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某公司服装生产线单件流实施方案研究一、问题背景该公司是一家专业生产服装的企业，但其生产线单件流的效率较低。
单件流是指在生产流程中，每次生产一件产品，并按顺序完成每个部门的工作，直到完成整个产品，并将其送往下一个部门。
但该公司的现状是批量生产，即相同款式的服装大批量制作，然后再根据订单筛选出合适的服装出售。
这种方式虽然可以节省时间和人力成本，但不利于提高效率和灵活应变能力。
因此，该公司决定进行单件流的实施研究。
二、目标1. 实现快速周转的生产，从而提高生产效率。
2. 消除废品或修改成本，销售成本降低，以及清理生产和存货。
三、流程及实施方案1. 流程单件流的生产流程分为以下四个阶段：① 准备工作：确认生产计划、准备客户订单、准备原物料。
② 制作工序：第一次工艺流，包括裁剪、缝制、整烫制作等工序。
③ 检验工序：将所有制造过程紧密结合，并检验服装品质。
④ 包装发货：包装并标注每件衣服的品牌、尺寸和次品率，发货。
2. 实施方案（1）生产线布局调整对生产线进行合理布局，按照作业流程制定队伍、流程、机器以及岗位布置，建立单件流型生产线，着力推广“物理单件流”，尽量减少在同一时间内的不同产品数量和优化作业同步稳定。
（2）制定生产计划根据过往历史订单的变化、市场趋势和客户要求，制定一份合理的生产计划。
生产计划包括制作清单、计划完成日期等内容。
生产计划要让生产线整个工作流程都非常高效，以减少浪费和建立生产作业。
（3）员工培训培训员工的最终目标是熟悉整个单件流体系的运行方式，掌握各工序相互关系和生产线单件流标准，进而使得每一个人都能够在工作中合理利用时间和资源。
加强员工的培训，提高员工的技能水平，从而提高整个生产线的效率。
（4）设备调整据研究，某些流程会出现不需要的等待、拥塞或物品积压。
为最大程度优化生产线飞跃流程，尽量将机器设置在相邻的工程部分，尽量缩小转换之间的时间。
调整设备使其适应所需生产速度，从而有效提高生产效率。
管理中传统生产方式的各种弊端和浪费现象，是企业提高生产效率、改进产品质量，是服装企业降低生产成本、提高企业竞争力的有效模式。
2 服装单件流生产线设置的总体框架生产线设置分"工序分配'与"机械编排'及"转款'三个步骤。
"工作分配'确定了生产线的人员、机械及作业流程；"机械编排'将"工作分配'的各项设定化为实际布置，"转款'工作则将款式转换时所造成的浪费降至最低。
因组长对员工的技术专长、工作表现等了解得最为清楚，"工作分配'由组长进行，而"机械编排'由流程PE--Process engineer 负责。
因"转款'所牵扯的事情比较多，因此由技术PE、组长和流程PE 共同完成。
3 工序分配3.1 员工技能资料的建立作为劳动密集型的产业，如何将人力资源作最有效的利用是一项极为重要的工作。
建立员工技能资料，使管理人员确切的了解工厂员工的总体素质及技能分布情况，不仅能使生产线的工作配置更为合理，人尽其才，是员工发挥最大的潜能；还能根据实际情况有的放矢的对员工进行技术培训，培养多技能员工，激发员工对技术的钻研及工作积极性等。
员工技能资料主要包括技能、速度、品质三个主要因素及工作表现、适应能力等。
技能是指员工所能操作的不同技巧和难度的工序，例如开袋、装拉链、使用不同的特种机械等。
建立员工技能资料的方法如下：a）给每位员工填写3-5 个已掌握的不同操作技术的工序。
方法或技巧类似的工作，可归在同一类。
如：埋骨、间线、运反等；b）能做难度大的工序的员工，不需要列入操作简单的工序。
例如：某员工能开袋、装拉链，就不需要再列入埋袖中之类的简单的工序中；c）能使用不同特种机械的技能，都需要列入。
如：双针、拷边等；速度是指根据工序的标准时间（GTM）及该员工的实际作业时间，所计算出个人达成率，即是操作该工序的实际速度。
单件流水操作详细操作流程1、解决质量问题。
每一个车位只做此中一个或两个工序，没做好，下一个工序将会怠工。
每个工序只给一两分钟时间。
如有质量问题，所有人员等候其返工，做好为止。
2、解决产量问题。
每个工序在一至两分钟内达成，详细时间将经过配料员测时，并在开产前由组长（组长的责任打样分工序估算均匀工时）及生产主管、配料员人员进行人员装备，有工序摆列有十件为一个单位进行测时，在测时中发现工序接不上立刻调整人员（因人员问题组长要配合配料员投料而对职工的协助和打分）。
未在标准时间达成的，配料员会推料。
