三支柱模型完整梳理

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。

目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。

实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。

HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。

Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。

无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。

“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。

原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。

Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。

然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。

不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。

人力资源三支柱COE(专家中心)为业务单元提供⼈⼒资源⽅⾯的专业咨询
HRBP(人力资源业务合作伙伴)人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁
SSC(人力资源共享服务中心)统⼀处理企业各业务单元中所有与⼈⼒资源管理有关的基础性⾏政⼯作
HRBP角色和职责战略伙伴在组织和人才战略、核心价值传承方面推进战略的执行解决方案集成者集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者推行HR流程，支持人员管理决策
变革推动者扮演变革的催化剂角色
关系管理者有效管理员工队伍关系
SSC角色员工呼叫中心支持员工和管理者发起的服务需求
HR流程事物处理中心支持由COE发起的主流程的行政事务部分(如：发薪、招聘;) HR运营管理中心提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持
COE角色和职责设计者
运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，
并持续改进其有效性
管控者管控政策、流程的合规性，控制风险
技术专家对HRBP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。

COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。

那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。

3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。

人力资源管理的三支柱模型一、引言人力资源是企业最重要的资产之一，而人力资源管理则是确保这些资产得以最大化利用的关键。

为了更好地管理企业的人力资源，人力资源管理者需要采用适当的方法和策略。

其中之一是三支柱模型，它是一个有效的人力资源管理框架，旨在帮助企业有效地利用其人力资源。

二、三支柱模型概述三支柱模型是一个基于组织文化、组织结构和人员能力的综合框架。

这个模型认为，组织文化、组织结构和人员能力是企业成功的关键因素。

如果这些因素得到了适当的管理和开发，企业将会获得更高的生产效率和更好的业务结果。

三支柱模型包括以下三个方面：1. 组织文化组织文化指企业内部共同遵循和信奉的价值观念、信仰和行为准则。

它可以影响员工对工作环境和工作任务的看法，并对他们在工作中表现出来的行为产生影响。

在三支柱模型中，组织文化被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司愿景和目标的理解和接受度，从而影响员工的工作表现。

2. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责分配。

在三支柱模型中，组织结构被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司内部沟通和协作的效率和质量。

如果组织结构不合理或者不清晰，可能会导致信息流动不畅、决策缓慢等问题，从而影响企业的生产效率。

3. 人员能力人员能力是指员工在工作中所表现出来的技能、知识和经验。

在三支柱模型中，人员能力被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司任务和目标的实现程度。

如果员工缺乏必要的技能或者知识，可能会导致生产效率低下、质量不稳定等问题，从而影响企业的业务结果。

三、三支柱模型的实施三支柱模型是一个有效且灵活的框架，在实施时需要根据企业自身情况进行相应调整。

以下是一些实施该模型时需要考虑的事项：1. 建立良好文化企业应该建立一个良好的组织文化，以促进员工的工作积极性和创造力。

这可以通过建立透明的沟通渠道、提供员工发展机会等方式来实现。

2. 设计合理结构企业应该设计合理的组织结构，以确保信息流畅、决策快速。

原创干货| 人力资源三支柱之角色与定位初探企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。

将人力资源的管理重心向战略性转移。

在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。

一、人力资源三支柱的总体角色与定位人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。

图一、人力资源：三支柱“的角色与定位首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。

而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。

为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。

图解新组织管理模式的“三支柱模型”——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。

《进化：组织形态管理》新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。

目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。

这一点要从企业形态进化规律开始。

企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。

其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，生态型企业即具有这种形态特征。

从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。

没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。

从“三支柱”再到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。

人力资源三支柱模型详细介绍人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管理的模型。

该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。

以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。

一、人力资源供给人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。

在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员工的素质与组织的要求相匹配。

人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。

1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人力资源需求和供给的过程。

通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工的数量和结构，以适应变化的环境。

2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加入组织。

筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行评估和筛选，选出最适合的人员。

3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织的需求。

发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质和竞争力。

二、人力资源激励人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。

在这个方面，人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。

1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。

通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。

2.福利管理：福利管理是指为员工提供各种福利措施，以改善其工作和生活条件，提高其工作满意度。

常见的福利包括医疗保险、养老金、带薪休假等。

3.职业发展与晋升：职业发展与晋升是为员工提供发展机会和晋升途径，以激励员工的积极性和创造力。

三、人力资源绩效人力资源绩效是指员工的工作表现和组织目标的实现情况。

在这个方面，人力资源部门需要制定绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估，并提供有效的反馈和奖惩措施。

人力资源三支柱模型（二）引言：人力资源管理是组织管理中不可或缺的重要部分。

为了实现组织战略目标，人力资源管理需要借助三支柱模型来进行有效的规划和实施。

在上一篇文章中，我们介绍了人力资源三支柱模型的概念和第一支柱。

本文将继续探讨人力资源三支柱模型的另外两个支柱：人力资源发展和人力资源绩效管理，以及它们在组织中的重要性和实施方法。

正文：二、人力资源发展1. 确定人力资源需求：了解组织的长期和短期战略规划，分析目前的人员编制和能力缺口，进行合理的人力资源需求规划。

2. 招聘和选拔：制定招聘策略，吸引合适的人才加入组织，并进行选拔，确保招聘到符合岗位要求的人员。

3. 培训和开发：根据组织和个人的需求，制定培训计划，提供培训课程和发展机会，提高员工的技能和知识水平。

4. 组织发展：通过制定和实施组织发展计划，促进组织内部的变革和创新，提升组织的绩效和竞争力。

5. 人才管理：建立有效的人才管理体系，包括人才吸引、培养、激励和保留等方面，确保组织拥有足够的人才储备，并能够激励和留住核心员工。

三、人力资源绩效管理1. 设定明确的绩效目标：与员工共同制定明确、具体、可衡量的绩效目标，明确员工的工作重点和期望绩效水平。

2. 绩效评估和反馈：定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，并及时给予反馈，帮助员工改进和成长。

3. 激励和奖励：根据绩效评估结果，采取适当的激励和奖励措施，如加薪、晋升、奖金等，激励员工积极进取和提升绩效。

4. 薪酬管理：建立合理的薪酬体系，根据绩效表现和市场竞争力确定薪资水平，激励员工做出更好的表现。

5. 绩效改进和发展：根据绩效评估结果，制定改进计划，提供培训和发展机会，帮助员工发展潜力，提高绩效水平。

总结：人力资源三支柱模型由人力资源计划、人力资源发展和人力资源绩效管理组成，是管理人力资源的重要工具。

合理规划和实施这三个支柱，可以帮助组织更好地与战略目标相结合，优化人力资源配置，提高员工的工作能力和绩效水平。