从三个层次构建员工心理契约

1有关组织中心理契约的文献综述参见李原、郭德俊，2002。
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责任的交互影响关系。
二、理论构想与研究假设
（一）中国员工心理契约的三维构想
前面已经指出，有关心理契约结构方面的已有研究结果并不一致，主要可以划分为二维结构说和 三维结构说。其中二维结构说占主导地位，它最早由麦克尼尔(MacNeil,1985)提出，认为心理契约包 括交易和关系两个维度。交易维度(transactional dimension)由具体、短时、有形的相互责任构成，双 方强调当前利益的即时交换。例如：员工方根据工作要求生产合格产品，企业方根据产品数量支付报 酬；关系维度(relational dimension)由广泛、长时、开放性的相互责任构成，它不仅基于经济成分的相 互交换，还基于未来的事业发展、自身的学习进步以及社会情感方面的交换。在此，契约内容更多为 主观性的理解。例如，企业方为员工安排培训，提升他们的自身能力水平；员工方不断进行技术创新， 提高企业的生产效率。罗宾森等（Robinson etal, 1994），米尔沃德等(Millward & Hopkins,1998)，哥克 威克等(Gakovic & Tetrick, 2003)，拉加等（Raja,et al, 2004)、陈加洲等（2003）的研究均验证了二维 结构的存在，不过不同研究者在每个维度上包括的具体内容不尽相同。
其次，在分析中西文化的差异时，一些社会心理学家早就强调，中国文化中 社会关系的因素在其中扮演着重要角色。很多学者认为中国人更多带有集体主义 文化(collectivism)取向，其特点是愿意与他人共享物质与非物质的各种东西，允许 并愿意让他人参与自己的生活，也希望自己参与他人的生活(Hui & Triandis， 1986)。杨国枢进一步认为，中国人的社会取向有四大类的主要特征，即家庭取向、 关系取向、权威取向及他人取向。他强调中国人十分看重人际关系的和谐，希望 别人接受自己并希望获得别人的奖赏和称赞，为了避免人际冲突宁可做出一定的 妥协与让步。而美国人相对来说更强调个人，张扬独立和看重竞争（杨国枢，1981、 1993)。正是由于人际联系这一要素在中国文化中的重要作用，所以在社会科学研 究中，西方人的分析单元是个体，而中国人的分析单元应该考虑关系中的个体 （individual-in-relation）（许琅光，1989）。基于中国文化的背景，我们认为在员工 心理契约的研究中，除了强调基于当前利益交易的责任和满足事业发展空间的责 任之外，强调社会联系和人际支持的责任也十分重要。因为中国人需要“存在” 于社会关系之中，虽然这个维度常常被主流的西方研究所忽视。李、汀斯利和陈 （Lee, Tinsley & Chen，2000)也指出，华人员工相信组织中的人际交往可以促进 相互责任的实现。

心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。

这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。

心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。

本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。

通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。

二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。

这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。

员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。

心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。

心理契约的内容可以从多个维度进行划分。

常见的维度包括交易维度和关系维度。

交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。

而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。

这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。

心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。

根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。

显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。

而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。

心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。

员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。

员工关系管理：心理契约在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

1、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。

虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。

企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

我们会在南充销售招聘了解更多类似信息，心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。

上海培训的心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：很多关于类似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。

这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

2、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。

因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。

但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

心理契约的概念、维度及特点摘要：本文集中讨论各学者关于心理契约概念及维度的研究，进而得出心理契约几个方面的特点。

关键词：心理契约；组织；雇主与雇员中图分类号：C970.4 文献标识码：A 文章编号：1009-8585（2009）12-0000-01一、心理契约的概念心理契约（Psychological Contract）这一概念最早源自社会心理学，后来被组织行为学家借用而引入管理领域。

20世纪60年代，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中探讨了工人与工头之间的一种隐性及非正式的理解与默契关系，并把此称之为“心理工作契约（psychological work contract）。

Levinson 等人（1962）通过对874名雇员面谈资料的分析，肯定了Argyris的发现，证实了雇员与雇主之间确实存在心理契约，他们将心理契约描述为“未书面化的契约”并将这一概念定义为“关系双方可能并未清楚意识到的，但却是统摄双方关系的一系列的相互期望”。

