（人力资源战略）青岛啤酒人力资源管理战略分享青岛啤酒人力资源管理战略分享有着107年历史的青岛啤酒，至今依旧生命力旺盛，为什么？主要是因为青岛啤酒持续不断地做好了四件事情，即专注于保持青岛啤酒文化、组织、品牌、产品的新鲜度。
107年的时间里，青岛啤酒算起来只做了壹件事情，就是给消费者提供“壹杯好啤酒”。
这期间有高潮有低谷，壹百多年来专业化选择所形成的专注商业气质，最终练就了青岛啤酒的“定力”——专心啤酒行业，做酿造专家。
也因此，这“壹杯啤酒”的事业也是壹杯沧海，有着深厚的内涵。
她已超越了百年精炼的酿造技术，而用心解读了高品质的酒是用良心“酿”制而成的。
从我个人的经历来见，三十多年的时间里，从壹个洗瓶工成长为今天的董事长，我的人生也经历了无数次自我转型。
而以此反观人力资源管理，我最深切的感受是：人才的培养关键于企业的文化和机制。
——金志国先生语青啤如何见“人”于中国5000年的文明史中，有着30多年的改革开放历程，正是这30年的发展让世界为之震惊。
是什么使得中国用30年的时间取得了如此惊人的成绩？抛开政治体制、市场机制和中国文化、市场发育所处阶段等因素，最重要的因素仍是人才。
中国于改革开放30多年的时间里，创造财富的速度远远超过欧美发达国家，说明我们不缺少人才。
但从客观来讲，由于中国创造财富的速度和人才培养的速度不匹配（多是因为把人才放的位置不对），造成相对性的缺乏人才。
确切地说，我们真正缺的不是人才而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制，特别是传统上对人力资源管理上的误区，即将业务战略放于首要位置，把人力资源战略作为壹个辅助战略，导致我们难以发现人才、培养人才，而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。
从深层讲，由壹个企业将人力资源所放的位置，能够见出这个企业能走多远。
从形式上见，人力资源部最初于中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科，而这种称谓折射出的观念，其实是将人才视为成本。
近些年逐渐开始改称人力资源部，但比称谓本身改变更重要的，应该是隐含的观念转变，即将人才见成为资本。
秉承这个观念转变，青岛啤酒遵循这样壹个具体原则，就是二八法则，即于企业的价值创造中，是20%的人创造了80%的价值，其他80%的人主要做增值服务，因此，这20%的人往往被视为企业的智力资本，而另外80%的人则属于企业的劳动力资本。
由此也决定：企业人力资源战略（管理重心），应该是为企业寻找、培养、激励和保留这20%的核心资本。
从更深层次来见，如何见待人实际上是壹个企业文化的表现。
如果将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略则是这棵大树的树干，人力资源管理的能力好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，壹般通过见“树叶”就能够知道壹家企业是否以人为本，而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。
至于企业的生长能力，要通过企业机制提供复制能力。
青啤的战略地基：三大机制资本本身没有属性，关键于于机制。
对于青岛啤酒而言，管理战略有赖于三个重要发展机制：首先是以市场为导向的运营机制，也即是以顾客需要为导向的运营机制。
如果销售收入不理想，问题于哪里？于于企业的内部顾客（员工）没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力（包括员工具备需要的态度和原动力）。