对生产职工产生极大的拘束与紧张感。
45分钟紧张工作后歇息十分钟。
3、解决产量稳固提升。
一方面要稳固，一方面要提升。
要求稳固是给下一工序要络绎不绝，而不是忽然象洪水迸发，不可以抵抗。
这类稳固靠单件流水来控制是最正确方式，并且在试验阶段，纯粹是车工的流水，经过一段时间，已经把专机、后整工序、包装、总检所有放在流水线上，在生产达成时即成为可装车之成品。
此种稳固将是完整式的稳固，不存在翻箱查货后的诸多问题。
产量提升方面，重复十次此后的工序，即单个工序经过十件此后，职工的效率将显然提升（在些基础上配料员跟组长能够30、50、100、三个分水岭点加快配料来推动速度，以求得稳好快的运行）。
单件流水向来流下，每个点明确到个人，让个人完整担待责任，追盘问题原由也特别地清楚。
切实了解生产量，明的确际产能，没有一件虚报数字，这样为更正确地量产与排产供给有力依照。
并且能够做为打分薪资发放的依照。
6、解决薪酬问题。
薪酬问题是个最为敏感的问题，很大程度上影响到工厂运作。
但我们需要重申的是，单件流水在服饰行业大的是计时，不可以用计件。
而单件流生产线推行的集体计件薪资制度则完整不一样，每个职工都是集体中的一部分，所分派到的工作量是相等的，她们赚取的钱是均分的，这样就会使她们的团队精神增强，生产线上也不会出现职工之间或职工与组长之间、发生争执的情况。
服装单件流水实施MicrosoftWord文档服装单件流报告关于在快速生产部实行单件流水式生产方式的可行性报告质量、成本、交期，是制造企业生存与发展的根本，而这些根本都来自于现场。
现场是创造价值的中心，在现场仅有两种活动在进行：『有附加价值的』和『没有附加价值的』；现场也是企业改革的中心，任何的进步都来自于对现场的不断改善，生产方式的改善更是发展的重心。
制衣业是人力密集型的制造企业，在生产过程中，有80%左右都依靠人手操作，这对于质量的稳定、生产线的平衡及生产力的提高都带来了很大的难度。
另因款式变化多、单量小、交期紧等其它因素的影向，更易导致各种『没有附加价值』的浪费的发生。
(浪费，指蕴含着不会产生附加价值的任何活动或作业) 工厂一直在进行着各种改良。
近年来，随着工业工程技术在工厂的推广应用，各厂之改善活动都取得了不同程度的成效。
并在实际应用中得到了更好的发展及完善。
『CPU』是Cell Production Unit的简称，意为『细胞生产单元』,即单件流水式生产。
其特点是：所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来；每一次在每一个流程里，仅容许加工一件在制品、流动一件在制品；前制程只生产供应后制程所需要的制品。
这是一种『后拉式生产方式』，它是以现场改善为主要手段，运用工业工程、质量管理、流程管理、生产平衡等多项技术，通过改善，消除各种浪费，以达成好质量、高效率、低成本、短交期的终极目的。
从广义来讲，『CPU』并不只是一种生产流程的编排方式，它是由多部门、多技术结合的一个完整的生产管理体系。
尽管现在各厂的『CPU生产方式』离目标尚有较大的距离，但只要我们共同协作，不断地进行努力改善，理想的彼岸不会太远。
『CPU』在实际运行中是否成功，主要取决于现场管理，提高现场管理人员的素质是『CPU』推广中的一项重要内容。
因此，报告中将对一些实用的管理技巧及方法进行一些介绍，包括PDCA管理循环、5W1H发问技巧、目视管理方法的应用、主要品管手法的运用等。
服装生产采用单件流水线可行性分析
一、服装行业现状
近年来，服装企业面临着原材料价格和劳动力成本不断上涨的双重压力，行业竞争越来越大。
众所周知，制衣行业主要是劳动密集型行业，在整个服装生产环节中，约有80%都是依靠手工操作，这无疑给产品质量的稳定、生产线的平衡以及生产率的提高都带来了很大的难度。
另外，因款式多、单量小、交期紧等因素的影响，更易导致工厂“过量生产”、“不良品”、“搬运”、“加工”、“存货”、“等待”、“动作”和“管理”等常见八大浪费的发生。
在市场竞争激烈的今天，作为快速消费品的服装产业，“招工难、成本高”，已经是当今服装加工业的一大难题。
但是，目前仍有不少的制衣企业仍以捆扎大流水生产方式为主，但是随着社会的不断进步和客户越来越苛刻的要求，传统的生产方模式已不能再适应激烈的市场竞争和经济的高速发展。
据统计，中国中小企业的平均寿命大概是3~5 年，而目前服装企业的平均利润大部分介乎3%~5%，甚至部分小企业无法保证3%的微薄利润，可见服装业利润空间不断被压缩，淘汰机制在不断加快运行。
