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金融危机企业并购研究论文2008年,由美国次贷危机引发的金融危机席卷全球,这场危机对实体经济造成巨大打击,大批工厂倒闭、工人失业、人们的购买力急剧下降等问题相继出现。
危机对我国也产生一定影响,大批出口型企业最早感受到了危机的到来,抗风险能力较弱的企业面临着困境。
而另外一些企业在面临危机的同时,认为挑战中蕴含着机遇,它们开始对出现困境、价值缩水甚至即将倒闭的企业实施并购,开始了新一轮的行业洗牌。
企业并购是企业以现金、证券或其他形式购买取得目标企业的部分或全部资产或股权,以取得对该企业的控制权的一种经济行为。
与企业内部资本积累相比,并购是企业急剧扩张的手段之一,从而帮助企业形成规模经济,降低交易成本,增强企业在行业中的竞争能力等。
然而,企业的并购行为并非理论上如此完美,特别是在全球遭受金融危机的环境下,企业在并购与整合的过程中仍会遇到诸多问题,主要体现在以下几个方面:一、目标企业产权不明晰目标企业所有权的清晰是企业实施并购的前提。
金融危机的到来,不同性质的企业都受到冲击,当目标企业是国有企业时,在理论上该企业的所有权归全民所有,而实际上它属于政府主管部门所有,所以,当并购行为发生时,实施并购的企业不仅要考虑企业与企业之间的关系,还要考虑企业和政府之间的关系。
同样,对于集体产权的企业,由于其所有者也带有“准全民”性质,在并购过程中所有权的问题也成为焦点之一。
虽然我国已明确提出建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度,但这毕竟需要一定时间来完善。
所以,目标企业所有权的模糊影响了企业并购行为的发生。
二、财务风险首先,资产评估风险。
若目标企业是国有企业,其资产评估要经过国有资产管理部门的评估与认可,评估的重点往往偏重于账面价值和成本性支出,忽略了无形资产的评估,往往对一些沉没成本不能正确地确定其价值。
而非国有企业的评估要借助会计师、审计师事务所等中介机构,而这些机构能否遵循诚信原则是至关重要的,由于从业人员素质参差不齐,往往会导致评估结果偏离目标企业的真实价值。
企业并购的毕业论文企业并购的毕业论文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为了一种常见的商业策略。
企业并购是指两个或多个企业合并或收购，以实现经济规模的扩大、市场份额的增加、技术和资源的共享等目标。
本文将探讨企业并购的动机、影响以及成功的关键因素。
一、动机1.1 市场扩张企业并购的一个主要动机是市场扩张。
通过收购其他企业，企业可以进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
这种方式可以更快速地实现市场扩张，避免了自主开拓市场所需的时间和资源。
1.2 技术和资源获取另一个常见的动机是获取技术和资源。
通过并购其他企业，企业可以获得先进的技术、专利和知识产权，从而提高自身的竞争力。
此外，企业还可以获得其他企业的生产设备、供应链和人才等资源，以提高自身的生产效率和运营能力。
1.3 品牌增值企业并购还可以通过品牌增值来实现商业目标。
通过收购具有知名品牌的企业，企业可以利用品牌的影响力来提高自身的市场认知度和品牌价值。
这种方式可以加快企业的品牌建设过程，节省品牌推广所需的时间和成本。
二、影响2.1 经济效益企业并购对经济效益有着显著的影响。
通过并购，企业可以实现规模效应，从而降低成本、提高生产效率和利润率。
此外，企业并购还可以创造更多的就业机会，促进经济增长和发展。
2.2 市场竞争格局企业并购对市场竞争格局也有着重要的影响。
通过并购其他企业，企业可以扩大自身的市场份额，从而改变市场竞争格局。
这种方式可能导致市场垄断或寡头垄断，对市场竞争产生一定的不利影响。
2.3 品牌形象企业并购对品牌形象有着直接的影响。
如果并购的企业品牌声誉较差，那么这可能会对主要企业的品牌形象产生负面影响。
