世界 强精益生产系统 框架介绍

如何构建精益生产体系精益生产体系的构建方法精益生产是一种高效率、高质量、灵活性强的生产方式，其基本原理和方法对制造业有着积极的意义。

以下是构建精益生产体系的几种方法：1.准时化准时化是指在需要的时间、按需求量生产所需的产品。

为了实现准时化，需要采用及时生产（JIT）方式控制现场生产流程。

看板管理是其中的一种工具，可以使信息流程缩短，使生产过程中的物料流动顺畅。

及时生产方式的看板信息包括零件号码、品名、制造编号、形式、容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。

看板在生产线上分为领取看板和生产看板。

2.标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。

它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。

标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。

3.少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化。

少人化就是根据产量的多少来增减人工，从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。

实现少人化，必须满足以下3个前提条件：采用一个流生产；要经常审核、修改作业标准和作业标准组合；有具备能操作多种工序的能力的训练有素的作业人员。

4.快速换产快速换产是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。

切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产品的合格时所需要的时间。

快速换产的理论和方法称为SMED。

5.柔性化柔性生产是通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。

计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。

例如柔性制造系统（FMS）是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。

柔性生产是全面的，不仅是设备的柔性，还包括管理、人员和软件的综合柔性。

与柔性生产相适应，当前国际上柔性管理也开始出现。

与时俱进的精益：世界三大精益生产体系及应用比较全文总计2508字，需阅读7分钟，以下为今天的益者原创：从精益概念的提出到今天全球范围内的实践已经历了30年；在这段时期里，世界不同区域结合自身情况形成了最具影响力的三大精益生产体系：01TPS 发展到TPS2.0TNGA是Toyota New Global Architecture 的首字母缩写，2012丰田推出，2017年该体系引入中国；它是一个涉及汽车研发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的创新体系，是丰田开创的全新的'造车理念'。

如果说，TPS拉动了客户到供应商的价值流（从客户下订单到产品交付），那么TNGA是把产业链的价值流都拉动了起来（从产品概念到整车）。

ToyotaNew Global Architecture 新体系出现精益生产后，市面出现了精益销售、精益物流等概念，按照这个逻辑，还应该有精益人力资源、精益采购、精益工程等等；显然这个思路是错误的——精益生产体系，之所以有很大的威力是因为采取了系统性、综合性、全面性的方法来达到目标，即向上整合的思维；而精益物流、精益销售等皆是向下分解的思维。

所以，精益工业工程不认同这种向下分解、各自为政的精益思维；每个部门/单位冠名精益，其实质还是没有明白协同的内涵、没有拆掉部门墙，反而让部门墙变的更厚重！随后的DBS/BPS体系也印证了向上整合思维的重要性！注：为了推进丰田汽车的一体化发展，1982年丰田工业与丰田销售合并组成了丰田汽车公司。

02丹纳赫业务管理系统/DBS丹纳赫业务管理系统，即：Danaher Business System，简称DBS；提到丹纳赫系统，必须提一个人。

那就是1984年加盟丹纳赫公司的原执行副总裁亚特·伯恩（Art Byrne）先生，他曾经在通用电器学习丰田生产方式，也是当时丹纳赫唯一一个知道丰田生产方式的人。

丹纳赫业务管理系统/DBS构建历程1985年，日本的持续改善思想（KAIZEN）之父今井正明先生在康州举办研讨班，亚特·伯恩参加了这个研讨班，之后又邀请了日本新技能咨询公司的顾问团队，来到由他主管的雅各布制动器公司。

精益生产体系的结构与特征如果把精益生产体系看作是一幢大厦，那么大厦的基础就是计算机网络支持下的小组工作方式。

在此基础上的三根支柱就是：（1）准时生产（JIT），它是缩短生产周期，加快资金周转和降低成本，实现零库存的主要方法；（2）成组技术（GT），它是实现多品种、小批量、低成本、高柔性，按顾客定单组织生产的技术手段；（3）全面质量管理（TQC），它是保证产品质量、树立企业形象和达到无缺陷目标的主要措施，如图1所示。

一、精益生产体系的目标（一）精益生产的基本目标工业企业是以盈利为目的，从事商品生产的社会经济组织。

因此，最大限度地获取利润就成为企业的基本目标。

传统的大量生产方式是以标准化、大批量生产来降低成本，提高效率的，完全是依靠规模效益来实现企业利润目标的。

这种生产方式在经济高速增长、市场需求相对稳定的时期能取得良好的效果。

因为在这种情况下，实际上不需要太严密的生产计划和细致的管理，即使出现生产日程变动、工序间在制品储备不断增加、间接作业工时过大等问题，只要能保证产品质量，企业便可放手大量生产，确保企业利润就不成问题。