二、JIT发展历史与服装单件流概念
服装行业为了继续生存，为了提高竞争力，不得不寻找一种新的生产模式——单件流（ONE PIECE FLOW），这能最大程度地减少产品成本。
目前，这种JIT生产模式在电子、汽车等行业已被广泛应用，而且创造了良好的经济效益。
JIT的英文全拼是“JUST IN TIME”，可以理解为：“在必要时，做必要的事，生产必要的量”，统称为适时的生产管理系统。
1960年，日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施JIT生模式，以低成本、高质量的突出优势，迅速占领美国汽车市场。
日本厂商应
1。
监狱服装单件流生产线的管理和改进（优秀范文5篇）第一篇：监狱服装单件流生产线的管理和改进监狱服装单件流生产线的管理和改进赖敏内容提要：当前服装市场环境变化激烈，生产模式由少品种大批量生产、多层次的垂直管理和严格的生产计划控制，向中小批量多品种生产和快速灵活、高度柔性的生产控制的方式转变势在必行，监狱服装企业采用单件流生产对解决服装生产管理中传统生产方式的各种弊端和浪费现象，对提高生产效率、改进产品质量有着积极的作用。
本文分析了监狱服装生产采用单件流生产方式的必要性、做法与经过、成效与反响，同时对存在的问题进行了探索与反思。
关键词：监狱服装单件流生产管理近年来，我省各监狱根据沿海服装制造产业向内地转移这一趋势出发，结合监狱企业为罪犯提供优质劳动岗位，培养罪犯劳动技能，促进罪犯刑释回归社会顺利就业，降低刑释人员重新犯罪率的任务宗旨，大力发展了服装加工业。
但由于起步晚、基础差、经验少，造成监狱服装加工生产管理方式落后，本文就监狱企业服装生产采用单件流管理方式作以下分析：一、监狱服装生产采用单件流管理方式的必要性单件流生产是70年代在准时制(JIT)生产方式的基础上由日本企业首先提出来的新型生产方式，实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人力、物耗、资金、时间完成必要的工作。
单件流作业系统为服装制作实现JIT目标奠定了基础，是精益生产理论在服装作业中的运用，它能为更顺利地达成8S管理目标创造条件。
监狱生产的特殊性使采用此种生产管理方式有其自身特有的必要性，最主要的原因是监狱企业服装生产管理方式的选择上必须与劳动力素质相适应。
与社会服装企业相比，监狱生产人员多老病残犯、技术基础薄弱、技术学习接受能力差、流动性较强，同时服装生产各工序间的技术难度相差较大。
此种情况下，服装生产线组建困难，人力资源无法充分利用；容易导致车间整体生产气氛淡薄，并造成在生产线上积压堵货；对生产计划相对不能把握，客户货期无保障。
针织服装生产流水线管理模式的分析庞鲜云郭鹏飞（山西森鹅服装有限公司）摘要：介绍针织服装单件流水线管理模式，讲如何进行单件流水及针织服装新型的单件流水生产模式给企业带来的效益。
关键词：针织服装扎包流水单件流水在制品结存生产效率针织服装生产流水线的管理模式通常有扎包流水线模式和单件流水线模式。
为此，本着“降低在制品结存，提高生产效率”的理念，单件流水生产模式具有广泛的应用价值。
1扎包流水生产模式1.1概念扎包流水生产模式是指按一定的数量扎包，按包流水，上道工序做完一包后才能向下道工序传递。
针织服装生产大都采用扎包流水生产模式，但随着生产规模的扩大，多品种、小批量生产过程中逐渐暴露出很多弊端，产品结存大、生产周期长、资金占用严重、生产现场凌乱等。
并且产品质量问题不能尽早发现解决，有时会造成批量返工，无形中增加人力成本。
1.2现状分析长期以来，因扎包流水生产模式的不均衡性，常造成在制品的大量存货，导致生产效率不高，资金占用严重以及生产周期过长等问题。
为此，我们依据原始资料，利用质量数据分析手段，制作直方图（如图1），研究在制品结存的分布状况，据此判断生产过程是否处在正常状态。
（每日目标量为500件，车位单条生产线人数为25人）图1 包流缝制日结存件数抽检数直方图从以上分析可见，扎包流水线生产模式，由于按包传递方式本身会产生较大结存、工序间流水不均衡、员工请假、辅、配料不到位等因素的影响，导致结存数量较多，生产效率低。
1.3 原因分析（如图2）加句话来引出图表，此图要说明什么问题提出来！可以与下面的要因论证合并来讲。
针织服装扎包流水生产过程中，工序越多，结存越多，尤其部分瓶颈工序结存过大，导致产品周期过长，检查覆盖不到位，致使流程不均衡。