因此，在进行并购决策时，企业需要仔细评估被收购企业的品牌声誉和市场认知度。
三、成功的关键因素3.1 战略一致性企业并购的成功与否与战略一致性密切相关。
如果并购的企业与主要企业在战略目标、文化和价值观等方面存在明显差异，那么并购很可能会失败。
齐鲁工业大学（课程论文）企业并购―国美电器并购永乐电器分析作者姓名：何慧恩专业班级：金融10-2 ****：**学号：201008021042 摘 要:企业并购是指在企业控制权运动过程中，各个权利主体依据企业产权而进行的一种让渡行为，其实质是产权结构的重新配置，其实质是产权结构的重新配置，实现结构改变后的功能最优实现结构改变后的功能最优化。
企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,,实现资源互补实现资源互补,,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。
从某种意义上来说企业并购就是为了通过并购这一杠杆来创造企业的价值这一杠杆来创造企业的价值,,最终在较短的时间内使得企业完成改造和整合达到预期目的预期目的。
企业并购是产权自由交易、企业并购是产权自由交易、资本自由流动的重要表现，资本自由流动的重要表现，资本自由流动的重要表现，是市场经济发是市场经济发展的必然产物。
在西方发达国家，一些大型跨国集团和大企业的发展历程就是一部企业的并购史。
部企业的并购史。
而在中国，而在中国，而在中国，随着经济全球化进程的深入，随着经济全球化进程的深入，随着经济全球化进程的深入，中国才出现了大规模中国才出现了大规模的企业并购浪潮，特别是中国企业将会进入国际并购市场，特别是中国企业将会进入国际并购市场，同时外资参与国内并同时外资参与国内并购也将迈出更大的步伐。
购也将迈出更大的步伐。
关键词:企业并购企业并购;;并购动因并购动因;;并购财务数据分析并购财务数据分析;;并购启示并购启示并购也即兼并与收购（并购也即兼并与收购（M&A M&A M&A））。
所谓兼并（。
所谓兼并（Merger Merger Merger）），通常有广义和狭义之分。
狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业丧失法人资格，格，并获得它们的控制权的经济行为，并获得它们的控制权的经济行为，并获得它们的控制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。
跨国并购论文六篇跨国并购论文范文2跨国并购论文范文6(一)实行先合作后排挤的方式。
跨国公司先与我国一些企业特殊是一些具有竞争力的企业合资建厂，跨国公司供应管理，技术以及资金方面的支持，而中方往往出让自己的优良资产。
建立合资企业以后，跨国公司利用各种手段阻挠合资企业的进展，致使合资企业长期处于亏损的状态。
跨国公司相比于国内企业的一大优势就是其资本的国际化带来的资金充分。
中方资金来源单一，在跨国公司的这种策略下往往被拖垮，最终不得不退出合资企业。
跨国公司通过增资控股等方式掌握整个合资企业之后，利用其强大的资本以及丰富的管理阅历使整个企业在短期内扭亏为盈。
相反，中方企业在退出合资企业丢失企业的掌握权的同时还丢掉了本方企业以往有竞争力的产品的市场。
比较典型的例子就是西北轴承厂。
在与德国公司合资时，拿出了铁路轴承这一自己的优质资产，结果以后几年渐渐被德方拖垮丢掉了合资企业的掌握权。
德方掌握合资企业的经营权后快速实现盈利，不但掌握了整个合资企业还抢占了铁路轴承的市场占有率。
(二)利用一些地方政府将招商引资作为政绩考核的指标急于吸引外资的心态廉价并购当地的一些企业或提出各种有利于自己抢占市场占有率的条件，挤压当地企业的生存空间。
一些地方政府特殊是经济不发达的地区制定了各种优待政策来吸引跨国公司投资，对外资不区分善意还是恶意，甚至不惜代价地吸引外资，为恶意并购供应了难得的机遇。
这种盲目吸引外资导致的结果是地方企业的进展受到了极大地限制，一些国企趁机被外资以廉价收购，导致国有资产严峻流失。
