第六章多目标决策分析

) P( B j )
上例中，假设A表示白色，B1表示次品
零件，B2表示正品零件，那么：
P ( A | B1 ) P ( B1 ) P ( B1 | A) P ( A | B1 ) P ( B1 ) P ( A | B2 ) P ( B2 )
1 .0 0 . 2 1 1 . 0 0 . 2 0 .5 0 . 8 3
（3） 折衷法则——α法则：
上例：取α= 0.6
H1= 0.6×20 + 0.4×(-6)= 9.6 H2= 0.6×9 + 0.4×0= 5.4 H3= 0.6×4 + 0.4×4= 4 max{H1,H2,H3}= 9.6 (取A1方案）
（4） 大中取小法则——最小遗憾法则：
先求每个方案在不同状态下的遗憾值（与各状
前例：某地提出扩大电视机生产的两个方案：建大工
厂和建小工厂。建大工厂需要600万元，小工厂需要280万
元，使用期都为10年。用决策树法选出最好方案如下：
如果通过研究得到完全情报，可以肯定十年内容销路好 或者销路差，请问这个完全情报的价值？
若完全情报肯定十年内销路好，则建大厂，收益为： 200×10-600=1400 若完全情报肯定十年内销路差，则建小厂，收益为： 60×10-280=320
6.2 风险型决策分析
一、风险型决策分析的基本方法
1. 期望值法
离散随机变量X的数学期望为：
E ( X ) pi xi
xi——离散随机变量X 的第i 个取值； pi——X＝xi的概率。
i 1
m
若pi 为第i 种状态发生的概率，xi 为第i 种状态发
生时方案 X 的收益，则 E(X) 为方案 X 的期望收益。

况对方案进行调整和优化。
反馈与改进
根据实施结果和监控数据，对多 目标决策分析过程进行反馈和改
进，提高决策质量。
04
多目标决策分析的案例研究
案例一：企业投资决策分析
总结词
企业投资决策是一个多目标问题，涉及到风险、收益、市场 等多个方面。
详细描述
企业在进行投资决策时，需要综合考虑多个目标，如风险控 制、收益最大化、市场份额扩大等。多目标决策分析方法可 以帮助企业权衡不同目标之间的矛盾，制定出最• 多目标决策分析概述 • 多目标决策分析的基本方法 • 多目标决策分析的步骤与流程 • 多目标决策分析的案例研究 • 多目标决策分析的挑战与展望
01
多目标决策分析概述
定义与特点
定义
多目标决策分析是指在多个相互 冲突或竞争的目标下进行决策的 方法。
特点
多目标决策分析考虑了多个目标 的权衡和取舍，旨在寻找满足所 有目标的最佳解决方案。
详细描述
环境保护方案评估需要综合考虑多个环境要素，如空气质量、水质量、土壤保护等。多目标决策分析方法可以帮 助评估者全面评估方案对环境的影响，为决策者提供科学的依据。
案例四：交通规划方案选择
总结词
交通规划需要考虑多个目标，如交通效率、交通安全、环保等。
详细描述
交通规划需要考虑多个目标，如提高交通效率、保障交通安全、减少环境污染等。多目标决策分析方 法可以帮助规划者权衡不同目标之间的矛盾，制定出最优的交通规划方案。
重要性及应用领域
重要性
多目标决策分析在现实世界中具有广 泛的应用，如企业管理、城市规划、 环境保护等。
应用领域
多目标决策分析广泛应用于金融、医 疗、军事、科研等领域。
多目标决策分析的历史与发展

四、多目标决策的求解过程
❖ 第一步，提出问题。 ❖ 第二步，阐明问题。 ❖ 第三步，构造模型。 ❖ 第四步，分析评价。 ❖ 第五步，择优实施。
1）提出问题
❖ 第一步，提出问题。目标高度概括。
2）阐明问题
❖ 第二步，阐明问题。使目标具体化，要确定 衡量各目标达到程度的标准。即属性以及属 性值的可获得性，清楚地说明问题的边界与 环境。
③ 具有最优化决策规则的连续型多目标决策 问题
3. 两类多目标决策问题的对照表
多属性决策问题
多目标决策问题
决策变量 方案集
属性集
离散型 X {x1, x2 ,, xm } Y {y1, y2 ,, yn } 或 F { f1, f2 ,, fn}
连续型，x (x1, x2,, xN )
X x | gi (x) 0, i 1,2,, m, x R N
(1) 层次分析法概述
❖ 层 次 分 析 法 （ Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是20世纪70年代由 美国学者萨蒂最早提出的一种多目标评价 决策法。
❖ 将决策者对复杂系统的评价决策思维过程 数学化,保持决策者思维的一致性。
❖ 先分解后综合的系统思想
在决策中使用AHP法的优点：
❖ 适用性 选择和判断 反映了对问题的认识 ❖ 简洁性 应用只需掌握简单的数学工具
特征: 分解、判断、综合 ❖ 实用性 定性与定量结合
优化技术 应用范围广 ❖ 系统性 复杂问题
系统的各个组成部分与相互关系
(2) 层次分析法的基本步骤
❖ 建立层次结构模型； ❖ 构造判断矩阵； ❖ 层次单排序及一致性检验； ❖ 层次总排序及一致性检验。
3）构造模型
❖ 第三步，构造模型。选择决策模型的形式， 确定关键变量以及这些变量之间的逻辑，估 计各种参数，并在上述工作的基础上产生各 种备选方案。

第六章领导决策经管教学部丰云1. 界定领导艺术的概念及其特征；2. 描述现代决策的特点及趋势；3. 熟知决策分析的程序与方法；4. 阐释如何评估决策的科学性；5. 把握不同类型决策之间的区别联系；6. 辨析领导者与智囊团的关系。

两利相权取其重，两害相权取其轻。

领导决策，是领导者在实施领导活动过程中对若干个准备行动的方案进行选择，以期最好地达到目标。

决策行为贯穿于领导活动的全过程，领导者进行有效的决策，是领导活动取得高效的关键所在。

因此，掌握必备的决策知识与决策艺术，是领导活动成败的关键。

各级领导者要深刻认识领导决策的主要方法，理解不同类型决策之间的区别联系，切实提高领导决策水平。

一、领导决策概述（一）领导决策的含义、特点与作用1．领导决策的含义领导决策是指享有领导权力的领导或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。

2．领导决策的特点与其他非领导决定相比，它具有下列几个明显的特点。

（1）领导决策主要是组织决策领导决策所要解决的问题是多种多样的，以决策主体地位高低为标准，可分为组织决策、管理决策和业务决策三种。

组织决策：是由组织中最高管理层做出的、关系到组织全局利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。

它主要表现为方针、目标、政策、计划及重大方案的制定，具有战略性、整体性和长期性的特点。

管理决策：是由组织内中层管理者做出的，关系到本地区、本部门的一些较大问题的决定。

它主要以实现组织决策所规定的目标为决策标准，具体内容包括诸如设计、调整组织的体制结构、规划、安排同类资源、协调、控制各个环节等。

管理决策具有策略性、局部性和连接性的特点。

业务决策：是由组织内部基层管理者做出的，主要是解决日常实际工作中的具体问题。

它比管理决策更具体、更定量化。

业务决策具有战术性、技术性和短期性的特点。

（2）领导决策主要是非常规型(或非程序化)决策根据决策问题的重复程度，可分为常规型(或程序化)决策和非常规型(或非程序化)决策两种。