其次，员工用在辅助工作时间多，在机时间少，导致效率低。
主辅料不到位 见成品慢上下道工序衔接不紧密维修造成流水不畅工序间不平衡按包传递每道工序结存量大请假造成工序不平衡员工思想不集中 生产现场显得无序班组团体意识不强 组长不容易发现问题正常理论结存每人都应在20件左右（一包的数量），再加上生产工序间的不均衡性，往往会造成较大的在制品结存，一条目标产量为500件的25个人的车位生产线，每包衣片数量在20件左右，以人均5包结存计算，一个班组25人会有2500余件，加上进货和出货大约有3500件结存，大量的结存会导致下列问题，一是基金占用严重，每件在制品以13元的成本计算的话，一条生产线资金占用在4.55万元。
如何做好服装单件流水1960年代开始，日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施JIT生模式，以低成本，高质量的突出优势，迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达10年的汽车贸易战！JIT—因其经营效率极限化被美国赞为“精益生产”并对人类的生产革命产生了长远的影响！JIT生产管理系统来源于日本丰田公司的汽车生产流水线。
JIT的英文是“JUST IN TIME”统称为适时的生产管理系统。
统称为适时生产管理模式，理解：“在必要时，”“无积压生产管理系统。
做必要的事，生产必要的量”；或系统在数十年的实践中，的确能达到改善成本积压、提高质量、提高效率很有成效等。
JIT日本厂商应用以后，不仅消除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之JIT特别是丰田汽车，通过改善后资金短缺，经受住了经融风暴，还一举超过美国的福特汽车，成为年产量世界第一，汽车业的霸主。
有JIT誉为：改变世界的机器！管理专家把年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现生产管理方式在70JIT年代初，中国企业管理协会组织推广，看板管理被为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推场作业。
80J广，并为许多企业采用。
近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创IT JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。
造性应用年，最先在日资企业推广，通过不断的改善和进取，现国内很多制衣厂都认引进了制衣行业在1988 JIT在制衣厂比较密集的珠三角推广改善，已取得了很好的成绩。
特别是在主要生产休闲服装的同并开始JIT改。
现已发展到东莞，也有很多优秀的企业和企业家开始了JIT中山市，很多有远见的工厂都已在改善JIT 善。
简介：二、JIT 生产管理系适时}IN “JUST TIME”（适时），是由丰田公司喜一郎先生所创立的{J．I．T生产管理系统称是一门哲学，是一门现实社会企业生产需求的哲学，据此而产生许多新的意念，为达至这些意念统。
服装“单件流”生产研究作者：叶小丽来源：《纺织报告》 2009年第7期2006年以来，在我国的工业界，精益生产正受到前所未有的重视。
服装行业也不例外，越来越多的企业开始变革过去粗放式的管理与生产模式，纷纷学习和尝试精益生产模式。
不少企业实施精益生产后，皆取得不错的成效。
但也有不少试行精益生产的企业以失败告终，回到原来的生产管理模式上。
如何才能实施好精益生产，涉及的因素较多，本文不去一一研究。
下面主要对精益生产中“单件流”生产的一些要素进行探讨。
1“单件流”与“包流”的流水方式比较传统的流水生产安排采用的是“包流”，即多件服装的裁片捆扎在一起投入到流水线中生产，当上工序完成整扎裁片的缝制后才传递给下工序（或送回中查台，中查完后再给下一工序缝制）。
根据裁片的大小，通常有10件／扎、12件／L、20件／扎或30件/扎等。
精益生产追求“单件流”，即以单件服装的裁片投入到流水线中生产，每一个地方只有一件在制品或成品。
假设某款服装有十个缝制工序（如图1），每个工序平均花2分钟生产1件。
若采用10件／扎的“包流”方式安排生产，则第一件服装出线的时间为2×10×9+2=182分钟，整扎服装出线的时间为2×10×10= 200分钟。