而一些中小企业和民营企业在外资的舍命打压下难逃破产倒闭的命运。
杭州齿轮厂在与外资整体合资时双方由于控股权的争夺使得谈判一度陷入僵局，此时，外资威逼称“假如不控股，就不来杭州投资”，最终，在地方政府以及其它各方面的压力下，外资如愿以偿，胜利控股。
合资后，杭州齿轮厂的商标被外资禁止使用，其优势产品和研发力气以及大量技术成果也尽归外资全部。
1 绪论1.1问题的提出众所周知，并购起源于美国，绝大多数发生在经济处于持续高速增长的时期。
进入20世纪伊始，以美国为代表的西方国家兴起以并购为主的企业资产重组以来，在其证券市场发展的历程中，经历了五次大的并购浪潮。
特别是20世纪90年代兴起的以信息技术革命推动产生的这种同业之间强强联合或者是跨行业的兼并收购的全球并购热潮，为中国企业的并购提供了启示。
例如，全球500强及我国一些成功企业（如海尔集团）走的都是联合兼并之路。
企业的并购已成为大公司成长的一种重要途径。
从我国的情况来看，企业并购从1984年兴起，至今也只有20多年的历史。
我国钢铁企业的首例并购、重组案是1998年宝钢、上海冶金控股公司、上海梅山冶金公司合并成立的宝钢集团，合并后年产量达2000万吨左右，成为我国第一大钢铁集团。
宝钢的重组也拉开了我国钢铁企业并购、重组的序幕。
此后在1999年湖南的湘钢、涟钢和衡阳钢管厂联合组建了华菱集团公司。
近年来，随着外资大举进入我过钢铁行业以及行业内并购愈发活跃的市场形势下，宝钢集团也开始了自己的战略并购战役。
2006年1月18日，宝钢集团有限公司和马钢（集团）控股有限公司结成战略合作联盟；2006年3月11日，宝钢与新疆八一钢铁集团有限公司签订战略联盟框架协议，不到10个月，2007年1月16日宝钢与自治区签署了增资重组八一钢铁协议，4月28日，宝钢集团新疆八一钢铁有限公司正式揭牌，完成了对八一钢铁的战略性并购。
要使企业进一步发展壮大及可持续性发展，对宝钢集团的并购战略进行深入研究十分必要。
本文运用公司并购、公司战略等相关理论，在分析宝钢并购八一钢铁的基础上，分析探讨企业并购的动因以及并购对公司带来的影响等问题。
1.2企业并购与发展战略并购是兼并①与收购②（Mergers and Acquisitions，简称“M&A”）的简称，是企业之间的产权交易方式。
作为企业资本运作最普遍的运作方式，企业通过收购、兼并，盘活资产存量，优化资源配置，调整产业结构、产品结构和企业的组织结构，从而实现企业经济增长方式的转变。
企业并购论文范文企业并购摘要：企业并购作为一种常用的企业发展战略，已经在全球范围内广泛应用。
本文主要探讨了企业并购的动机、实施方式以及并购成功的关键因素，并分析了企业并购对经济和企业绩效的影响。
关键词：企业并购；动机；实施方式；关键因素；经济影响；绩效影响Keywords: corporate mergers and acquisitions; motives; implementation methods; key success factors; economic impact; performance impact一、引言企业并购是指一家企业通过收购、兼并、合并等方式，实现与其他企业资源的整合和协同效应，以达到经济和战略目标的行为。
在当前全球经济一体化的背景下，企业并购已成为许多企业追求快速发展和提升竞争力的重要手段。
二、企业并购的动机企业并购的动机多种多样，主要包括以下几个方面：1.扩大市场份额：一些企业通过并购其他企业，以扩大自身的市场份额，并获得更多的销售和利润。
2.获取技术和专利：企业通过并购拥有技术和专利，以提升自身研发能力和技术优势，从而在市场上取得竞争优势。
3.实现资源整合：企业通过并购整合其他企业的资源，如人力资源、物流体系等，以提升企业的效率和竞争力。
4.拓展国际市场：企业通过并购进入国际市场，以获取更多的商机和客户资源，进一步扩大企业的规模和影响力。
三、企业并购的实施方式企业并购的实施方式多样，常见的方式包括以下几种：1.有偿收购：企业通过支付一定的价格，来收购目标企业的股权或资产，实现对目标企业的控制和整合。
