波士顿咨询成功之道

波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。

BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。

BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。

通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。

首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。

明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。

在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。

其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。

问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。

企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。

第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。

现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。

在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。

最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。

狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。

企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。

波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。

波士顿咨询报告聊聊波士顿咨询报告说起波士顿咨询报告，我就想起之前遇到的一件特别有意思的事儿。

那是一个阳光明媚的周末，我正准备去公园溜达放松一下。

在公园门口，我碰到了两个年轻人，他们穿着西装革履，手里拿着厚厚的文件，一脸严肃地在讨论着什么。

我好奇地凑过去听了一耳朵，原来他们正在为一份波士顿咨询报告的数据分析而争论不休。

其中一个小伙子说：“咱们这次的报告，对于市场份额的预测还是太保守了，得重新调整模型参数。

”另一个则反驳道：“但目前的数据就是这样啊，再激进的话，客户那边能接受吗？”这一下子勾起了我的好奇心，波士顿咨询报告到底是个啥东西，能让这俩年轻人如此绞尽脑汁？后来我回去仔细研究了一下，发现波士顿咨询报告可不是一份简单的文件。

它就像是一个商业世界的指南针，为企业、政府和各种组织提供了宝贵的决策依据。

比如说，在市场营销方面，波士顿咨询报告能通过深入的市场调研和数据分析，告诉企业哪些产品有潜力成为爆款，哪些市场还有未被开发的商机。

就像有一家卖零食的公司，一直主打传统口味的薯片。

但通过波士顿咨询报告的分析，发现消费者对于新奇口味的需求在不断增长。

于是，这家公司大胆推出了榴莲味、芥末味的薯片，结果大获成功，销量节节攀升。

在战略规划上，波士顿咨询报告也能发挥大作用。

它能帮助企业看清自己在行业中的位置，是领先者、挑战者还是跟随者。

然后根据不同的定位，给出相应的发展策略。

比如一家新兴的科技公司，通过报告的分析，明确了自己作为挑战者的角色，决定集中资源在某个细分领域进行突破，最终在竞争激烈的市场中站稳了脚跟。

再来说说人力资源管理。

波士顿咨询报告可以评估企业的人力资源结构是否合理，员工的能力和素质是否与企业的发展需求相匹配。

我知道有一家公司，之前总是觉得员工工作效率不高，但又不知道问题出在哪里。

后来看了波士顿咨询报告，才发现是部门之间的职责划分不清晰，导致了很多重复劳动和内耗。

经过一番调整，公司的运转效率大大提高。

波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准波士顿咨询公司是全球顶级的战略咨询公司之一，其评价标准的制定对于业内其他公司具有很大的指导意义。

对于战略业务单位，波士顿咨询公司制定的评价标准根据不同的因素和特点，可以分为五个方面，分别是战略导向、管理团队、市场营销、人才培养和运营效率。

一、战略导向战略导向是指战略业务单位在整个企业战略中的地位和作用。

波士顿咨询公司对战略导向的评价主要分为四个方面：1.战略思维的广度: 成功的战略业务单位需要具备开拓新领域的能力，具有跨行业的思维视野；2.战略思维的深度: 作为战略业务单位，需要在制定企业战略方面对于细节问题同样具有敏锐洞察力，能够全面准确地把握市场和客户需求；3.战略业务单位与整个企业战略的协调性: 战略业务单位需要与整个企业战略保持一致，以实现企业整体利益的最大化；4.战略实施的效果: 成功的战略业务单位需要能够落实公司战略，切实提高企业的竞争力和效益。

二、管理团队管理团队是企业的灵魂，也是战略业务单位发展过程中最重要的核心团队。

波士顿咨询公司对管理团队的评价主要分以下三个方面：1.管理人员的水平和能力：管理团队要深入了解整个企业的运作，把握公司的优势和不足之处。

管理团队的领导力、创新意识和执行力是关键因素；2.团队的协作和合作精神：团队需要互相信任，相互支持，形成良好的氛围。

管理团队的成员之间也需要密切协作，整合各自的资源和才能；3.团队管理和运营能力：管理团队需要拥有高效管理的能力，能够制定科学的管理流程和体系，掌握公司的内外部环境，及时调整战略和方针政策。

