友邦中国的人才本土化战略

友邦（中国）的人才本土化战略一、公司背景美国友邦保险，英文全称American International Assurance Co.Ltd.美国友邦保险有限公司（简称“友邦保险”或“AIA”）是美国国际集团（AIG）的全资附属公司，自1931年在上海创立以来，已服务亚洲地区的广大客户七十多年之久，是世界五百强中极少数起源于中国的美国公司之一．该公司是世界保险和金融服务的领导者，也是全球首屈一指的国际性保险服务机构，业务遍及全球一百三十多个国家及地区。

其成员公司通过世界保险业最为庞大的财产保险及人寿保险服务网络，竭诚为各商业、机构和个人客户提供服务。

美国国际集团成员公司是美国最大的工商保险机构，旗下的AIG American General 更是全美最顶尖的人寿保险机构。

美国国际集团在全球各地的退休金管理服务、金融服务及资产管理业务也位居世界前列。

其金融服务业务包括飞机租赁、金融产品及促进其市场交易。

美国国际集团不断发展的全球消费者信贷业务主要由美国的American General Finance 管理。

同时，通过旗下的AIG SunAmerica及AIG VALIC，集团现已成为全美首屈一指的退休金管理服务机构之一。

美国国际集团亦是个人和大型企业投资管理市场中的翘楚，为客户提供专业的股票、定息证券、地产及其他投资管理服务。

美国国际集团的股票在纽约证券交易所、美国ArcaEx电子证券交易市场、伦敦、巴黎、瑞士及东京的股票市场均有上市。

友邦保险总部设于香港特别行政区，在中国大陆的发展始于1992年，是当年第一家获许在中国经营保险业务的外资保险公司，并于同年在上海设立友邦保险上海分公司目前，友邦保险在中国大陆的业务范围已经扩展到北京市、广东省、江苏省、深圳市。

友邦保险率先将LOMA（国际寿险管理协会）考试引入国内，以提升员工的专业水准。

同时也是第一家将寿险保险营销员制度引进国内的保险公司。

目前，该制度已被国内绝大多数的中资和外资寿险公司广泛采纳，并成为其首要的营销方式。

美国友邦保险有限公司人力资源管理案例我所在公司是北京第一家外资保险公司美国友邦保险有限公司。

公司秉承“财务稳健，信守一生”的宗旨在北京展开业务，取得了“首都金融业创建文明行业规范化服务达标”和“ISO9001：2000”国际标准质量体系认证。

友邦战略的特点是“固本应变，健康发展”。

按照总经理徐水俊的说法就是：正派经营、财务稳健、有足够的专业人员，有足够的经验，以诚信作为企业文化。

可以概括为：代理人品质好，保单品质好、服务品质好。

友邦公司的正派经营先从招人开始。

友邦公司进入北京市场，就承诺“决不挖角”，不找猎头公司，专招学历在大专以上没有保险从业经验的人。

友邦公司信奉“儿子是自己的好，人才也是自己培养的好”。

恶性挖角给同业带来的伤害太深，那些被挖的人看重的是“利”，不会对公司、对客户持负责的态度，一旦有更大的诱惑，还会继续跳槽，无论对于被“挖”的公司还是“挖”人的公司都会付出巨大代价。

友邦公司培训理念与其他同业不同。

新员工加入公司后，肯定是总经理徐水俊亲自上第一堂课。

他不说销售技巧，只说做人和企业文化，灌输正确的从业理念，反复宣传倡导“保险，事业，成功”，鼓励代理人将保险作为一项终身事业。

徐水俊始终坚持“术德兼修”的企业文化。

在他看来，代理技巧固然需要培养，但更需要的培养的是“德”，“德”需要长期、持续的培养，他坚持“厚德载物”，“有德乃馨”。

友邦的文化中“德”含有三部分，一是爱心、一是责任心、一是使命感。

“爱者无私”，徐水俊总经理希望培养出一大批拥有爱心的人，让他们去推销保险，倡导“用情、有义、有诚、有信”的责任理念，为客户提供最合适的保险。

公司有自己的整套培训体系。

先是由培训部给新员工讲解理论课程和业务课程，在课堂上，采取的是交互式式轮岗培训，目的是让新员工全方面的了解公司和产品，迅速进入代理人角色。

完成这一阶段课程，新员工就可以出去展业了。

在展业过程当中继续给新员工上课，这种课程叫做新员工衔接课程，是由公司里业务做得好的主管来授课。

小结：友邦保险（中国）有限公司的SWOT矩阵：机会（O）（1）扩展产品线，为更大的客户群提供服务（2）友邦以内涵价值为核心的发展，业务结构合理，注重规模与效益并重型，而同业中资公司开始进入转轨期，公司一开始就避免了转轨的时间和管理成本（1）政策上的放宽（2）不断增长的寿险产品需求，客户群将扩大（3）较为稳定的宏观环境（4）将企业的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务上，技术带来的优势（5）金融一体化的趋势（6）人口结构的有利变化（7）税收优惠制定行动计划一、基于SWOT分析的友邦中国的宏观发展战略对友邦来说，当前是机遇和挑战并存，困难和希望同在。