若采用“单件流”方式安排生产，则第一伴服装出线的时间为2×10=20分钟，10件服装出线的时间为2 x10+9×2=38分钟。
可见，实施“单件流”大大缩短了生产周期，而且还有利于内建品质管理、杜绝浪费、创造更高的生产力等。
2“单件流’’生产组织方法单件流动、生产节奏化、按加工顺序排列设备是实施“单件流”流水生产的三个基本要素。
“单件流”生产组织的基本步骤如下：2.1工序划分，工时定额工序划分是指按产品设计的要求，将全部缝制过程划分为k道最简工序（加工时一次操作完成的单项作业内容），并确定各道工序的单件标准作业时间ti(i=l，2k)及所用设备，单件标准总加工时间为T=∑t，。
制衣单件流水实施办法1 .流水线的组成1 . 1较合适的员工搭配为：流水线人数根据不同成品款式而不同，一般熟练车工占40% , 中等熟练车工60%，查配（及定位）裁片1人，剪线初查1人，烫衣1人，查验1人（或0.5人），挂标牌及包装1人。
1. 2设备必须装上活动轮子，以方便生产线的组合。
生产线内不可存放无用的衣车设备，当生产线转款时，多余的衣车或设备必须搬离生产线，不能放置在生产线内。
1 . 3生产线设置成“一”或“ U ”字型（视流程长度），生产流程采用“右传左”、每个节拍由上道制程主动传给下道制程直线流动方式！方便管理！整齐美观！使产品流程清晰，不能回流，以避免造成混乱！1 . 4车台中间使用胶蓝作为传递用，以每个工人以5个手持量比较适当，手持量越多，就会造成中间制程积压越大，没有手持量则可能出现某个制程断产，适当数量的手持量可帮助生产线顺畅减少制程积压。
1 . 5查配裁片：流水线的第一个岗位为查配裁片，配片员将查好的裁片配好每件放一个篮子并放在下一个制程规定位置，将适量的中间配件放置于需加入配件的岗位。
1 . 6剪线初查：车缝好的成衣传递给剪线员剪线并作初步查验，合格后传递给烫工。
1 . 7查验：生产线查验员按裁片质量标准对烫好的裁片进行查验，较简单的产品由查验员同时负责包装。
2.生产前准备2 . 1由产品开发部将生产技术工艺资料及产品实样送到生产经理处，生产经理根据销售部门货期及本厂生产能力，并作出生产加工的计划。
本厂生产的订单交生产主管按货期合理有计划的安排给各生产班组（提前一周下达生产通知单），跟进车印花、大料、辅料的到货期是否符合生产计划2 ．2 各班组长转款前准备时间应提前提前2-3 天，组长熟悉工艺制单，确认样衣。
2 ．3 组长根据所确认样衣，工艺制单，明确裁片、车印花、所需物料是否到齐，是否合格等产前检查工作。
未到或不合格等要与相关部门协商并跟进解决。
2 ．4 核对无误后由组长进行试产前板。
服装单件流生产线的设计生产线的设置是否完善，直接影响到质量、成本与生产效率，必须着重于对生产线的研究与改善。
由于受款式难易及变化、单量大小、空间位置等条件的限制，又要考虑到人力配置、机械布局、生产平衡等因素，制作方法的不稳定也导致了生产线的不稳定，特别是时装产品的生产线，基本上每款都在变，确有很大的难度。
如何布置最适用的生产线，需要遵守一定的原则。
单件流的精髓就是“单元同步”，其生产作业的形式是以一件为单位，做完一道、自检一道、传递一道的顺向流程即一件流，我们俗称“单件流”一、生产线的设计与组织原则1）方便管理原则：实际生产中随时都可能发生异常，要充分运用目视管理（生产看板）技巧，让质量、瓶颈等问题以及生产进度都能凸显出来，便于及时处理及控制。
2）质量控制原则：质量问题能及时发现及解决，减少返修的浪费。
能增强员工的质量意识。
在生产制造过程中，要坚持不懈的执行三不原则：不制造次品、不传递次品、不接受次品。
3）生产平衡原则：建立生产线，各单元作业时间一定要平衡，达到“行如流水”的效果。
4）流水顺畅原则：在制品的积压，给人可以应付生产线突发问题的假象，其实它隐藏了问题，也造成了搬运、找寻等浪费，而且占用空间。
在制品在流程中快速流动，制程中不可囤积半成品。
5）制品流向原则：产品在各单元间依流程的方向流动，流动路线尽量避免来回或上下移动。
顺向流水，按程序作业，避免倒流水或交叉传递。
就近组合，减少传递时间。
6）空间应用原则：单元与单元间编排紧凑，在制品流动距离越短越好。
最好是上一工序做完，下一个工序不做移动即可拿取作业。
7）生产线适度原则：越长的生产线需要越多的作业员及越多的在制品。
生产在线的人越多，管理控制就越难，也会出现越多的错误及质量问题。
生产线的长短，主要根据款式的复杂性而定。
各厂基本已固定生产线的人数，其实也可用生产工序的多少及一定的人均时间为标准，计算出合理的人数，控制生产线的长度。