但内部顾客的满意度或原动力来自哪里？源自老板是否有办法让内部顾客认可且带来最高的效益、最低的成本，进而让外部顾客满意且带来最大的销售收入。
最高的收入减去最低的成本，就能够实现股东价值最大化。
基于该机制，不仅能够见到有形资产的贡献，显现出人力资源对企业的价值贡献，仍能够通过它考虑企业的组织结构，比如：基于供应链设计科学的组织模式，选拔人才且安置到需要的岗位上，进而将个人能力转化为组织的能力等。
其次是以能力为导向的用人机制。
于这壹点上，国企曾经有着严重的劣根性，诸如能进不能出、能上不能下、论资排辈等。
相比这种机制，以能力为导向的用人机制创造了多种引进、培养和使用人才的通道，且构成壹个体系最终实现把人用好、用活。
青岛啤酒也有自己的工具、方法评估和选拔人才，甚至能够测评出人才的壹些潜于的能力。
而具体的用人原则，首要的依旧是遵循“二八定律”，即维持占企业人才数量20%、企业价值创造80%的人力资本的稳定，且支持能人干大事，鼓励凡人干小事。
个人壹直认为：人人均是人才，关键是怎么使用，放于什么位置上，于这个位置对组织的能力有怎样的贡献？而组织对这个人又是否有回馈？这是壹种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。
最后是以业绩为导向的激励机制。
这是成长分享的机制，分享的模式和方法能够不同，可是这个机制必须存于，因为需要通过它建立起企业和个人成长的关系，将整体和个体的利益长期、有效结合，将个人的能力转化成组织能力且实现协同效应。
为此，管理战略需要对人力资源管理、整个企业的管理体系、流程进行疏通，建立秩序。
青啤如何打造完美团队每个企业均有自己的价值体系，价值体系属于企业文化中深层次的东西。
尽管我们不可能要求所有员工的价值取向和价值观完全相同，但必须要求员工认同企业核心的价值观。
换成青岛啤酒内部常说的话，就是“壹群人”不等于壹个“好的团队”，因为壹个好的团队壹定有共同核心价值观，而壹群人只不过是站于各自出发点考虑问题的松散组织。
因此，团队建设中核心价值观的建设非常重要，壹个好的团队，其成员于能力、性格等方面应该互补。
从现实来见，世界500强企业里很少有中国的企业，为什么？除了中国企业发展的时间太短，三十年的时间确实不足以让中国企业长成“参天大树”之外，仍有壹个重要的原因，就是从壹群创业者转化为壹个团队所要经历的转型对很多中国企业而言太难。
如创业成功之后如何进行传承和继续发展，原有的文化如何适应企业成长等。
当然，不仅仅是从壹群人转化为壹个团队会面临转型问题，任何企业的持续发展，于不同的时期也会面临不同的需要。
应该说，壹个企业的可持续发展，归根结底于于文化要改良、机制要创新、人才要用对，其中尤为重要的，是结合企业发展的阶段、职位的需要、人才的特点要量才适用。
对青啤而言，高管团队特别是董事长和总裁职责的精准定位和否【图1】，对企业的组织能力有着深刻影响，因为企业的高层管理团队合力决定了企业的组织能力。
于青岛啤酒，我们倡导：没有完美的个人，只有完美的团队。
团队要明白：每个个体均有其不完美的地方，但关键于于团队需要利用的是成员的哪壹方面，组织又是否将其放于了适合的位置。
任何人均是人才，可是放错了位置就没有办法发挥真正的作用，就好比做风箱用梧桐木最好，放衣服的箱子习惯用樟木，做门窗要用松木，单独就某壹块木料来说，它们均是材，但如果用错了位置就很可能不是。
那如何量才适用呢？青岛啤酒的做法，是于考量每个人的能力和性格之外，仍尤其要明确企业未来需要由什么样的团队引领。
换言之，首先是考量企业需要什么样的团队，然后才是考虑团队成员的组合。