三、市场营销市场营销是战略业务单位取得优势和具有竞争力的关键因素之一。

波士顿咨询公司对市场营销的评价主要分以下两个方面：1.产品策略和品牌管理：战略业务单位需要根据市场需求，准确把握产品特点和品牌价值，根据客户需求精细化产品定位。

同时，战略业务单位还需要有效管理自己的品牌，树立良好的品牌形象，提高市场占有率和客户忠诚度；2.市场营销管理：战略业务单位需要拥有科学的市场营销管理方法和技巧，这种方法和技巧对于企业市场营销的成功和失败都有着至关重要的作用。

波士顿咨询集团成长—份额矩阵
波士顿咨询集团是全球著名的咨询公司之一，自1963年成立以来，以咨询全球最顶尖的企业和组织而闻名。

波士顿矩阵是该公司提出的一个模型，它是一种市场分析工具，也
称为成长—份额矩阵。

这个模型可以帮助企业确定他们所处市场的现状，以及与竞争对手
的竞争优势。

该矩阵分为四个象限，分别是狗、问号、明星和现金奶牛。

每个象限代表一种产品或
品牌，在市场中占据不同的市场份额和成长率。

现金奶牛（Cash Cows）现金奶牛象征着一种高市场份额、低成长率的产品。

这种产品在市场上占据稳定的地位，并能够给公司带来稳定的收益。

由于这些产品的销售和产品开
发成本较低，企业可以将这些产品的收益用来支撑其他正在成长中的产品。

明星（Stars）明星象征着一种高市场份额、高成长率的产品。

这种产品在市场上处于领先地位，并且有望进一步扩大市场份额。

对于企业而言，这种产品是未来的增长引擎。

因此，企业应该投入更多的资金来支持这些产品的研发和市场推广，以确保未来的发展。

狗（Dogs）狗象征着一种低市场份额、低成长率的产品。

这种产品在市场上已经失去
了竞争力和吸引力，并且它们的销售额和市场份额都在下降。

企业应该考虑淘汰这些产品，以便将资源重新分配到其他产品上。

波士顿矩阵是一个有用的市场分析工具，可帮助企业了解他们所处市场的现状，并确
定如何分配资源。

通过识别现金奶牛、明星、问号和狗，企业可以更好地管理自己的产品
组合，并制定更有效的业务战略。

波士顿：中国经济发展取决于四大关键能力2011年05月06日13:28 来源：人民网-经济频道手机看新闻∙打印∙网摘∙纠错∙商城∙∙∙分享∙推荐∙微博∙字号人民网北京5月6日电（记者王蕾）随着中国经济的增长从以资本投资为基础的阶段转向以能力投资为基础的新阶段，波士顿咨询公司（BCG）今天在北京成立了BCG中国企业战略执行力发展中心。