关键在于如何制定符合环境变化、因地制宜的发展战略，扬长避短，化解威胁，抓住机会，发展壮大自己。

1．S+O战略：是在充分发挥自身所具有优势的基础上，利用外部的机遇，把握时机，以寻求更大的发展，发挥杠杆效应。

具体表现在：友邦保险（中国）有限公司应根据市场的需求，在创新服务方式的同时，抓住保险业开放政策的有利时机，量力而行的扩展业务种类，并合理的进行机构的地区延伸和扩张。

新产品开发：凭借公司内部的产品创新能力，借助公司的品牌优势，利用经济上升，抓住良好的宏观形势和内需增加的大好机会，进行新产品的开发，把握商机。

同时，把握老龄化的社会背景，在养老、年金领域进行产品创新，开发出系列养老年金保险产品。

●发挥在中高端客户群体中的现有优势，积极进入其他细分市场，利用政策逐步开放的优势，积极向二三级城市进军，渗透内陆市场。

●把握金融一体化的趋势，借助所有行业独特的资源优势，积极寻求与大企业、大银行建立起各种形式的联盟合作。

2．W+O战略：是在有效利用外部机遇的同时，重视自身的劣势，克服自身弱点，需提供追加某种资源以促进内部资源劣势向优势转化，从而迎合或适应外部机会。

具体表现在：保持长期稳健的可行战略企业的生命线往往是产品，友邦应抓住国家放开保险业务限制的契机，利用政策的大力支持和市场需求的不断攀升，制定长期稳健可行的方针，整合资源，增强竞争力。

跨国公司怎样实施人才本土化中国加入WTO后，国外知名跨国公司纷纷抢滩中国市场，以期在中国市场上占据一席之地，它们不仅看中了中国丰富的物产资源，更觊觎国内雄厚的人才资源。

聘用本土员工高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。

许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求。

更能帮助企业将一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为公司在中国的发展奠定基础。

为此，近年来在华跨国企业加速推行人才本土化策略。

如诺基亚在中国已拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；摩托罗拉（天津）公司拥有8500名中国员工。

引人注意的是，跨国公司刚进入中国的时候，管理者多是国外来的人，而现在，国人担任跨国公司高级职位的越来越多。

据了解，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。

跨国公司在聘用中国员工时特别注重从高校中直接选聘，如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生的理想工作单位，主要是因为这两家公司每年都要从国内名牌大学选聘优秀毕业生到公司工作，且许以优厚的待遇和良好的职业生涯设计。

此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。

开设研究院研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。

因此，许多跨国企业纷纷加大在华研发工作力度，设立各种机构，以充分利用中国高科技行业的人力资源。

目前，世界500强中已有400多家落户中国，150多家在中国设立研发中心。

高素质的技术人员、研究人员、管理人员无疑会成为跨国公司的主要猎取目标。

正如韩国三星集团总裁所言：“我们在中国设立研究院，主要是因为中国目前拥有很多通讯方面的优秀人才，这是韩国所缺少的。

”其他跨国公司也十分重视通过在我国设立研究机构来吸引优秀人才，如摩托罗拉的20多个研发中心就有我国国内科研人员100多名。

友邦：君子爱“才”，取之有道(一)美国友邦重回中国市场已经十几年。

如今的友邦成为中国外资保险机构的龙头老大。

随着中国保险市场的进一步放宽，越来越多的外资保险机构开始纷纷觊觎这块肥得流油的保险市场，于是，信诚、中意、中英等外资保险机构纷纷进驻，群雄逐鹿中原的争斗此起彼伏，每一家外资保险机构的进入便迅速在当地市场上刮起一股股强劲的“挖角风”，友邦在人力资源方面一次又一次不可避免地成了“风暴眼”。

然而，在历经人事震荡之后的友邦并没有像外人所想象的那样疲软下来，多次人事大地震造成的后果也只不过是“外热内冷”，竞争对手一次又一次的恶意挖角并没有对其造成伤筋动骨的伤害，其问鼎中原的野心依然勃勃。