Schein（1965）强调了心理契约对于行为动机方面的重要意义，并把它界定为“任何时刻都存在于组织各成员之间包括雇主与雇员之间、雇员与雇员之间的一系列未成文的、非书面化的期望。

”Kotter（1973）将心理契约界定为存在于个体和组织之间的一份内隐协议。

上述观点代表了相关心理契约的早期研究，到了20世纪80年代后期出现了概念理解的进一步深化，产生了学派的争论，即“古典学派”和“Rousseau学派”的争论。

前者以英国学者Guest、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对他们之间交换关系中彼此义务的主观理解，契约关系是双边关系，存在两个主体，心理契约应包括个体与组织两个方面；后者以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是员工个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，契约关系是单边关系，只有一个主体，是个体在雇用关系背景下对雇用双方相互义务的一种理解和信念。

关于构建新员工心理契约的策略本文讲述了关于构建新员工心理契约的策略的内容，供大家参考，接下来我们一起具体阅读下吧。

一、心理契约心理契约是组织和员工之间隐含的、未公开表明的、相互期望的总和。

心理契约不仅具有期望的性质，而且包含对义务的承诺与互惠。

组织对雇员心理契约的履行或违背是影响雇员对组织承诺和工作满意度的一个重要因素，影响着员工的离职率和缺勤率。

当新员工进入组织，对组织的期望与实际情况的差距越大，离职的可能性越大。

李原基于中国本土文化背景的需要，强调人际交往与人际环境对中国员工十分重要，在二维结构(交易维度和关系维度)的基础上提出了三维结构说，即规范维度、人际维度、发展维度。

在组织对员工的责任中，各维度的内容规范型责任是企业从文化上、制度上为员工提供公平的环境和条件，包括基本工作条件和物质待遇;人际型责任是企业给员工提供良好的人际环境，使员工在工作中拥有一个和谐、友好的工作氛围，个人受到认可、尊重和关怀;发展型责任是企业为员工提供发展空间，让员工充分发挥自己的优势和潜能，以提高员工满意度。

在员工对组织的责任中，各维度的内容规范型责任是员工在企业中遵守规章制度、行业规范，完成本职工作;人际型责任包括人际支持(如为同事提供额外帮助、与他人友好相处)和团队合作;发展型责任包括员工自觉提高自己的业务水平(如不断学习新技术、改善自己的技能结构)和自觉承担角色外的工作任务。

本文将在处于试用期(0-6 月)的员工称为新员工。

新员工与企业有一个不断磨合的过程，包括从不断沟通到融入、融合的过程。

这一过程可以称之为社会化，即组织帮助新员工适应组织文化的过程。

新员工社会化的过程可概括为三个阶段：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。

这三个阶段的过程会影响新员工的工作效率、对组织目标的承诺，最终会影响员工是否留在组织内。

下图对员工社会化过程进行了描述。

(资料来源：斯蒂芬P 罗宾斯，组织行为学)二、构建新员工心理契约的策略1.向求职者提供真实工作预览招聘环节是求职者与企业的首次接触，也是企业对员工原有状态的认识，是构建心理契约的第一个环节。