2.全并：企业通过合并两个或多个企业的全部资产和业务，形成一个新的整体实体。
3.重组：企业通过对目标企业的股权进行重新组合，使目标企业成为自己的子公司或控股公司。
4.控制权转让：企业通过购买目标企业的大股东持有的股权，来获得对目标企业的控制权。
四、企业并购成功的关键因素企业并购的成功与否，受到多种因素的影响，主要包括以下几个关键因素：1.目标企业选择：选择适合自身战略和资源需要的目标企业，是企业并购成功的前提。
并购案例分析论文在当今经济全球化的背景下，企业并购已成为企业扩张和增强竞争力的重要手段。
本文旨在通过分析一个具体的并购案例，探讨并购过程中的关键因素、策略以及并购后整合的挑战和机遇。
通过对并购案例的深入分析，可以为未来的并购活动提供有价值的参考和启示。
案例背景本次分析的并购案例是A公司对B公司的收购。
A公司是一家在行业内具有领先地位的大型企业，而B公司则是一个在特定领域具有技术优势的中型企业。
并购的目的是为了A公司能够快速进入B公司所在的市场领域，同时利用B公司的技术优势来提升自身的产品竞争力。
并购动机分析并购的动机通常包括市场扩张、技术获取、成本节约、风险分散等。
在本案例中，A公司的并购动机主要是市场扩张和技术获取。
A公司通过并购B公司，可以迅速扩大其在新市场的份额，同时获取B公司在技术领域的专有技术，从而增强自身的市场竞争力。
并购过程分析并购过程通常包括初步接触、尽职调查、谈判、签订协议、交易完成等阶段。
在本案例中，A公司在初步接触阶段就明确了并购的意向和目标。
随后，A公司进行了详尽的尽职调查，以评估B公司的财务状况、市场地位、技术实力等。
在谈判阶段，双方就并购的价格、条款和条件进行了深入的讨论，并最终达成一致，签订了并购协议。
交易完成后，A公司正式接管了B公司的运营。
并购后整合分析并购后整合是并购成功的关键。
在本案例中，A公司采取了一系列措施来确保整合的顺利进行。
首先，A公司保留了B公司的核心管理团队，以保持B公司的运营连续性和员工的士气。
其次，A公司对B公司的业务流程进行了优化，以实现成本节约和效率提升。
此外，A公司还加强了与B公司在研发、市场和供应链等方面的协同，以充分发挥并购的协同效应。
并购效果评估并购效果的评估通常包括财务效益、市场表现、技术进步等方面。
在本案例中，A公司通过并购B公司，成功地进入了新市场，并在短时间内实现了市场份额的显著增长。
同时，A公司的产品线得到了丰富，技术实力得到了增强。
关于企业并购论文企业并购是指一个企业通过吸收、合并或收购其他企业的股权或资产，以实现企业扩张、资源整合或市场竞争优势的战略行为。
在当今全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业并购已经成为企业发展的重要手段之一。
本文将围绕企业并购展开讨论，从定义、类型、动机、影响因素以及成功与失败等方面进行分析。
一、定义企业并购是指一个企业通过购买、合并或吸收其他企业的股权或资产，从而实现企业整合、资源共享和市场竞争优势的战略行为。
它可以是两个企业之间的合并，也可以是一个企业收购另一个企业的股权或资产。
企业并购通常涉及到股权交易、资产转让、人员整合等多个方面的操作。
二、类型企业并购可以分为水平并购、垂直并购和多元并购三种类型。
1. 水平并购：指两个在同一产业链上处于同一层次的企业之间的合并或收购。
水平并购的目的是扩大企业规模，增强市场份额，提高竞争力。
例如，两家同为电子产品制造商的企业合并，可以整合生产能力和销售渠道，降低成本，提高利润。
2. 垂直并购：指一个企业收购其供应商或客户的企业，以实现产业链的垂直整合。
垂直并购可以带来更高的供应链效率、更好的资源配置和更强的市场影响力。
例如，一家汽车制造商收购其零部件供应商，可以更好地控制零部件质量和供应时间，提高汽车生产效率和市场竞争力。
3. 多元并购：指一个企业同时进行多个行业的并购活动。
多元并购的目的是实现多元化经营，降低行业风险，拓展新的市场机会。
例如，一个电子产品制造商同时收购了一家化妆品公司和一家房地产开发商，以实现多元化经营和降低行业风险。