作为友邦保险有限公司资深副总裁、中国区域执行总监、广州分公司的总经理，太平绅士黄宝亨的名头在保险界无人不晓，他见证了外资重入中国保险业市场的所有历程。

在国内竞争最激烈的广州保险市场，友邦在他的带领下，已经走过了7年的风雨历程。

在2002年，广州分公司在个人寿险业务方面一度超越平安保险，跃居第二，其中11月份更是抛离中国人寿，夺得广州市场占有率的桂冠。

究竟友邦是如何在竞争最激烈的保险市场一直保持外资保险公司龙头地位的？它的成功有何特别之处？《人力资本》记者和业界专家对黄宝亨进行了专访。

只有人才本土化才能扩大市场占有率人才本土化和市场占有率两个都很重要，但只有人才本土化才能扩大市场占有率。

保险不是一个商品，而是一份合同，一份信守一生的和约，你不能把产品强塞给客户，而应该千方百计地把友邦的服务提供给千家万户。

《人力资本》：保险是一项需要与当地的人文环境相融合的产业，友邦1992年重返中国后，是如何实现本土化的？黄宝亨：很好地吸引和留住了人才是我们成功的主要因素。

友邦一直以来都很重视人才的本土化，因为本土人才对当地市场更为熟悉。

在某地开办分公司以前，我们先到当地招聘优秀人才回公司总部参加培训，把他们培养成保险界的精英，然后再派他们回到当地去管理分公司，像北京、苏州等分公司的负责人，就是从当地招聘来的。

一、国际人力资源战略与人才本土化经济全球化使各国在经济上的相互依赖性加强,跨国公司国际间日益频繁的活动既给跨国公司的发展创造了机会,也带来了严峻的挑战。

相对于以往以单个国家为范围的竞争战略,近年来跨国公司更注重国际战略的制定与运作,通过采取更加弹性的全球战略管理来适应更为快速变化的全球化市场竞争的需要。

20世纪90年代,企业经营最大的挑战来自于全球化环境。

此时,战略分析的视角从外部环境转移至与产品和市场相关的资源和能力,并依据企业的核心资源来构建企业的战略。

资源基础论的观点认为企业的竞争优势来自于企业内部的资源和能力,具备不易被对手复制特点的资源能给企业带来持续的竞争优势。

依据这一观点,许多研究者认为属于社会复杂系统的人力资源具备上述特点,是帮助企业形成与实施战略、提升企业绩效的有效工具。

因此,当企业实施全球化运作后,怎样选择国际人力资源战略,合理配置国际人力资源,使其有助于企业经营战略目标的实现,成为国际企业管理领域非常值得研究的问题。

从跨国经营战略的最初意图来看,跨国公司期望能够加强对海外子公司的控制,实现企业整体内部各项资源的有效整合,降低经营成本,提高经营效益,从而实现规模经营与管理控制。

但是,由于跨国公司母公司与海外子公司的经营环境(人文环境和地理环境)存在差异以及受到跨国界信息流通不完全的限制,跨国公司必须因地制宜地给子公司指派不同的战略角色以回应当地市场的需求。

因此,跨国公司实施国际人力资源战略受到两种驱动力的影响,一是全球整合的动机和压力,即一致性或标准化(co nsistency o r standardizatio n );二是当地回应的动机和压力,即适应性或专用化(customization o r adaptation ),直接表现为跨国公司国际人力资源战略的全球化特征或本土化特征。

人才本土化是国际人力资源本土化的具体体现,是指跨国公司的海外子公司的经营管理人员和技术人员,尤其是中、高级的管理人员和技术人员主要由东道国当地的人员来担任。

人才本土化战略的主要方式与主要动因作者：尹惠淑来源：《现代经济信息》2013年第05期摘要：本文浅析人才本土化战略的主要方式及主要动因。

关键词：人才本土化；动因；战略中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01一、跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式（1）建立合资企业利用中方企业的优势人才。

建立合资企业，利用中方企业的优势人才是跨国公司进入中国最早采用的人才本土化方式。

跨国公司在进入中国的最初阶段，由于对中国的法律、政策、市场以及当地文化等各方面的经营环境不甚了解，多采用合资的方式。

根据合资协议，在合资企业中，中高层管理人员有相当部分是中方人员。

并且合资企业中的相当部分技术人员、几乎全部的一般管理人员和普通员工也都是原中方企业的优势份子。

宝洁公司1988年进入中国时就是与广州肥皂厂等国内企业合资的，当时宝洁在中国的合资企业的一大半人员都是原中方企业员工。

跨国公司通过与中方企业合资，可以网络到一大批优势的人才。

（2）以高薪吸引国内现有的优秀人才。

通过高薪直接聘用国内现有的人才使跨国公司人才本土化高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。

据美世（中国）咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元。

美世（中国）咨询公司的调查还显示，在跨国公司为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。

（3）在高等院校招聘优秀学生充实人才队伍。

在高等院校招聘优势毕业生，一方面可以充实跨国公司的人才队伍，另一方面还可以保持跨国公司的企业文化。

当代的大学生，处于一个信息高速化传播、多元化发展时代，他们对外面世界的了解、认同度相当高，视野也较开阔，所以，跨国公司一旦雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。

