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领导者的鼓励与激励作为领导者，鼓励与激励团队成员是实现个人和组织目标的关键。
通过积极的激励措施，领导者能够提高团队成员的士气、工作动力和工作质量，促进团队共同努力，实现卓越绩效。
本文将探讨领导者如何有效地鼓励与激励团队成员，以及如何营造一个积极的工作环境。
一、明确目标并制定可行计划作为领导者，首要任务是明确并传达组织的目标。
领导者应与团队成员协商制定具体可行的计划，确保每个成员都明白他们的角色和如何共同努力实现目标。
在讨论计划时，领导者应倾听团队成员的观点和建议，鼓励他们参与决策过程，增强团队的归属感和责任感。
二、建立信任与公平的文化建立信任与公平的文化是有效鼓励与激励团队成员的基础。
领导者应该以身作则，保持诚信和透明度，展示正直和专业素养。
同时，领导者应该平等对待每个成员，公正评价和奖惩，确保激励机制的公正性与可预测性。
这样的文化可以建立信任，激发团队成员的积极性和创造力。
三、提供挑战与成长的机会挑战与成长是激励团队成员的有效手段。
领导者应该了解每个成员的专长和潜力，为他们提供适合的工作任务和机会，帮助他们不断发展和成长。
鼓励成员超越自我，突破舒适区，不断学习和提升技能，从而实现个人与团队的进步。
四、赞扬与奖励的有效运用及时而真诚的赞扬与奖励可以极大地激发团队成员的工作动力。
领导者应该留意每个成员的优秀表现，并在合适的时机给予公开或私下的表扬。
赞扬应该具体而真实，让被赞扬的成员感到被重视和认可。
此外，领导者还可以设置适当的奖励机制，如表彰会、奖金或晋升机会，激励成员持续提高工作质量与效率。
五、提供支持与反馈领导者应该为团队成员提供必要的支持。
当成员遇到问题或困难时，领导者应积极提供帮助和解决方案，让成员感受到支持和关怀。
同时，领导者还应定期与团队成员进行有效的反馈。
反馈应具体和独立，帮助成员识别自身的优点与不足，并提供改进的建议。
通过有效的反馈，领导者可以激励团队成员不断进步，实现个人与团队的发展。
领导力发展与激励演讲稿尊敬的各位领导，亲爱的同事们：大家早上好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家分享我对领导力发展与激励的一些思考和观点。
在我们的日常生活和工作中，领导力的作用愈加凸显。
一个优秀的领导者能够激发团队的潜力，带领团队实现目标。
那么，如何发展领导力，如何激励自己和团队呢？下面我将从三个方面进行探讨。
第一，培养自身领导力作为领导者，我们首先要审视自己的领导力，并不断提升。
因为只有拥有强大的领导力，才能够推动团队朝着正确的方向前进。
那么如何培养自身的领导力呢？首先，我们要具备积极主动的工作态度。
领导者要有责任感和使命感，时刻保持积极乐观的心态，对待工作中的挑战和困难应以解决问题为导向，而非抱怨和消极应对。
这样的态度会感染他人，激励整个团队为共同目标努力奋斗。
其次，领导者需要具备良好的人际关系能力。
一个领导者的成功与否往往取决于他与他人的沟通和相处能力。
良好的人际关系能够增强合作意愿，凝聚团队力量。
而一个领导者如果能够建立良好的人际关系，就能够更好地激励团队，推动工作的顺利进行。
最后，领导者需要不断学习和成长。
随着时代的变迁，领导力的要求也在不断更新，所以我们需要保持学习的姿态。
通过培训、读书、参与社交活动等方式，获取新的知识和技能，提高自身的领导力水平。
第二，激励团队成员一个团队的凝聚力和士气是工作成败的关键。
而作为领导者，我们有责任激励团队成员，使每个人的潜能得到最大化的发挥。
首先，我们要充分认可和肯定团队成员的工作成绩和贡献。
在工作中，及时给予表扬和奖励，让每一个人都感受到自己的价值和重要性。
同时，也要给予必要的批评和指导，提供进步的机会和空间。
其次，我们要关注团队成员的个人发展。
通过制定个人职业规划，为他们提供专业培训和发展机会，激励他们不断进取。
同时，要关心他们的福利待遇，保证公平公正的分配，让每位团队成员都能够获得应有的回报。
最后，创造积极的工作氛围。
领导者要带头树立乐观向上的态度，营造积极的工作氛围。
领导能力与团队激励总结在一个组织中，领导力和团队激励是关键因素，可以决定一个团队的成功与否。
领导能力是指领导者所具备的在管理和指导下属时展现的能力和素质，而团队激励则是指通过激发团队成员的动力和激情，达成共同目标。
对于一个组织的长期发展来说，有效的领导能力和团队激励是至关重要的。
本文将总结领导能力与团队激励的关键要素和方法。
一、领导能力的重要性领导能力是一个领导者在执掌团队时所必需具备的能力。
一个优秀的领导者能够带领团队成员朝着共同的目标前进，并协调团队人员之间的关系。
领导者还需要具备决策能力、沟通能力、人际关系处理能力和问题解决能力等方面的素质。
这些能力帮助领导者有效地驱动和引导团队，有效地实现组织的目标。
二、团队激励的重要性团队激励是指通过激励手段激发团队成员的积极性和动力，使他们能够全力以赴地为实现团队的目标而努力。
团队激励不仅可以提高团队成员的工作效率，还可以促进团队成员之间的合作和凝聚力。
一个高度激励的团队能够创造出更多的价值和业绩，为组织带来可观的成果。
三、有效领导能力的关键要素1. 目标设定与沟通能力：领导者应当明确团队的目标，并能够清楚地向团队成员传达这些目标。
通过良好的沟通能力，领导者能够与团队成员建立良好的沟通关系，并确保团队成员理解和接受目标的重要性。
2. 培养自信和激励团队：领导者应该具备自信和积极的态度，以激励团队成员追求卓越的表现。
通过奖励制度和激励机制，领导者可以激发团队成员的动力和激情，增加他们的工作动力。
3. 发挥团队成员的优势：领导者应该了解每个团队成员的能力和优势，并合理地分配任务和工作。
通过发挥团队成员的潜力和优势，领导者可以最大限度地提高团队效能，实现团队和个人的共同发展。
4. 正面激励和批评引导：领导者在激励团队成员时应注重正面激励，通过表扬和奖励来鼓励团队成员的积极表现。
同时，在批评和指导团队成员时要注意方法和方式，以避免损害团队成员的自尊心。
四、有效团队激励的关键方法1. 清晰的目标设定：团队成员需要明确自己的目标和任务，知道自己应该朝着哪个方向努力。
领导者的激励与激励演讲稿尊敬的各位领导、各位同事们：大家好！今天我非常荣幸能够站在这里，向大家分享我对领导者的激励与激励演讲的一些想法和心得。
作为一个领导，我们肩负着激励团队、引领团队向前发展的重要责任。
而激励演讲作为一种重要的领导沟通方式，更是帮助我们实现这一目标的有力工具。