三、动机企业并购的动机多种多样，主要包括市场扩张、资源整合、技术创新、降低成本和提高竞争力等。
1. 市场扩张：通过并购来进入新的市场，扩大企业的市场份额和销售渠道。
例如，一家国内企业通过收购海外企业，可以迅速进入国际市场，拓展海外销售渠道。
2. 资源整合：通过并购来整合企业的资源，提高资源配置效率。
例如，一家企业通过收购具有先进技术或专利的企业，可以快速获得技术优势，提高产品竞争力。
第1篇摘要：随着全球化进程的加快和市场竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张和提升竞争力的重要手段。
本文以A公司并购B公司为例，分析了并购过程中涉及的法律问题，包括尽职调查、反垄断审查、合同谈判、员工安置等，并对相关法律风险进行了探讨，旨在为我国企业并购提供参考和借鉴。
关键词：并购；法律分析；尽职调查；反垄断审查；员工安置一、引言近年来，我国企业并购市场蓬勃发展，并购交易额逐年攀升。
然而，并购过程中涉及的法律问题复杂多样，稍有不慎就可能引发法律纠纷，影响并购的成功。
本文以A公司并购B公司为例，对并购过程中涉及的法律问题进行分析，以期为企业并购提供有益的借鉴。
二、案例背景A公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业，具有较强的技术实力和市场竞争力。
B公司是一家拥有丰富市场资源和客户基础的企业，但在技术研发方面相对薄弱。
为提升自身竞争力，A公司决定并购B公司。
三、并购法律问题分析1. 尽职调查尽职调查是并购过程中至关重要的一环，旨在全面了解目标公司的资产、负债、法律诉讼等情况，降低并购风险。
A公司在并购过程中，应重点关注以下方面：（1）目标公司资产状况：核实目标公司资产的真实性、完整性和价值，避免资产评估风险。
（2）目标公司负债状况：了解目标公司负债的种类、金额和偿还期限，评估负债风险。
（3）目标公司法律诉讼：调查目标公司是否存在尚未解决的诉讼，评估诉讼风险。
2. 反垄断审查我国《反垄断法》规定，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的并购交易，应依法进行反垄断审查。
A公司并购B公司可能涉及反垄断审查，应关注以下问题：（1）市场份额：评估并购后市场份额是否达到反垄断申报标准。
（2）市场影响：分析并购对市场竞争、消费者权益等方面的影响。
（3）申报程序：了解反垄断申报的具体流程和时间要求。
3. 合同谈判合同谈判是并购过程中的关键环节，涉及股权收购、资产转让、人员安置等事项。
A公司在谈判过程中应关注以下问题：（1）股权收购价格：合理评估目标公司价值，确定合理的收购价格。
并购案例分析论文在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为企业发展战略中的重要组成部分。
并购案例分析是商业管理领域的热门话题之一，通过对成功和失败的并购案例进行深入分析，可以为企业提供宝贵的经验和教训。
本文将以几个典型的并购案例为例，对并购过程中的关键问题进行分析，探讨成功并购的关键因素。
首先，让我们来看一个成功的并购案例，谷歌收购YouTube。
2006年，谷歌以18.65亿美元收购了视频分享网站YouTube。
这一并购案例被业界广泛认为是一次成功的并购，背后的成功因素是什么呢？首先，谷歌与YouTube在业务模式和战略定位上具有较高的互补性，谷歌擅长搜索引擎技术和在线广告，而YouTube则是视频分享领域的领军企业。
其次，谷歌在并购后保持了YouTube的独立运营，充分发挥了YouTube团队的创新能力和市场敏感度。
最后，谷歌在并购后为YouTube提供了强大的技术支持和全球化资源，帮助YouTube快速扩张和壮大。
通过这个案例，我们可以看到，成功的并购需要充分考虑双方的战略契合度，保持被并购方的独立性，并提供必要的支持和资源。
然而，并购并非总是一帆风顺，也存在着失败的案例。
比如，康卡斯特收购康威。