什么是心理契约如何建立良好的心理契约在我们的日常生活和工作中，常常会与他人形成各种各样的关系，比如与家人、朋友、同事、上司等等。

在这些关系中，除了明确的书面或口头约定外，还存在着一种看不见、摸不着，但却对关系的质量和稳定性有着重要影响的东西，那就是心理契约。

那么，到底什么是心理契约呢？简单来说，心理契约就是指在人际交往中，双方在内心深处对彼此的期望和责任的一种隐性约定。

它不是通过正式的合同或协议来明确的，而是基于双方的感知、理解和信任而形成的。

比如，在一个工作团队中，员工可能期望得到领导的尊重、支持和公平的待遇，而领导则期望员工能够忠诚、努力工作并且有创新精神。

这些期望虽然没有被明确写下来，但却是双方在潜意识中认为应该存在的。

心理契约的重要性不言而喻。

当双方的心理契约得到满足时，关系往往会更加和谐、稳定，双方的满意度和忠诚度也会更高。

相反，如果心理契约被违背，就可能会导致关系的紧张、冲突甚至破裂。

比如，如果员工觉得自己的努力没有得到应有的认可和回报，就可能会产生消极情绪，工作积极性下降，甚至可能会选择离职。

那么，如何才能建立良好的心理契约呢？首先，要进行有效的沟通。

沟通是建立心理契约的基础。

只有通过坦诚、深入的沟通，双方才能了解彼此的期望和需求。

在沟通中，要注意倾听对方的想法和感受，不要急于表达自己的观点。

同时，也要清晰地表达自己的期望，避免模糊和歧义。

比如，在面试新员工时，企业应该向员工清楚地介绍公司的文化、价值观、工作环境和发展机会，让员工对未来的工作有一个清晰的预期。

其次，要保持诚信和信任。

诚信是建立良好心理契约的关键。

双方要遵守承诺，做到言行一致。

如果因为某些原因无法兑现承诺，要及时向对方解释和道歉，并采取措施弥补。

信任则是在诚信的基础上逐渐建立起来的。

只有当双方相互信任时，心理契约才能更加稳固。

比如，领导要信任员工的能力和工作态度，给予他们适当的自主权和发展空间；员工也要信任领导的决策和管理方式，积极配合工作。

２ ． 员工 帮助计 划的核 心技术 什么是 “ 核心技术 ”， 技术是在—个系
生。
统转变过程中 ，人们所使 用的知识和技能 。 本文中 ， 核 心技术是在与员工 、 工作组织及 其它服务提供商交往过程 中，由核心技术所
带来的转变。在有效实施核心技术所必须 的 专门技术结构中 ， 核心技术发挥 了边界维持 功能作用 ，以使核心技术能够独立于人力资 源管理或其他部门 ，而不是被 同化 。 员工 帮助计 划 的核心 技术 只要包 括 以 下 内容： （ １ ） 为组织领导层提供咨询 、 培训 和辅 助 ，帮助他 们管理 问题员工 、改善工作环境 和提升员工的工作表现 ， 扩大员工及其 家庭 成员对核心技术的了解 。 （ ２ ） 为有个人 问题 （ 可能会 影响到工作表 现的） 员 工来访 者，提供保密和适时的问题 鉴定 、评估服务 。 ｆ ３ ） 利用建设性对质 、激励和短程干预 ， 帮助 员工 来访者 处理那 些影 响到他 们工作 表现的问题 。 （ ４ ） 对转介员工进行诊断 、治疗和帮助 ， 并进行个案监控和追踪服务。
一
、
与管理效能。
是 出于不同的工作动 机和工作偏好 ，对企业 抱有不 同的期 望，有 些期望 是切 实可行 的 ， 有些则 是不 切实 际的想 法 ，对企业 要求 过 高， 企业无法满足 。这会 使员工产生很大 的 失落感 ，导致 内心 的紧张 、不安 ， 难 以融入 到组织 中。三是企业 实现员 工的期望要 经过 个过程 ，有 些期 望不 是短期 内能 够实 现 的 ，为此有些 员工认 为企业 没有兑 现承诺 ， 而不管实 际 上心 理契约 的违 背是 否真 的发
远发展 具有重 要意义 。 １ ． 对 于企业 而言 ，可 以提高 组织承诺 感 ，降低离职率 企业通过 核心技术 ， 可以充分了解 员工

企业如何与新员工建立心理契约--明阳天下拓展培训明阳天下拓展培训公司10余年来一直致力于新员工培训，在企业中很多新员工都会有各种各样的问题需要解决。

正因如此，很多企业的管理者们需要了解一些知识，来让这些新员工们爆发出最强的“战斗力”。

下面，我们就来说说让员工拥有“战斗力”的第一步：与员工缔结“心理契约”。

心理契约即是一种角色期待。

角色期待是指群体或他人对个体所扮演角色的期望行为模式，也就是群体或他人认为，承担某种角色的个体在特定的情景中应当做出什么样的行为反应。

企业与员工的心理契约一般是指企业与员工之间伴随着正式契约或协议建立的同时，双方存在的一种不成文的心理约定，这种约定是企业与员工之间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望——预料和期待双方将会满足自己的某些需要。