人才本土化战略的主要方式与主要动因作者：尹惠淑来源：《现代经济信息》2013年第05期摘要：本文浅析人才本土化战略的主要方式及主要动因。

关键词：人才本土化；动因；战略中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01一、跨国公司在华实施人才本土化战略的主要方式（1）建立合资企业利用中方企业的优势人才。

建立合资企业，利用中方企业的优势人才是跨国公司进入中国最早采用的人才本土化方式。

跨国公司在进入中国的最初阶段，由于对中国的法律、政策、市场以及当地文化等各方面的经营环境不甚了解，多采用合资的方式。

根据合资协议，在合资企业中，中高层管理人员有相当部分是中方人员。

并且合资企业中的相当部分技术人员、几乎全部的一般管理人员和普通员工也都是原中方企业的优势份子。

宝洁公司1988年进入中国时就是与广州肥皂厂等国内企业合资的，当时宝洁在中国的合资企业的一大半人员都是原中方企业员工。

跨国公司通过与中方企业合资，可以网络到一大批优势的人才。

（2）以高薪吸引国内现有的优秀人才。

通过高薪直接聘用国内现有的人才使跨国公司人才本土化高于中国多数企业高级管理人员的薪酬。

据美世（中国）咨询公司2003年10月对微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚、杜邦、可口可乐、通用、友邦保险等著名跨国公司在上海设立的40家企业的调查，2002年跨国公司的销售经理的年薪为40.04万，财务经理为32.76万元，人力资源部经理为27.71万元。

美世（中国）咨询公司的调查还显示，在跨国公司为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。

（3）在高等院校招聘优秀学生充实人才队伍。

在高等院校招聘优势毕业生，一方面可以充实跨国公司的人才队伍，另一方面还可以保持跨国公司的企业文化。

当代的大学生，处于一个信息高速化传播、多元化发展时代，他们对外面世界的了解、认同度相当高，视野也较开阔，所以，跨国公司一旦雇佣了这部分人才，只要稍加培训，便可使他们适应跨国公司的工作环境。

美国友邦保险公司在中国15年的成长历程以及贯穿于战略、战术和策略各个方面的管理运作和营销模式等，给了寿险同业公司很多有益的启示。

受政策影响，友邦曾依靠独特的沿海战略、“精兵制”代理人制度，因地制宜、因人制宜、因已制宜的战略选择和策略安排，培育出自己的核心竞争力，在激烈的竞争中形成特有的优势市场。

2006年，友邦获准在业务经营领域及经营地域的扩展，这意味着在友邦将结束长期以来各分支公司各自为战的独立经营格局，从总公司到分公司到支公司自上而下的统一管理模式将成为未来发展的必然趋势，而这也必将引起内部营销战略、营销管理模式及人力资源分配的大幅调整，曾经的成功经验能否再次复制已成为十分有必要探讨的问题，而这也是公司在下一阶段中面临的最大挑战。

本论文正是在这一背景下写就的。

目的是探讨美国友邦保险公司新形式下的营销战略管理。

论文从寿险行业国内背景入手，阐述了寿险行业、营销市场的变化格局，并总结了友邦在过去15年里中国区的成功发展经验；通过市场分析、同业比较及公司优劣势剖析，面对环境新的机遇和挑战，对友邦在中国第二个发展阶段的营销战略做了深入探讨，提出了发展中解决问题的新办法。

全文共分五章。

第一章为绪论，确定了选题背景、写作思路和研究方法；第二章描述友邦保险公司在中国的发展概况。

先从其在中国历史发展的背景入手，通过对其在行业中的市场份额、规模、发展速度及经营特点的描述将友邦保险在中国的发展及取得的成绩做概况性介绍；第三章对友邦业务发展的外部环境进行分析。

从宏观环境和行业环境着手，运用五力竞争模型剖析友邦这15年来所处的市场环境。

第四章通过友邦寿险经营运作模式、代理人营销渠道管理及支持代理人营销渠道一线内勤管理等现状剖析，并运用SWOT法将友邦在华营销做了深入分析，为后面章节埋下伏笔。

第五章为友邦保险公司新形势下的营销战略。

通过友邦过去15年发展战略的探讨及新环境下面临的机遇与挑战，提出了发展中解决问题的新办法。