8）环境舒适原则：照明、通风、气温应适度，坐椅舒适可调节高度，降低作业员疲劳。
某公司服装生产线单件流实施方案研究来源：武当山 .wdsxx.第一章引言主要介绍本论文的选题背景、国服装流水线生产的研究现状以及论文研究容及框架。
第一节选题背景服装作为衣食住行之首，毫无疑问，服装行业是个永远的产业，因为人类对服饰的追求永远没有止境。
如今，随着经济生活水平的发展，人们对服装服饰类产品已有着越来越高的要求，服装不仅仅是要求能蔽体保温，谁都会希望自己拥有更多的漂亮、健康、个性化的服装，而且由于服装类产品更新换代的时间又比较快，所以服装市场的潜力将会越来越大。
中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国，但中国服装产业整体发展很不平衡。
、、、、、等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80%以上的市场份额。
而中西部地区的服装产业则还非常的落后。
各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。
2001年加入WTO后，我国纺织、化纤和服装的生产规模和出口能力快速扩，并已位居世界前列，初步形成了完整的产业结构，能够完成从材料供应到缝制的整个流程。
我国服装企业依据国外市场需求，将眼光放在长期利益上，能按照客户的质量要求、价格和交货期进行实时生产以及陆地区丰富且优质廉价的劳动力和原材料确定了我国服装生产的竞争优势。
就在21世纪服装多品种小批量生产的时代下，企业的产品品种越来越多、产品的生命周期越来越短，企业的生产面临越来越多的挑战；首先质量要求越来越高，交货期越来越短；不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；频繁地切换生产线；库存不断增加，场地不够用以及人们对于环境和可持续发展的日益重视等等这些都对我国能否在未来的发展中处于国际优势地位充满了挑战。
然而树立竞争优势的关键管理途径是要降低生产成本、提高生产那效率，我国企业在生产模式和管理水平与国外存在很大的差距，对于大规模的服装制造型企业来说，服装生产效率是承载整个企业的实体，是服装制造型企业的管理核心容，是否具有高效的生产能力，亦成为企业竞争力的关键因素之一。
第一章引言主要介绍本论文的选题背景、国内服装流水线生产的研究现状以及论文研究内容及框架。
第二章服装流水线生产管理的方法及工具引言一、流水线生产管理的概念流水线管理是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段对流水线生产过程中的各种要素，如人(操作者、管理者)，机(机器设备、工艺设备)，料(原材料、辅助材料、零部件)，法(操作方法、工艺制度、规章)，环(环境)等进行合理配置和优化组合的人工流程系统，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产按预定的目的实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。
[9]流水线生产是加工制造型企业重要的生产方式，企业管理中的很多问题也必然会在流水线生产过程中得到反映，各项专业管理工作也要在流水线生产过程中贯彻落实。
因此作为企业产品基础的生产流水线管理，其首要任务是保证生产的各项活动能高效、有秩序的进行，实现预定的目标。
要使流水线生产高效、有秩序进行，就要对其进行研究与改善，用先进的理念、科学的方法进行管理。
国内自改革开放以后，大型生产制造型企业从实践中逐渐认识到，企业必须按照社会化生产的要求，以提高生产效率为主要目标，来推进生产方式正规化。
国内的一些学者在国外相关研究的启示下，开始对流水线生产的模式和生产方法进行系统的研究，主要的方向有：1.是对工人的操作科学地加以规定。
规范动力机器的操作方式，以提高工人的劳动效率，防止人为发生事故；二是根据工人的操作情况，制定和推行各类标准工作法，逐步实现生产的规范化；三是以正规的专业培训代替师傅带徒弟传授技能的落后方式，以适应机械化生产方式的要求。
2.对生产观念的影响，生产方式的转型，直接的影响来源于思想的改变，因此当国外动力机械技术传人国内后，随着企业、集团、行会的发展，新的生产方式给生产观念带来新变化。
一是生产的数质观，不仅要求新机器生产数量巨大的产品，而且要保证产品的质量，才能占据市场；二是生产的效益观，新的生产方式大大加快了产品的更新换代。