这种心理契约规定了劳资双方的期待。

比如，企业期待员工认真工作，忠于企业，听从指挥等；员工期待能公平对待自己，合理分配任务，提供工作条件等。

心理契约大多隐藏于人们的心里，有待双方细心体察、领悟和估测。

当员工心理契约中所蕴含的角色期待不能满足时，就会使工作绩效和工作满意度受到消极影响。

因此，企业要想实现利润目标，提高工作绩效，必须满足员工对企业的角色期待，即要建立和实现彼此的心理契约。

企业员工，新员工培训企业通过与员工建立心理契约，使企业与员工之间相互吸引，员工愿意接受企业的目标并为企业贡献自我的能力。

1、增加员工对企业的认同感。

企业如果和员工建立了心理契约，企业与员工之间了解彼此所期望的行为模式，员工一方面了解企业的核心价值观和企业的发展方向和发展前景，另一方面也明确企业的发展和员工自身发展之间的关系，使得员工认识到企业和员工之间是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，彼此之间应建立共同的愿景，在此基础上就核心价值观达成共识，使员工和企业之间建立信任和承诺关系，从而增加对企业的认可度和认同感，在促进企业发展的同时，实现个人的自我价值。

从三个层次构建员工心理契约【摘要】心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。

随着市场竞争日益激烈，心理契约在企业的人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。

因此，构建员工和企业之间良好的心理契约显得尤为重要。

本文从三个层次阐述了如何构建员工心理契约：建设以人为本的企业文化；有效的员工招聘；建立良好的激励制度。

其中，建立良好的激励制度又包括制定全面的薪酬体系、公平的绩效考核、建立良好的沟通、员工职业发展四个方面进行阐述。

【关键词】心理契约；企业文化；有效招聘；激励机制在企业中，企业与员工之间除了存在着令人熟知的、正式的、书面的经济契约还存在着没有文字记录的、内隐的、非正式的心理契约。

心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

”它虽然具有一定的非正式性、模糊性也不像经济、法律契约那样具有很强的约束力，但它确实发挥着有形契约的影响。

随着经济的发展，市场竞争不断加剧，心理契约在企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。

对于员工而言，员工期待公司除了支付给他们应得的报酬之外还能够提供给他们更好的工作环境、福利、培训与发展机会。

对于企业而言，公司期待员工不仅仅努力工作，更要保持对公司的忠诚度，公司还期待员工个人目标与组织目标建立一致性。

因为心理契约不相容而导致员工主被动离职的事件益加频繁，所以构建企业与员工之间的心理契约十分重要。

一、企业文化良好的企业文化为员工构建一套明确的价值观和行为规范，创建一种积极的环境和氛围。

企业文化的基本特征是企业与员工之间的认同性，它是企业与员工的一种契约，是由双方共同承诺和认可的。

企业文化管理的主体是员工，企业员工对于其公司文化的认同源于个体价值观同时员工的心理契约是员工个体持有的价值观念，是其对企业的主观期望，共同的价值渊源使企业文化和心理契约形成了紧密的联系。

