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六西格玛管理课件PPT(75页)

六西格玛管理课件PPT(75页)

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全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）

六西格玛的定义与管理法PPT课件( 15页)

六西格玛的定义与管理法PPT课件( 15页)

雷声 普莱克斯 三星电子
旭电 住友 联合技术 美国邮政服务
1995 1997 1999
Six Sigma是什么？
What’s Six sigm
What’s 6?
一个统计学的概念 a statistical term
一项提高质量的行动 an action to improve quality
3.4
甜蜜的果实 考虑生产性的设计
5
233
4 6,210
大部分果实 Process 最优化/最适化
底部的果实 QC 7种 工具
3 66,807
2 308,537
掉地的果实 依靠直观
工程 缺陷的 能力 机会
无论做什么，1百万次机会中，
允许出现3-4次错误
Six Sigma管理法
What’s Six sigm
What’s Six sigm
摩托罗拉
1987
IBM
1989
DEC
1991
ABB 柯达 德州仪器
1993
联合信号 通用电器
气体产品
美国运通
伏特汽车
霍尼韦尔
约翰逊控股强生J.P摩根 NhomakorabeaLG集团
爱立信
康柏
美泰克
陶氏化工
抗星
杜邦
安讯资讯
迪尔
诺基亚
洛克希德. 马丁 飞利蒲
日本电器 帕卡
布捷技术 西门子 索尼 东芝 惠尔普
河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，

《西格玛SixSigma》PPT课件

《西格玛SixSigma》PPT课件

产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时

6sigma培训课件(ppt 33张)

6sigma培训课件(ppt 33张)
六西格玛管 理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法

6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关


6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）


6 Sigma管理法

集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法

并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法

六西格玛管理培训课件(PPT 88页)

六西格玛管理培训课件(PPT 88页)

SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；

6σ质量管理理念与方法PPT课件( 40页)

6σ质量管理理念与方法PPT课件( 40页)

• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美10元）8来自642
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
2. 6σ管理的工程背景—产品质量的持续改进
减少波动 取消明显的波动源 拟制随机因素
波动σ=0:连续改进的最终目标 σ=0，无穷远处的目标, 永远达不到
处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问
题而疲于奔命。
6质量管理给我们的启示
连续质量改进的目标 是波动=0，即 100%落在目标值上
虽然=0可望而不可 及，但是，是理想的 目标
6保证了ppm≦ 3.4, 或0.0018，是向着 =0 进程中的一个 阶段
通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利 能力的管理方式；
在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的 经营策略。 简洁定义为：
通过对组织过程的持续改进、不断提高顾客的满意程度、 降低经营成本来提升组织盈利能力和竞争力水平。
3. 6管理的基本原则
真正关心顾客 以数据和事实驱动管理 对流程的关注、管理和改进 预防性的积极管理 主动管理 无边界合作 力求完美但容忍失败
6σ管理对顾客意味着什么
计数值质量特性： 对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如 一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个 厂家的质量水平分别是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 （10000件产品，每件有100个小零件） B厂 — 4σ水平 C厂 — 5σ水平 D厂 — 6σ水平

六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)

过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

六西格玛管理概述ppt71页课件

上图显示美国国内公司1999年前的平均水平为4σ质量水平，美国国内航班空难率（1999年前）水平为0.43PPM，这高于6σ的质量水平。而美国一般的产品质量与服务质量的平均水平还在4σ质量水平上。如美国的航空行李处理、采购材料批的退回率、医师处方的出错率、电汇转账的差错率、餐厅账单的差错率、订购单的差错率等均在4σ质量水平上下，即在千分之6.2左右。
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。 西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。 西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
三、首次产出率FTY 、滚动产出率RTYFTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。

6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)


测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC

定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。

测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。

分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。

改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。

控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计

【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)


❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者

黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
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NO! CERTAINLY NOT !
因為每種產品均由許多零件和許多製程而完成； 如上圖顯示：`
1個零件在3σ水準時 良品率便有 99.73% 而
10個零件在3σ水準時 良品率只有 97.3 % 而
90個零件在3σ水準時 良品率僅有 78.4 % 而已
要是零件品質特性之平均值偏一個σ，則含90個零件之良品率就會降到12.55%
能以文字和統計來溝通。 BLACK BELT－通過嚴格評鑑(負責訓練、綠帶和監督)。 GREEN BELT－幾乎與黑帶相似技巧，但不及黑帶深度
知能。 TEAM MEMBER－對６σ技術有基本認識。
2020/12/9
2
6σ之MAIC分析方法
步驟
階段
關鍵步驟
分析工具
1 MEASUREMENT 選擇製程／產品特性(了解顧客需求)
因此，每一個零件或每一個製程祇達到3σ品質水準是不夠的。
2020/12/9
9
(B-3) 6σ品質水準含義
若製程穩定，生產製品品質特性值標準差相當小，而小到平均值上下6σ會落在 規格內，如此則產品品質會達到什麼程度? (如上圖所示)
1個零件、 6σ品質水準良品率 = 99.9999998 % 0.002PPM 即使90個零件 ── 亦 有 良 品 率 = 99.999982 % 0.18 PPM 要是平均值偏離標準一個σ，在90個零件產品中在6σ品質水準下，其良品率仍有
10
改善
進行試驗以確定其影響 變數之操作視窗)
魚骨圖 DOE
11
(統計解決) 為所有變異建立最佳運作參數
TM與實驗計劃
12
CONTROL 為所有變異執行適切管制(用SPC來控管) 管制圖
13
管制
14 2020/12/(9實質解決)
每當製程操作一段期間後需確定其製程能力 SPC
時常鑑控產品／製程特性
3
(A) 設計品質 競爭基準 (B) 製造品質 競爭基準 (C) 產品品質 競爭基準 (D) 品質績效 競爭基準
2020/12/9
6
一、6σ品質趨勢
(A) 品質要求趨勢與優勢
σ品質需求
YR.
PPM
Cp
C830
1.00
0.50
3.5
1970-1980
22,750
1.17
6σ-PPM品質計劃
製造品質
-∞
+∞
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
+1σ +2σ +3σ 4σ 5σ
6σ
設計品質
2020/12/9
4
6σ-PPM品質目標
一、 6σ品質趨勢
(A) 品質要求趨勢與優勢 (B) 製程3σ與6σ製程理念
(B-1) 以良品率說明3σ和6σ品質要求 (B-2) 平均值偏離目標1σ時(3σ與6σ良品率比較說明，3σ品質水準不夠) (B-3) 6σ品質水準含意 (B-4) 為何要挑戰6σ品質? (C) 顧客對產品滿意需求
5
(D) 中長期品質目標訂定 (E) 達成6σ品質步驟規劃 (F) 各部門計劃執行規劃 (G) 全面品質保證系統
四、1998年品質計劃
(4-1) 品質目標及達成狀況 (4-2) 品質方針展開 (4-3) 品質目標值說明 (4-4) 達成目標策略 (4-5) 策略規劃說明
五、INTERNAL BENCHMARKING PROGRAM
6σ品質管理方法
1、進料管制 2、成品管制 3、製程管制 4、設計管制
2020/12/9
A QFD B 專案計劃，執行與管制 C FMEA D MAIC，SPC E DOE，田口，參數設計 F QIT，CFT
1
改變帶頭人
CHAMPION－強式領導，負成敗之責。 MASTER BLACK BELT－專業知識，提供技術支援
10
97.33 % 26,700
90
2020/12/9
78.4 % 21,600
6σ 良率 99.9999998%
99.999998 %
99.999982 %
PPM 0.002
0.02
0.18
8
(B-2) 平均值偏離目標1σ時 (3σ和6σ良品率比較)
製程PARTS
1
3σ
良率
97.72 %
PPM
2,280
0.67
4.0
1980-1990
6,200
1.33
0.83
4.5
1990-1995
1,350
1.50
1.00
5.0
1995-1997
223
1.67
1.17
5.5
1997-1998
31.8
1.83
1.33
6.0
1998-2000
3.4
2.0
1.50
6σ-PPM 品質保證為3.4PPM，幾乎全良品，在競爭策略理念下，
SPC
2
量測
流程圖建立
不良收集表
3
(實際問題) 量測每個不良機會率(DPU)
4
檢測每次機會發生不良(DPMO)
5
ANALYSIS 為其特性建立衡量標準(找出關鍵變數)
SPC
6
分析
選擇量測工具
柏拉圖
7
(統計問題) 了解工具之能力
直方圖
8
決定其SHORT&LONG TERM製程能力 Cp分析
9 IMPROVEMENT 確認每個步驟關鍵變異原因(用DOE去找關鍵
規格寬度 4σ
(美國) 製程潛力 =
=
= Cp = 1.33 (有缺點發生)
製程能力 3σ
規格寬度 6σ
(日本) 製程潛力 =
=
製程能力 3σ
= Cp = 2 (無缺點)
DFM設計
(B-1) 以良品率說明3σ和6σ品質要求：
3σ與6σ良品率比較
製程或PARTS
3σ 良率
1
99.73 %
PPM 2,700
其產品品質就佔有極強品質競爭優勢。
6σ-PPM表示方法：
6σ - 代表品質出廠水準(1σ、2σ、、、6σ)σ愈高愈好。
PPM - 代表品質出廠水準，保證其產品不會超過幾個PPM。
Cpk - 表示品質水準之高低、好壞(一切計量，計數值之品質
2020/12/9
數據皆可換算為Cpk值)
7
(B) 製程3σ與6σ製程理念
6σ
良率
99.9999713%
PPM
0.287
10
79.4 % 225,974
99.999713 % 2.87
90
12.55 % 874,500
99.9974 % 26
ˍ 管制界限是以 u ± 3σ來訂制，因此，
在常態分配下，3σ品質特性值99.73會落在± 3σ，此時不良品頂多是0.27%而已。
如此水準夠嗎?
二、認識 Cp & Cpk 品質指數
(A) 終極產品特質 (B) 符合變異需求之產品/流程特性 (C) 常態分配機率 (D) 製程能力 (E) 認識DPU
三、 6σ-PPM品質規劃
(A) TQM體制建立
(B) 6σ-PPM品質策略規劃
2020/12(/C9) 6σ-PPM品質架構(以ISO9001為基礎和TQM架構下推展)