精简生产流程。
“一大基础”是指改善, 包括三方面含义: ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地；②消除一切浪费；③连续改善。
[10] （（三）服装单件流水线生产服装单件流水线生产模式在我国的应用时近年才可开始的，其中比较著名的是深圳女装品牌“欧尼迩”亿弘润在2002年，企业引入志华软件，并在2005年，在国内最早推行单件流（TPS）生产模式。
到2009年底国内具有规模的服装加工企业都采用单件流模式。
服装采用的“单件流”形式生产，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的作业安排顺序，由前到后一件一件地“流水”作业完成。
每一个作业单元岗位按工艺文件的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。
[12] 总的来说，我国目前服装生产型企业的总体生产力水平还比较低，特别是生产管理许多规范仍沿用古典管理理论所确立的原则甚至某些方面还没有达到古典管理理论的要求。
在我们的生产线流程中，隐含生产低效、管理水平低下等问题，不仅影响着企业的生产成本，还危及着产品质量和工作效率的提高。
对生产型企业而言，在各种管理办法实施以后。
虽然对企业人、财、物的管理有了清晰的办法和严格的管理制度，但企业的产品问题仍然层出不穷。
究其原因，与企业缺乏严格的执行力和预防性的措施，许多企业重事后总结讨论、轻事前预防方案。
本文着重介绍服装单件流水线生产模式，首先对单件流实施的方方面面用实例进行介绍，其次对案例中出现的问题进行研究探讨。
二、服装单件流的概念及其特点：1、服装单件流的概念：服装采用“单件流”的形式生产模式与其在其他制造业行中的应用相似，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的《人机工位布置图》安排，由前到后一件一件地“流水”作业完成。
每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。
[14]2、单件流的特点单件流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人力、物耗、资金、时间完成必要的工作。
单件流作业系统为服装制作实现J I T目标奠定了基础，是精益生产理论在服装作业中的运用，它能为更顺利地达成5S管理目标创造条件。
[15]“单件流”形式有着以下几项特点：（一）产品在线周期短，从投入制作到产出，生产过程中无半成品积压。
成品产出数量均匀，日产量能明确地把握，有利于作计划安排，也便于控制生产进度。
（二）生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现，而且发现一件可及时处置一件，不会造成大批量的不良品出现。
（三）生产效率相对较高。
同样的人数，技能水平相当，设备、场地条件一样的情况下，采用“单件流”方式的生产效率较高。
（四）用“单件流”作业的方式，新款式的“顺线”时间短。
也即通过整条生产线出产品的周期短，管理、设备、材料等各类问题容易暴露。
能早发现问题，也就便于尽早解决问题。
（五）作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，便于培训新员工上线。
上线后由于进行较单纯的作业，动作容易熟练化。
因此操作工易培训，培训成本较低。
[16]三、实施服装单件流模式生产的几个关键问题（一）工序平衡工序的平衡也称工序的同步化，即通过各种有效的手段达到生产的高度和谐统一，促使每一个工人都能在相同的时间内完成自己的工序，避免出现待工、中断现象。
流水线中时间最长工序的时间等于整条流水线的节拍，该工序称为瓶颈工序。
瓶颈工序存在极大地影响了工序平衡。
传统批量生产中工序不平衡也是引起大量在制品库存的主要原因。
因此，在实施单件流前或在改善过程中必须改善瓶颈，对生产进行平衡工作。
平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。
实施时可遵循以下方法：考虑对瓶颈工序进行作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