在2004年，康卡斯特以54亿美元收购了康威，但这次并购最终以失败告终。
失败的原因主要有两点，首先，康卡斯特未能充分了解被并购方的商业模式和文化，导致两者在整合过程中出现了严重的冲突和摩擦。
其次，康卡斯特在并购后未能有效整合康威的业务，导致效率低下和资源浪费。
通过这个案例，我们可以看到，失败的并购往往是由于双方在战略契合度和整合能力上存在缺陷。
综上所述，成功的并购需要双方具有较高的战略契合度，被并购方保持一定的独立性，并提供必要的支持和资源。
失败的并购往往是由于双方在战略契合度和整合能力上存在缺陷。
因此，在进行并购时，企业需要充分考虑双方的战略契合度，以及整合后的运营和管理能力。
只有这样，才能实现并购的成功，为企业创造更大的价值。
硕士研究生课程论文评阅人签名：________________ 得分：__________课程名称企业并购与重组开课学期2015-2016学年第二学期任课教师焦继军姓名董子杭学号201521041003所学专业金融硕士所在院系研究生院2016年7月26日上汽并购南汽案例分析一、并购背景2007 年12 月26 日上海汽车（SH.600104）公告，称其控股股东上汽集团以20.95 亿元现金和上海汽车3.2 亿股股份的代价收购南汽集团控股股东——跃进集团旗下的全部汽车业务，交易总金额超过为100 亿元。
诞生了国内最大的汽车企业，也拉开了国有汽车资产重组序幕。
按照上汽与跃进签署的全面合作协议，跃进集团下属的汽车业务将全面融入上汽，其中的整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车；其他零部件及服务贸易资产将进入上汽与跃进合资成立的东华公司；上海汽车将出资20.95 亿元购买跃进整车和紧密零部件资产，跃进将持有上海汽车3.2 亿股股份和东华公司25%股权。
同时，根据上汽与跃进商定的初步规划，双方将在资金、研发、营销、制造、采购等方面实现优势互补资源共享，在整车与零部件、国内与国际等业务上发挥协同效应，通过全面合作将上汽集团建成中国最大、世界一流的汽车企业。
把南汽建成我国重要的汽车制造基地。
至此，上汽短短数月间在资本市场一系列复杂的兼并收购加融资的“组合拳”暂时收官，该套拳术以数十亿元并购南汽为核心，以十数亿元收购上柴股份（6008 和为并购目的等而发行高达120亿元分离交易可转债为两翼，基本奠定了上汽在乘用车主业之外开拓的又一大经济增长发动机：商用车业务。
由此，已经拥有国内丰富产品线的上海汽车，在与一汽、东风三国鼎立中拥有了更明显的优势双方的全面合作不仅有利于高起点推进跨区域经济联动发展，实现长三角地区资源优化配置和产业结构升级，而且有利于促进我国汽车行业优化重组，提高产业集中度和资源利用效率，加快提升自主创新能力，做大做强自主品牌，推进我国汽车工业又好又快发展。
这次合作得到了中央和国务院领导同志的关怀，也得到了国家有关部门和上海江苏领导的支持。
双方表示借全面合作的机遇，不断提高我国汽车工业的国际竞争力。
在国内媒体纷纷争议汽车业重组的多米诺骨牌是否已经放倒、三巨头拼杀是否会愈演愈烈为“双寡头”竞争格局的时候，却鲜有目光探及上汽从南汽大并购中究竟收获了什么，庞大却臃肿的南汽资产是为上汽带来龙种还是跳蚤？用时仅8个月便完成的中国汽车业最大并购案，是简单的政府推动式“拉郎配”，还是符合市场规律为双方带来双赢的互补之旅？诸如此类的问题还将要进一步的进行探究。
二、并购各方概况（一）上海汽车工业总公司汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
上汽集团2007 年整车销售超过169 万辆，其中乘用车销售113.7 万辆，商用车销售55.3 万辆，在国内汽车集团排名中继续保持第一位。
同年，上汽集团以180.1 亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强，企业第402名。