并发布《10万亿美元的挑战：打造中国企业竞争力，实现世界一流生产力》报告。

这份报告是关于推动中国企业在未来十年成功发展的系列报告的开篇，全面揭示中国企业如何打造世界一流能力，与领先企业在全球市场同台竞技。

BCG全球首席执行官汉斯-保罗·博克纳博士指出对能力建设的不懈承诺是世界各地优秀企业所具备的核心差异化因素。

他表示：＂历史和经验一再表明，如果企业能够系统化地发掘和培养合适的领导、治理结构、管理体系以及人员与团队以实现战略性目标，那么它们就可以长期生存并蓬勃发展。

＂博克纳博士还进一步阐述了这一问题对于中国的重要性：“中国正处于一个转折点。

对于企业和整体经济而言，起步阶段即将结束，而下一阶段的发展将取决于能力。

”报告指出，未来十年的四大关键能力包括：系统规划，打造竞争优势；领导并管理业务的灵活度和集中度；建立并维护强大的管理体系；建立高效团队，培育创新型员工。

BCG上海办公室合伙人金伟栋说：“许多企业认为，一个新的IT系统或者流程开发项目将有助于培养能力并帮助企业管理与日俱增的复杂性。

但实际上，对系统和流程的简单勾勒并不能体现企业的真实情况。

企业必须重点关注如何使包括个人与团队在内的整体业务系统协调地工作。

”目前，中国GDP已超日本成为世界第二大经济体，仅次于美国。

同时，中国的人均GDP能够达到美国水平，其经济规模将大于北美自由贸易区与欧盟之和。

到2030年，实际GDP的预期增长将为中国的商品和服务带来超过10万亿美元的产量增长。

但中国的劳动力总量将达到顶峰，工薪阶层与被抚养者的比率已开始持续下降，能够从低生产力的农村工作轻松获得剩余劳动力以实现经济增长的时代即将成为历史。

BOSTON 咨询-多元化企业成功之道多元化企业成功之道关于业务高度多元化企业（Conglomerates ）价值的讨论，大多侧重从理论层面去分析多元化进展、风险、投资者的投资组合等咨询题。

有些分析师按照多元化企业和专业化企业之间市价盈利率（P/E ratio ）的差距，提出“多元化企业折让”（Con glomerate discount ）的讲法。

也有一些分析师试图估算多元化企业每个单一业务理论上的价值，借此讲明如果每项业务都能单独上市，其价值总和将会超过原先单一多元化企业的整体价值。

然而，如果上述讨论加入客观世界所观看得到的事实，这些讲法就会变得毫无意义，或者难以证实。

因为市盈率只能讲明某一时刻点上企业的价值，不能反映在一段时刻内企业增值的能力。

同时，个不业务分拆后的估值波动也专门大。

由于缺乏真正的交易作参考，不可能确实明白某家公司分拆后的实际价值。

从实际体会中取得的数据显示，接近一半将业务分拆的公司，事实上是在毁灭价值，而非制造价值。

按照图一，17家进行业务分拆的公司，分拆前股东总回报率较市场平均水平差的有10家，好的有7家。

分拆后，当中原先表现较差的有7家有所改善，但原先表现较好的反而有6家显现退步。

（图一）有分析师认为多元化企业的价值存在“折让”。

有关“折让”的讲法毫无意义或难以证实。

接近一半企业分拆业务是在毁灭价值。

为了查找一个更有用、并以企业实践的角度分析多元化企业表现那个课题，波士顿咨询公司对1988－1997年十年间，多元化企业的业绩进行研究。

研究样本是被纳入标普500（S&P 500）指数的500家美国大型上市公司。

研究集中分析最能反映长期增值能力的指标——股东总回报率（T otal Shareholder Return, TSR ）。

同时，研究人员还会深入研究样本中各多元化企业之间存在的业绩差异。

研究结果有四个方面的发觉：1. 多元化企业的表现大体上与股票市场平均水平相若。

波士顿咨询工作法读后感
波士顿咨询工作法是一种以数据为基础、有效分析重大业务问题的方法，旨在帮助企业顺利地较小投入实现最大利润。

它是一种系统性的方法论，具有兀顷易准确分析问题、洞悉根本原因，重新定义公司之门业务问题的能力。

读了《波士顿咨询工作法》这本书，我受益匪浅。

作者把整个波士顿咨询工作法的全貌呈现出来，并结合企业实际应用，全面阐述了各个步骤的过程。

让我对数据分析的过程有了更深刻的认识，也把分析的步骤和方法全面编织起来。

首先，作者阐述了咨询流程的主要步骤：构建背景知识、定义问题、识别控制变量、组织数据、构建模型和探索结果。

这些步骤使我对数据分析有了更深刻的认识，也让我感受到整个分析过程是谨慎细致的。

其次，作者还论述了大量的数据分析工具，包括图形、SPSS、Rapid Miner等，使我更加熟悉和认识到这些常用的工具，使我更容易理解数据分析的原理，也更容易学习相关技术。

