差的基准。
它通常仅断断续续有所改变，其原因往往是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更作出反应。
项目计划的结构与表达有多种方式，但是一般均包括以下内容：⏹项目章程。
⏹项目管理方法或策略的说明。
（其它知识领域各项管理计划的摘要）⏹范围说明书，包括项目各项目标和可交付成果。
⏹作为基准范围文件的工作分解结构（WBS）。
⏹成本估算，计划开始和完成日期（进度），以及工作分解结构（WBS），对每项可交付成果进行职责分派。
⏹技术范围、进度和成本的绩效量度基准（进度基准、成本基准）。
⏹主要的里程碑及其目标日期。
⏹关键的或必需的人员，及其预期成本和/或人力投入。
⏹风险管理计划，包括主要风险及其制约因素与假设，以及为其安排的应对与（必要的）应急措施。
⏹各过程的从属管理计划。
上述每项计划必要时均可列入项目计划，其详细程度因每个具体项目的要求而异。
2. 详细辅助资料（Support detail）项目计划详细辅助资料包括：⏹未纳入项目计划的其它计划过程产出。
⏹项目计划制订期间产生的资料或文件（例如，过去不曾知道的制约因素和假设）。
⏹技术文件：例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载。
⏹相关标准的文件记载。
⏹在项目早期制订过程中所提出的规格。
该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用。
4.2 项目计划实施项目计划实施是实施项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。
在此过程中，项目经理和项目团队必须协调和指导项目中的各个技术与组织接口。
最直接地受到项目应用领域影响的恰恰是这个过程，因为项目的产品实际产生于此。
在此过程中，必须随时根据项目基准对实施绩效保持监测，以便比较实际绩效与项目计划，并以此为依据采取纠正措施。
要对最终成本与进度结果进行定期预测，以支持上述分析。
项目控制的两个基本目标：1. 将活动转化为结果；2. 管理组织资产。
4.2.1 项目计划实施的投入1. 项目计划（Project Plan）各个从属的管理计划以及绩效量度基准是项目计划实施的主要投入。
2. 详细辅助资料（Support detail）3. 组织方针（Organizational policies）参与项目的任何与所有组织都具有可能影响项目计划实施的正式与非正式方针。
4. 预防行动（Preventive action）预防行动指减少项目风险事件潜在后果发生概率的任何行动。
5. 纠正行动（Corrective action）纠正行动指为使项目预期的未来绩效与项目计划重新恢复一致而采取的措施。
纠正行动是各项控制过程的产出，作为此处的投入，它完成了必需的反馈环路，保证了有效的项目管理。
4.2.2 项目计划实施的工具与技术1. 通用管理技能（General management skills）诸如领导、沟通和谈判等通用管理技能对于项目计划的有效实施是至关重要的。
2. 产品技能和知识（Product skills and knowledge）项目班子在项目的产品方面必须掌握一套适当的技能与知识。
这套必要的技能被规定为计划的组成部分并且由人员招募过程提供。
3. 工作授权系统（Work authorization system）工作授权系统：为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序。
其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。
工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。
例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。
4. 状态碰头会（Status review meetings）状态碰头会指为交换项目的有关信息而定期举行的会议。
对多数项目来说，状态碰头会举行的频繁程度和级别各不相同（例如，项目团队自己可以每周碰头一次，而与顾客则每月碰头一次）。
在构思和计划阶段，需要召开更多的会议确定目标和方法。
在项目实施阶段，由于计划和客户需求都得到了明确，可以适当减少开会次数。
在项目收尾阶段，会议的频率将增加以协调各方工作。
5. 项目管理信息系统（Project management information system）6. 组织程序（Organizational procedures）参与项目的任何或所有组织都可能有在项目实施期间十分有用的正式或者非正式程序。
4.2.3 项目计划实施的产出1. 工作结果（Work results）工作结果：为完成项目而进行的各项活动的结果。
关于工作结果的信息：哪些可交付成果已经完成，哪些尚未完成，质量标准达到了何种程度，已经发生或者已经承诺的成本等等，要作为项目计划实施的组成部分加以搜集，并馈入绩效报告过程之中。
项目的活动也往往出现无形的工作成果，例如经过培训并能有效应用所学知识的人。
2. 变更请求（Change requests）变更请求的必要（例如扩大或缩小项目范围、修改成本或进度估计）往往是在项目工作进行的过程中才被发现的。
变更请求一定是正式的（有道题：“要求书面的变更通知单”正确的选项是“不论大小所有项目”）4.3 综合变更控制理方法以及否决或批准新的变更并将其纳入修正后的项目基准之中。
4.3.1 综合变更控制的投入1. 项目计划（Project plan）项目计划提供控制变更的基准。
2. 绩效报告（Performance reports）绩效报告提供了项目绩效信息。
绩效报告还可提醒项目团队注意将来可能造成麻烦的隐患。
3. 变更请求（Change requests）变更请求可以用多种形式提出，包括口头或者书面、直接或者间接、外部或者内部、有法律强制性的或者有选择余地的请求。
但是，变更请求一定是正式的。
4.3.2 综合变更控制的工具与技术1. 变更控制系统( Change Control System )变更控制系统的组成：1.一组正式的、文档化的程序；2.包括正式项目文件变更需要经过的步骤；3.规定如何对项目绩效进行监测与评估。