上汽集团坚持自主开发与对外合作并举，一方面通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，不断推动上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品的后续发展，取得了卓越成效；另一方面通过集成全球资源，加快技术创新，顺利实现国内首款自主研发中高级轿车—荣威750 的成功上市，初步树立起良好的品牌形象，由此，深入推进了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
2006 年以来，在原来改制重组工作的基础上，抓住契机，于7月启动了国内重组上市工作。
11月29日获得证监会正式批复，12月20日，上海汽车（600104）发布公告，宣布已正式完成向控股股东上汽股份定向发行32.7503 关股权变更工作。
至此，上海汽车成功拥有了上海大众、上海通用等11家整车企业、3 家紧密零部件企业和1家汽车金融企业的股权，成为目前A 股市场规模最大的汽车公司。
上海汽车将发展成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司。
上汽集团持有上海汽车83.83%股权，并直接经营零部件和服务贸易业务，将发展成为集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司。
上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、重庆、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；拥有韩国双龙汽车51.3%的股份及韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。
上汽集团除直接经营管理零部件业务和服务贸易业务外，还持有目前国内A股市场规模最大汽车公司——上海汽车集团股份有限公司（简称“上海汽车”）83.83%的股份。
（二）南京汽车集团有限公司南京汽车集团有限公司是我国特大型汽车骨干生产企业。
南汽现有资产总120亿元，拥有28家子公司（其中家中外合资），7家参股公司（其中3家中外合资），400余家关联企业。
南汽目前已形成南京依维柯、南京菲亚特、南汽名爵等三个整车生产公司，生产跃进、依维柯、菲亚特、MG 名爵四大品牌系列400 多个品种汽车。
除整车生产公司外，南汽还拥有铸造、锻造和一批汽车零部件企业，并具有较完善的科研和生产经营体系。
多年来，南汽始终贯彻国家关于国有企业改革改制的各项方针政策，通过体制创新和管理创新，形成了比较规范的母子公司管理体系，通过引进外资、资产重组、剥离辅助等途径和措施，实现了较大发展。
2002 日，由跃进汽车集团公司与中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司出资组建的南京汽车集团有限公司成立，标志着跃进汽车集团公司通过债转股方式从国有独资公司转变为由多个投资主体组成的有限责任公司。
“九五”期间，南汽对跃进牌汽车的生产企业进行股份制改造，成立跃进汽车股份有限公司，初步形成跃进系列、依维柯系列和菲亚特系列三大整车生产基地。
与此同时，汽车零部件企业也在加速改制发展。
这期间，南汽引进外资3亿美元，通过引进外资，扩大投入，形成一批优质资产，企业规模做大，资本实现翻番。
2005年7月23日，南汽成功收购英国MG 罗孚汽车公司及其动力系统公司，开创了中国汽车企业收购外国汽车公司的先河。
2006 MG名爵汽车顺利下线，南汽集团走出中国汽车工业发展的第三条道路——国内汽车企业以资本运作等形式拥有或主导国际著名汽车品牌及核心技术而使得跨跃式发展成为可能的一种模式。
南汽积极实施“一主一合”战略、国际化战略和资源整合战略这三大发展战略，通过深化改革、增强获利能力、调整产品结构、创新管理体制和机制、推进国际化进程、提升产业链规模效应、打造自主创新能力等举措，实现企业“品牌力、竞争力和生命力”的快速提升。
三、并购动因分析迅速发展中国汽车产业的道路可能有很多种，但核心问题都是必须掌握研发技术。
