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第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
第十六章激励员工学习内容█什么是动机█早期的动机理论□马斯洛的需要层次理论□麦格雷戈的X理论与Y理论□赫茨伯格的激励——保健理论█当代动机理论□麦克利兰的三种需要理论□目标设置理论□强化理论□具有激励作用的工作设计□公平理论□期望理论□当代动机理论的整合█当代动机问题□激励多元化的员工队伍□绩效工资方案□账目公开管理█从理论到实践：激励员工的一些建议█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：01.定义动机的过程。
02.描述三种早期的动机理论。
03.说明如何通过目标激励员工。
04.指出强化理论与目标设置理论之间的差异。
05.找出一些方法进行具有激励作用的工作设计。
06.描述公平理论中激励的含义。
07.解释期望理论中的关键联系。
08.描述管理者当前面对哪些动机问题。
09.指出在管理活动中哪些具体措施能够更有效地激励员工。
在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。
成功的管理者，如本章开篇“管理者困境”中的主人公安吉尔·洛伦佐，认识到对某个人具有激励作用的刺激物对其他人可能作用很小甚至根本不起作用。
你可能会因为在一个团结协作的团队中工作而受到鼓舞，但别指望每个人都会如此；你可能会因为挑战性的工作而受到激励，但别人未必如此。
作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。
█什么是动机--------------------------------------------------------------------------为了理解动机是什么，让我们首先看看动机不是什么。
为什么这样做呢?因为许多人误以为动机是一种个人的内在特质，这种特质某些人具备而另一些人不具备。
尽管在实际工作中许多管理者会说某个员工缺乏动机，但有关动机的知识告诉我们不应这样标记一个人。
我们的知识表明，动机是个人与环境相互作用的产物。