员工的心理契约会在其平时的工作表现中体现出来，而企业文化最终也会外化表现为员工的具体行为。

构建有效心理契约提升员工满意度知识经济时代人力资本在经济发展中的作用日益重要，作为企业人力资本主体的员工已成为企业核心竞争力的重要载体。

员工创造性和积极性的发挥直接影响着企业核心竞争力的发挥，而员工创造性和积极性来源于员工满意度。

高效的员工满意度将会提高员工忠诚度，进而激发员工的积极性并提升企业的核心竞争力；相反员工满意度低则使员工忠诚度下降，进而造成消极怠工，核心人员流失。

造成员工满意度低，主要是因为他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守和实现。

这样，当员工与组织的心理契约遭到破坏和违背时，他们的忠诚度、满意度下降，消极怠工甚至重新考虑与企业的交换关系。

招聘是企业与员工正式接触的第一道关口，也是心理契约建立的最初环节。

因此，在招聘的各个环节构建有效的心理契约是提升员工满意度的有效方法之一。

契约是双方当事人对其权利、义务通过协商达成一致意见的协议。

心理契约是存在于个体与组织之间的一种内隐契约，他将双方关系中一方所付出的代价和从另一方获得的回报具体化。

从招聘环节开始构建有效的心理契约对提升员工工作满意度是十分重要的。

一、招聘环节中影响员工与企业建立有效心理契约的因素任何企业要发展都离不开优秀人才的努力工作。

一个企业如何才能招聘到优秀人才，并把其留在企业，长期为企业工作，建立有效的心理契约是十分重要的。

心理契约的产生和维持主要受三个因素影响：雇用前的谈判、工作过程中对心理契约的再定义和保持契约的公平和动态平衡。

由此可见，雇佣双方心理契约的建立开始于招聘环节。

在这一环节中，个体与组织初次接触，双方开始产生相互期望。

在招聘环节中有以下几个因素影响建立有效的心理契约。

第一，企业自我不真实。

当代市场经济社会，竞争日益激烈，而企业竞争的关键在于人力资源的竞争。

绝大多数企业已经意识到人才这种稀缺性资源，为了网络到优秀的人力资源，在人员招聘上做文章。

企业的代理人在推销企业时往往夸大企业的好处，脱离企业的实际情况，并且给予“意中”的应聘者过高的承诺；企业招聘人员大力美化企业形象，往往夸大工作环境，美化工作时间，恣意地“提高”薪酬福利、职业培训和发展机会，等等。

构建新员工心理契约的策略一、心理契约心理契约是组织和员工之间隐含的、未公开表明的、相互期望的总和。

心理契约不仅具有期望的性质，而且包含“对义务的承诺与互惠”。

组织对雇员心理契约的履行或违背是影响雇员对组织承诺和工作满意度的一个重要因素，影响着员工的离职率和缺勤率。

当新员工进入组织，对组织的期望与实际情况的差距越大，离职的可能性越大。

李原基于中国本土文化背景的需要，强调人际交往与人际环境对中国员工十分重要，在二维结构（交易维度和关系维度）的基础上提出了“三维结构说”，即规范维度、人际维度、发展维度。

在“组织对员工的责任”中，各维度的内容如下：规范型责任是企业从文化上、制度上为员工提供公平的环境和条件，包括基本工作条件和物质待遇；人际型责任是企业给员工提供良好的人际环境，使员工在工作中拥有一个和谐、友好的工作氛围，个人受到认可、尊重和关怀；发展型责任是企业为员工提供发展空间，让员工充分发挥自己的优势和潜能，以提高员工满意度。

在“员工对组织的责任”中，各维度的内容如下：规范型责任是员工在企业中遵守规章制度、行业规范，完成本职工作；人际型责任包括人际支持（如为同事提供额外帮助、与他人友好相处）和团队合作；发展型责任包括员工自觉提高自己的业务水平（如不断学习新技术、改善自己的技能结构）和自觉承担角色外的工作任务。

本文将在处于试用期（0-6月）的员工称为新员工。

新员工与企业有一个不断磨合的过程，包括从不断沟通到融入、融合的过程。

这一过程可以称之为社会化，即组织帮助新员工适应组织文化的过程。

新员工社会化的过程可概括为三个阶段：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。

这三个阶段的过程会影响新员工的工作效率、对组织目标的承诺，最终会影响员工是否留在组织内。

下图对员工社会化过程进行了描述。

(资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯，组织行为学)二、构建新员工心理契约的策略1.向求职者提供真实工作预览招聘环节是求职者与企业的首次接触，也是企业对员工原有状态的认识，是构建心理契约的第一个环节。

人力资源管理知识：心理契约当一个员工加入企业时，他/她同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。

（Psychological Contract）的概念是美国管理心理学家施恩教授（EH Schein）“心理契约”正式提出的。

他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。

虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。

企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。

心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。

在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。

因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。

而所谓EAR循环是指心理契约建立（Establishing）、调整（Adjusting）和实现（Realization）的过程。

在E阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。

在A阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。

企业应及时与员工沟通：现在出现了什么新情况，所以期望需要调整。

特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低其负面影响。

心理契约人力资源管理心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。

与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。

人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面：1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。