而中国企业也没有停止发展的脚步：第一，通过中国企业的自身摸索和积累过程太过漫长；第二，通过若干年合资探索，却逐渐有中国汽车企业有变成跨国汽车集团在中国的装配车间趋势，虽然结论过于极端且不能完全概括中国汽车产业发展的真实状况，但“引进来”效果不明显的结果却是不争的事实；第三，在以上的尝试后，在国际巨头和国内市场的双重挤压下，中国汽车企业“走出去”就更加显得值得一试，通过收购先进的欧美汽车企业获得技术、品牌和管理经验等核心能力就成为迅速拉近中国汽车与国际汽车差距的可行办法。
在这种心态与背景下，2004 12月在英国老牌汽车制造商罗孚（ROVER）破产前，上汽以6700 万英镑购入罗孚75、25 两款车型知识产权（上汽基于罗孚的车型荣威已上市）；而随后2005 月罗孚破产后，南汽以5300万英镑收购了MG 品牌罗孚和ZT、ZR、TF 三个车型以及发动机生产分部（南汽基于罗孚的车型名爵已上市），而罗孚品牌则落入了美国福特手中。
上汽和南汽将英国老牌汽车制造商罗孚一分为二后，都觎觊对方得到的东西。
南汽拥有MG品牌，上汽具有雄厚资金实力。
而业界的都在猜测：双方的合并或许是一条双赢之路。
南汽一方面面临菲亚特的分手，另一方面从年产量上名爵品牌的引进并没有得到很好的规划。
这样就让这个老牌国有企业面临很大的压力，要继续将MG 名牌做下去，初步估算大概还需要100 亿左右的经费，而对于南汽来说，这就无疑成了个天文数字，现在唯一能做的就是要找颗大树。
上汽这时抛来的橄榄支是如此的及时，让南汽激动。
但从上汽当时的状况而言，是否收购南汽对全盘的大局影响不大。
每年上海大众，上海通用的销量，足够让它坐稳南方的老大。
但正是有关部门已经意识到国内汽车企业已经出现，重复建设，多次投资的浪费现象。
所以上汽南汽的整合一方面可以利用长三角的地理优势，打造更具竞争力的产业地区化建设，也打破了各省市自己闭门造车，自给自足的氛围，至于一直比较敏感的税收和GDP 问题上，也继续划归原省。
使双方合作打下了一个良好的基础。
南汽最有市场价值的两大块资产分别是名爵项目和商用车资产，两者均恰好构成上汽的互补性目标，也成为两强快速携手的原因。
上汽在罗孚并购后始终未能达到圆满，而名爵的推出对荣威多少构成了威胁，今后名爵品牌归入上汽，则两强相争迅速化为双品牌发展的理想战略。
对此，上汽集团总裁陈虹已在上南合作新闻发布会上明确表示，双方合作后，上海汽车将继续保持“荣威”这一自主品牌，荣威与名爵将走共同发展、差异化经营的“双品牌”道路。
两个品牌虽在技术与零部件方面有很大共同性，但二者的风格差异和市场侧重非常明显，今后荣威将定位于绅士品位，MG 名爵将主要用于高附加值跑车系列。
有消息称，上海汽车还将追加投资，对名爵生产线进行完善和提升。
到2010 年，名爵的产销量将达到20 万辆以上。
但是，拥有名爵，远不是上汽此次的主要目的，南汽优质的商用车资产，才是乘用车产销全国第一而商用车却陷入产能和市场份额不足的上汽的主要目标。
多年来上海汽车在国内三巨头的乘用车竞争上保持着领先优势，相对而言，商用车是其“短板”。
基于此，伴随着乘用车领域价格竞争的白热化，上汽培育商用车的战略显得尤为重要，并已开始提前落子：2002 年，上汽、通用重组柳州五菱，成立了上汽通用五菱，其发展迅猛，2007 年已在微车领域跃居全国首位，市场占有率超过40%。
2006 年，上汽与依维柯联手，重组重庆红岩，并于2007月成立了上汽依维柯红岩商用车公司，前11月重型车销售2.25 万辆，同比增长80%。
与商用车布局更早且规模庞大的一汽、东风等汽车集团相比，上汽商用车的内生式发展无法赶上“只争朝夕”的市场需求，借助并购谋求跨越式发展成为必由之路，距离上海最近的南汽于是成为首选目标。
目前，南汽的乘用车业务分为南京菲亚特（15 万辆轿车产能），南汽新雅万辆经济轿车产能），南汽名爵（20万辆整车与25 万台发动机产能）；南汽商用车业务为南京依维柯（6 万辆轻客、7.5 万台柴油机产能），跃进汽车（10 万辆轻重卡产能），此外还有涉及发动机、变速器等的零部件业务。