生产线的平衡率以百分率表示：E=SPT/PmaxE—平衡效率（%）SPT—节拍时间（即平均时间）Pmax—瓶颈工位工作时间单件流服装生产E应控制在85%以上才能投入生产，生产时若通过在线品量的调整或互助生产方式，可以使E达到95%以上。
[17]（二）标准工时制定标准工时是工厂管理计量化基准。
做好工序平衡重要的一点是要明确工序的顺序，确定每道工序的标准加工时间，制作工序分析表。
在单件流中，科学制定标准工时主要有的三种方法：秒表法、预定动作时间标准法（PTS）、综合数据法。
（三）员工培训1、岗前培训。
在实行单件流生产之前，一定要做好员工的培训工作。
培训IE人员、班组长及车间主管，用科学管理方法改善管理，主要目标为实现单件流生产的稳定化与平衡化，提高生产效率。
2、流动多能工的任用。
在服装生产中，由于瓶颈工始终存在，车工的技能水平不一致，车工的努力程度不一致，所以工序平衡只能是相对平衡，没有绝对平衡，生产中难免有时会出现某工序生产能力弱，在制品多，或者有时关键工序的工人不在岗，也会影响生产平衡。
单件流生产需要培养技术比较全面的工人（称为多能工）来均衡整个生产节拍。
3、培养团队精神。
单件流要求每个员工都要具备团队精神，相互帮忙，齐心协力才能把流程做好。
因此应对现场的管理人员进行培训，让他们对团队精神有深入的认识和理解。
其次，通过组织一些团队活动，对员工进行观念培训，让员工慢慢了解团队精神在单件流中的重要性。
（四）生产前准备工作生产前充分的准备工作对于平衡单件流生产很重要，其中缩短换款时间是极其重要的。
现在有的服装厂经常在辅料没有到齐的情况下就开始流水生产，对车间的工艺要求交代也不清楚，这就造成大量在制品和大量的返工。
充分的产前准备工作包括：备好所有所需物料（面料、辅料），机器设备按流水线要求布局，设备均处于无障碍状态；召开产前会，明确工艺质量要求，IE人员试做封样，并在理解工艺要求和做工注意事项，确保要求理解无误，然后才能开始顺线上新款。
只有准备工作做好了，一切有条不紊，才能做到迅速转款，消除待工返工现象，实现均衡生产。
（五）工资制度传统生产模式实行个人计件工资制度，员工多劳多得，所以他们只会顾着自己负责的工序拼命做，这样一来就容易引起工序不平衡、堆货、质量不稳定等问题。
单件流生产线实行的团体计件工资制度，个人根据工序计价，单件流中普遍采用工资制度是各个工序都有独立的工价，并且工序工价是与工序难度和所需时间挂钩的，所以还是能基本保证工资的公平性，现在有的企业实行的是工序工资+技能考核+合作精神的方法，是一种比较好的形式，这样能够照顾到态度积极，热心工作的员工，有利于培养小组员工的团队精神。
第二节实施单件流生产的条件与挑战一、单件流的基本要求（一）实现单件流的基本条件1.有形成流的环境：形成流动的环境可以是移动式装配线、按工序顺序和节拍排列的机床组、柔性制造单元或手工移动的制造单元等。
2.生产条件的稳定性：设备、工具、人员可用性有保障，不会因为临时故障发生堵塞；3.标准化工作：作业规范，执行作业的时间、动作都严格按标准行事，没有随机的行为影响整个价值流的流畅；4.按客户同步节拍生产：生产节拍就是流动的步伐，各个工序或者到达各个站点的步伐不一致就会出现脱节或堵塞；5.均衡生产：在多品种小批量复杂产品生产中，实现单件流最严重的问题是按需求的配比；（二）均衡生产问题按照精益生产原则，生产是由客户需求拉动的，不论怎样流，其目标是满足总装配的配套需求。
从生产的全局看，"单项独进"是没有用的，最后仍旧是积压和停滞。
在多品种小量生产中，要求在同一条生产线上满足多种零件加工的需要，是"齐头并进"。
在一条生产线上绝对的齐头并进是做不到的，因此究需要频繁更换加工对象。
由此引出了 2 个问题：1.如何对加工单元投产的问题，零件之间的配套均衡性怎样实现：2.频繁的更换加工款式引发的流水线换款问题。
[18]二、推行单件流的挑战做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容易。
要害有三个障碍：（一）单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。
在复杂零件的制造过程往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。
单件流作为零件族的价值链的一部分，它的设计必定是与整个零件族的流程设计捆绑在一起的。
（二）怎样创造流动的渠道：构建面向零件族的制造单元问题：（三）怎样才能实现均衡投产的问题。