2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。

3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。

4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。

心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。

通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。

在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。

它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。

同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。

如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。

一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。

为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。

在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。

最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。

它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。

员工心理契约的管理员工心理契约的管理一、引言员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。

它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。

对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。

本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。

二、确定和传达组织价值观组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。

通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。

同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。

三、建立公平公正的激励机制员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。

在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。

组织应该根据员工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。

同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。

另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。

四、加强沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。

组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。

同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。

这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。

此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。

五、提供良好的工作环境和支持良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。

组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。

团队建设中的心理契约与信任建立团队建设是一个复杂的过程，其中心理契约和信任建立是至关重要的因素。

心理契约是指团队成员之间的非书面协议，包括对彼此的期望、责任和承诺。

建立良好的心理契约可以增强团队成员之间的合作意愿和凝聚力，从而提高团队的绩效和效率。

在团队建设的过程中，要建立有效的心理契约，首先需要明确沟通。

团队成员之间应该坦诚地交流彼此的期望和需求，确保大家对团队目标和个人责任的了解一致。

此外，要建立互信，团队成员之间应该相互支持、尊重和信任彼此，避免出现背信弃义的情况。

通过定期的团队会议和沟通，可以增进团队成员之间的了解和信任，有助于建立稳固的心理契约。

除了心理契约外，信任的建立也是团队建设中至关重要的一环。

信任是团队合作的基石，没有信任，团队很难有效地协作完成任务。

建立信任的关键在于坦诚、公正和诚实。

团队成员之间应该遵守承诺，按照约定的规则和流程行事，保持透明和公正的原则。

同时，要建立共同的价值观和目标，团队成员应该意识到团队的利益高于个人利益，互相支持和协作，共同努力实现团队的使命和愿景。

在团队建设中，领导者扮演着至关重要的角色。

领导者应该起到表率作用，积极引导团队成员建立心理契约和信任，为团队提供清晰的方向和目标。

领导者应该耐心倾听团队成员的意见和建议，关注团队成员的需求和感受，及时解决团队中出现的问题和冲突，促进团队的和谐发展。

同时，领导者也应该给予团队成员足够的支持和信任，激励他们发挥潜力，共同实现团队的目标。

团队建设中的心理契约和信任建立不是一蹴而就的过程，需要团队成员之间的相互理解和尊重，需要领导者的积极引导和支持。

通过良好的沟通、明确的目标、公正的规则和持续的关怀，团队可以建立稳固的心理契约和信任关系，提升团队的凝聚力和绩效表现。

只有团队成员之间建立起相互信任和尊重，团队才能更好地应对挑战，取得更大的成功。

某有限公司员工心理契约的管理员工心理契约管理随着企业的发展，员工心态对于企业的发展起着举足轻重的作用。

而员工心理契约的管理正是为了满足员工心理需求的一种方式。

该方式通过明确双方的责任和义务，建立和谐、稳定的劳动关系，进一步提高员工的工作积极性和忠诚度。

一、员工心理契约的概念及内容员工心理契约是指员工与企业之间的心理合同，它是企业与员工长期共同发展的基础。

员工心理契约有以下核心内容：1. 工作环境与发展机会：员工希望在一个良好的工作环境中工作，获得公平的机会和待遇。

他们期望能够参与企业的发展，获得培训和晋升的机会。

2. 工作任务和责任：员工需要明确自己的工作任务和责任，知道自己的工作目标和绩效要求。

3. 对员工贡献的回报：员工希望能够得到公正的薪酬和福利待遇，体现他们的工作价值和贡献。

4. 工作与生活平衡：员工需要平衡工作与生活的需求，获得足够的休假和工作时间的灵活性。

二、员工心理契约的管理原则1. 公平和公正原则：建立公平和公正的心理契约对于员工的积极性和忠诚度至关重要。

企业应确保员工在工作环境、机会和待遇方面得到公平的对待。

2. 明确和透明原则：企业应明确员工的角色、责任和期望，与员工进行充分的沟通和交流，并透明地向员工展示企业的目标、策略和政策。

3. 激励和奖励原则：通过设立合理的激励和奖励机制，激发员工的工作积极性和创新能力，使员工愿意为企业做出更多的贡献。

4. 教育和培训原则：为了满足员工的发展需求，企业应提供必要的培训和学习机会，帮助员工提升自己的技能和能力。

三、员工心理契约的管理实践1. 搭建沟通平台：企业建立沟通平台，鼓励员工积极表达对于工作环境、机会和待遇的需求和建议，定期开展沟通会议和问卷调查，了解员工的工作满意度和心理状态。

2. 建立绩效评估制度：企业建立绩效评估制度，明确员工的工作目标和绩效要求，与员工定期进行绩效评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现和发展潜力。

3. 设立激励机制：企业设立合理的激励和奖励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的薪酬和晋升机会，激发员工的工作积极性和忠诚度。

企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。

正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。

”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。

如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。

心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。

与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。

同时降低了制度契约的成本。

● 起源：梅约的霍桑实验心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅约的霍桑实验。

在这之前泰勒的科学管理已经形成。

科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。

但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。

于是边开始了在1924年至1927年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。

他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。

在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登·梅约却发现了某些不同寻常的东西。

梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。

通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。

这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。

通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。