然而，在市场瞬息万变的今天，在实行多品种、小批量生产的情况下，这一生产方式显然是行不通的。

精益生产是采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，力图通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标的。

因此，精益生产的基本口的是要在一个企业里，同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。

为实现这一基本目的，精益生产必须能很好地实现以下三个子目标：零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。

（二）精益生产的子目标[ ]1．零库存在传统生产系统中，在制品库存和成品库存被视为资产，期末库存与期初库存之差代表这一周期流动资产的增值，用以表示该部门效益的提高。

当由不确定的供应者供应原材料和外购件时，原材料和外购件的库存可视为缓冲器。

所以，原材料、外购件和成品的库存能作为供应昔不按期供货或顾客订购量增加的缓冲。

世界三大精益生产体系及应用比较摘要：杜绝浪费、尊重员工以及通过生产改进实现企业的降本增效是精益生产理念的核心，代表着当今先进制造业的发展方向。

为了更好地提高企业的市场竞争力，帮助企业获得更多社会效益及经济效益，本文就精益生产概念进行阐述，通过分析比较丰田生产体系、丹纳赫业务管理系统以及博世生产系统，进一步思考如何推进精益生产模式。

关键词：精益生产体系；柔性管理；降本增效引言：从精益生产概念的提出到现在，迄今数十载，全球不同区域企业结合自身的实际发展情况，进一步形成了精益生产体系的不同分支和体系，并形成了影响力最大精益生产体系。

为了更好分析和应用精益生产体系，切实促进制造业相关企业的良性发展，实现降本增效，应通过分析和比较世界三大精益生产体系的实践应用情况，逐步探索有效落实精益生产管理模式的措施，帮助企业更好地实现高质量发展与现代化转型。

1精益生产概念的提出与特点精益生产一词最早由麻省理工学院提出，是对日本丰田公司生产方式的定义和总结，其中还包含大量生产方式及流水线生产方式的进一步理论提升，在20世纪60年代在逐步完善的过程中，成为了先进生产组织体系的代表，并影响着21世纪的创造业发展。

其特点可以简单归纳为以下三点：首先，是消除不增值活动，也被称为消除浪费。

高质量低成本是精益生产所追求的目标，其核心在于消除在大量生产和单件生产中存在的不增值活动，例如生产等待、不良品返工、库存等同时优化和改善增值活动，以此来有效提高生产效率和产品质量，避免浪费人工和延长生产进度。

其次，是整个生产系统的柔性化。

精益生产以适度自动化的形式，重点强调对当前生产设备和条件的改造、优化，以此保证生产环境的柔性，而非刻意追求自动化和机械化的生产设备，以此来避免资金和技术浪费，提高生产计划的合理性与可行性[1]。

最后，是在员工管理上的人性化。

不同于传统的生产方式对员工的施压和约束，精益生产模式给予了员工更多的自主权利，而且在人事组织结构上有着扁平化的特点，不仅消除了上下级之间隔阂，而且提升了信息沟通效率，有助于构建团结一心的企业文化氛围。

精益生产组织架构与职责说明书1.职责，权限1.1 总则为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。

1.2 精益生产组织架构·推进委员会:任主任,任副主任，各单位主管组成。

·精益办公室（项目小组):·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。

1。

3 精益办公室成员主要职责和权限1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理；2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明,并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划；3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果;4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划；4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改;6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标;7）制定项目管理办法。

包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理,项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。

1。

4 各单位推进组主要职责及具体分工各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通,共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案.1。

4。

1 各单位主管1）作业详细排产. 基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件,制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。

通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间，优化车间性能;2）调度生产。

精益生产方式的理论框架精益生产方式是一种以最大限度地削减企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。

精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满足。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。

准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。

所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序依据“市场”需要进行生产,依据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动掌握系统,绝不多生产一件产品。

人员自主化是指人员与机械设备的有机协作行为。

生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发觉故障问题都有权马上停止生产线,主动排解故障,解决问题。

并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善。

改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。

这里的改善是指:①从局部到整体永久存在着改进与提高的余地。

在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消退一切铺张。

精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是铺张,这些铺张必需经过全员努力不断消退。

③连续改善是当今国际上流行的管理思想。

它是指以消退铺张和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流淌,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时削减完成生产时间的90%,削减整个系统库存量的90%;在用户手中发觉错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。