最后，作者还介绍了波士顿咨询工作法在实践中如何应用，以及实例案例的分析、结果反馈等，使我更加熟悉整个方法论，也能够实践中更好地分析问题，总结经验，解决实际问题。

客观地讲，《波士顿咨询工作法》是一本宝贵的财富，体系化的表达、细致的梳理，使我对数据分析的过程有了更深刻的认识，使我掌握了数据分析的方法，从而为我今后的工作做好充分的准备。

三大跨国战略咨询公司麦肯锡波士顿和贝恩比较Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】三大跨国战略咨询公司比较在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。

其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。

中国分配力量比较麦肯锡：业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。

麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。

自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。

中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。

麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。

波士顿：波士顿顾问公司成立于1963 年。

经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球着名的管理顾问公司。

就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。

波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。

贝恩：Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。

其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。

在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。

在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。

在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入4.5 亿美元，客户主要分布在60 多个国家。

波士顿咨询集团法波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。

多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。

而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。

为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。

而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。

问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。

波士顿咨询集团法3.波士顿咨询集团法的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。

这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。

按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。

第一法则：成功的月牙环。

在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。

问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。

若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。

这时就应区别不同产品，彩不同策略。

第二法则：黑球失败法则。

如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。

该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。

第三法则：东北方向大吉。

一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。

第四法则：踊跃移动速度法则。

从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。

按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。

利用结论效率提高的例子在职场中，我们每天都要面对林林总总的问题。

解决问题时，要想彻底清查所有可能的原因，并一一拟出对策，虽然极其困难，但却是我们现实中惯常采用的方法。

最近读了一本书，彻底颠覆了我对解决问题的传统认知。

这本书的名字叫《波士顿咨询工作法：精准预测答案》以下简称《波士顿咨询工作法》，作者是内田和成，毕业于东京大学工学院，庆应义塾大学经营学硕士( MBA )。

曾任职于日本航空公司，1985年加入BCG （波士顿咨询公司）。

他以高科技、信息通信服务和汽车行业为中心，为多家公司制定市场营销战略、公司新业务战略、中长期战略、全球化战略等，并提供支援服务，2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。

作为波士顿咨询公司的日本前总裁，作者无疑是管理咨询方面当之无愧的权威。

《波士顿咨询工作法》中，提到的解决问题的观点，是以结论为起点来进行“假说思考”，就类似于我们做数学的证明题，以答案为起点，带着结论去思考。

书中提到的“假说思考”，在无数的商业咨询案例中得到了验证，能够有效提升效率，短时间内获得解决方案。

全书围绕“假说思考”展开，包括假说思考的概念与优势、运用、建立、验证以及提升假说思考能力。

其中，建立假说、验证假说以及提升假说思考能力是掌握“假说思考”的关键。

那我们身在职场，如何快速就问题解决做出决策，提升工作效率呢？我总结了三点：一、用“假说思考”定义问题，快速推进工作什么是假说思考呢？指凡是以答案为起点的思考模式，也可以说是在最短时间内找到最优解的方法。

从个人工作层面来说，能让我们单凭手中的少量信息，就可以在早期阶段勾勒事件的原貌，加快工作的上手速度。

就拿波士顿咨询公司来说，优秀的咨询顾问或许没有高超的信息搜集和分析能力，但总能比别人早一步看出问题所在，迅速提出解决方案，关键就在于他们擅长运用假说思考发现和解决问题。

书中举了一个日本的职业棋手羽生善治的例子，他是公认的稀世天才棋手，也是一位善于运用假说思考的人。