我们壹般将人才分成四个类型，分别是影响型、支配型、稳健型、服从型（分类当然只是突出每个人才的强项），对不同类型特点的人会安排于不同的岗位，如影响型兼具人格魅力的适合做领导者，管理企业方向；支配型的人才风格比较强，支配他人会比较果断、霸气，适合大刀阔斧改革和创新；稳健型的人才适合负责梳理流程、职责等；服从型的人则适合承担支撑部门的工作。
青啤三代操盘手选择的启示青岛啤酒高层管理者的变革实践，堪称是上述观点的贴切注脚。
而今回首青岛啤酒挑选三代“操盘手”（总裁）的经历，则恰如对其阐述的生动案例【图2】。
1995年左右，青岛啤酒已经发展了90多年，可是年产量仍然不过30多万吨。
当时，青岛啤酒的品牌效应其实已经非常好，于全球均能够说拥有很好的影响力、知名度以及美誉度。
但好比壹艘帆船，青岛啤酒那时候是壹艘船小帆大的帆船，随时均有翻船的风险，因为青岛啤酒的规模没有上去，年产量30万吨对于青岛啤酒这样壹个传统企业和大众型产品来讲，规模竞争力于当时的市场大潮中显得太小了。
因此，壮大企业规模、提高年产量成为青岛啤酒的当务之急。
1996年，青岛啤酒开始使用三年前就已经募集到的资金（三年前尽管拿到了钱，可是不知道如何才能更好地利用），且选任了彭作义（青啤集团原副董事长、总经理，被称为青岛啤酒的“彭大将军”）带队，开始青岛啤酒的扩张期，进行大刀阔斧的兼且收购。
5年后，青岛啤酒的年产量增加到200多万吨，迅速解决了品牌和企业规模不匹配的问题。
但和此同时，企业也面临着新的风险：青岛啤酒于这个过程中，从壹个地方性的企业成长为壹个跨区域运营的企业，不再单纯是见得见、摸得着的管理，仍需要强有力的远程管理。
如何改变青岛啤酒的管理模式，提升管理能力，特别是提高管理的控制力，成为必须解决的新难题。
不过，和资本的释放于很短的时间就能够完成且见到效果不同，组织能力的成长和人才资本效力的发挥，需要更长的时间，二者的速度且不壹样。
现实也表明，青岛啤酒需要再变革，因为2001年的青岛啤酒，利润已经被稀释，规模化后的管理效益等问题已经影响到了企业的经济效益，青岛啤酒亟需整合，进行“内涵式发展”。
此时，青岛啤酒的股东和运营团队成员经过民选，选择由我来接管，原因是我于西安以及西北地区有过整合的经历，而青岛啤酒正急需壹个能带领企业进入整合期、修炼内功，能够创新且擅长风险控制和内部控制的建设者。
经历十年的发展，今天的青岛啤酒不仅有了年产700万吨的规模能力，也已经积累了扩张、整合的经验。
下壹轮青岛啤酒需要的是什么样的操盘者呢？简单总结的话，应该是壹个战略型的管理人才，也因此我们选择了孙明波先生（青岛啤酒现任总裁）。
从彭大将军到我，再到孙明波总裁，我们三个人不仅个性不同，而且能力、魄力等很多方面均非常不壹样，但由于青岛啤酒不同时期的人才需要不同，我们分别发挥了自己的长项，满足了企业于不同时期的发展需要。
而且，我们相互之间仍建立了深厚的信任，有着深切的感情。
结论就人才对于壹家企业的贡献度而言，关键是要量才使用。
此外，人才是壹种资本，有付出也壹定需要回报。
壹家企业的组建，实际是股东将资本转移给了壹个团队，希望通过这个团队的人力资本将其保值增值，而这期间需要依靠人力资源管理战略和机制来保持团队的长期有效成长，且需要业绩分享以及增值转化（回报）。
无论是民营企业仍是国企，谁解决了这个问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题，当然，激励的形式也需要不断变化，以跟上企业以及时代形势不断变化的需求。
嘉宾简介：金志国先生青岛啤酒公司董事长本文精选自《管理@人》杂志。
茅忠群：不妄为，无所不为编者按：方太是壹个另类的企业，茅氏父子却是俩个壹点均不另类的人。
六年前，茅理翔携茅忠群做客央视《对话》栏目，彼时茅忠群仍稍显稚嫩。
六年后，茅忠群将方太做成了国内厨房电器第壹品牌，且于企业力推国学治企而备受关注，于各类纸质媒上频频现身，风头正劲。