一、激励的重要性领导者的一大使命就是激励团队成员，激发他们的潜力和创造力，促使团队实现共同的目标。
激励可以提高员工的工作积极性和工作质量，增强团队凝聚力和向心力。
良好的激励机制可以帮助企业赢得市场竞争，提高企业整体竞争力。
因此，作为一个优秀的领导者，我们必须深刻认识到激励的重要性，并学会运用不同的激励方式。
二、了解团队成员需求在激励团队成员时，我们首先要了解每个人的需求和动机。
不同的人有不同的激励点，只有针对性的激励才能发挥最大效果。
有的人注重物质奖励，有的人追求成就感，有的人看重良好的工作环境。
我们需要做的是与团队成员建立有效的沟通渠道，了解他们的期望和需求，不断调整和改进激励机制。
三、赋予团队成员更多责任和权力作为领导者，我们应该给予团队成员更多责任和权力。
这可以激发他们的工作热情和自主性，提高他们的主动性和创造力。
通过赋予责任和权力，我们可以培养团队成员的领导潜力，提高整个团队的管理水平和执行能力，使团队在激烈的市场竞争中更具竞争力。
四、激励演讲的重要性激励演讲作为一种重要的领导沟通方式，具有很大的影响力。
一篇精心准备的激励演讲可以激发员工的潜力，增强他们的归属感和自豪感，促使他们主动付出更多努力。
激励演讲可以通过文字的力量感染和感悟员工，使他们对工作充满热情，激发他们的创造力，不断突破自我。
五、激励演讲的技巧与要点1. 以身作则：要成为团队的榜样，用自己的行动和实际成绩来激励团队成员。
只有真正做到言传身教，才能赢得团队成员的尊重和信任。
2. 简明扼要：演讲要点要清晰明确，用简明的语言表达自己的想法和要求。
过多的细节可能会导致听众失去兴趣，影响演讲的效果。
第五篇领导与激励1.领导与管理∙二者的共性o从行为方式看影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o从权力的构成看组织层级的岗位设置的结果∙二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2.领导者与管理者∙管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。
∙领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。
∙所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？∙管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。
3.领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
∙指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）∙协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）∙激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4.领导方式及其理论∙领导方式的三种类型：o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由∙领导的理论o领导的特质理论o行为理论o权变理论5.领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。
---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等∙为企业建立一个可以感知的目标∙企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。
∙企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。
∙合理地分配资源。
如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。
作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。
∙对于事业要保持一种热情、责任和执着6.区分领导者与非领导者的六项特质∙进去心；努力、成就、强、主动精神∙领导愿望；影响和领导别人，承担责任∙诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系∙自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信∙智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策∙工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7.行为理论俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究）∙定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
用适合的激励理论及方法分析如何实现有效的领导行为领导者是组织的核心与关键，能够统筹全局，准确地把握组织前进地方向，而激励是充分发挥企业各种生产要素的效用，使企业目标得以实现的有效手段。
那么，作为一个领导者，应该如何用适合的激励理论及方法分析如何实现有效的领导行为呢？首先，我们要明确领导者为什么要激励？激励手段反映到管理实践中，就是调动人的积极性的各种措施。
通过某种方法，使员工在精神或物质方面得到满足，从而使领导者树立一定的威望，使员工信服，产生工作的积极性，使企业的生产经营活动得到持续的发展，顺利地实现企业的生产目标。
作为一个领导者，在面对不同员工时也应采取不同的激励方法。
对于成熟度较低的员工，他们往往缺乏工作的积极性，对工作的完成度也较低。
此时，领导者必须采取高度集权的领导方式，详细告知下属完成任务的详细规则与程序，以保证生产任务的完成，再试图改善人际关系，帮助企业稳定效益，渡过难关。
对于这类员工，领导者应充分尊重和信任员工，保持员工士气，宽恕员工错误，不轻易裁员。
一旦员工在工作中出现失误，不应盲目惩罚，应考虑是否在安排工作时出现了失当之处，或是组织对员工的培养不力。
假使员工的确由于自身因素犯错，也应给予改过机会，并在精神上给予鼓励和支持一味的裁员只会降低团队的凝聚力，使人心涣散。
而对于成熟度较高的员工，由于其本身就具有较高的工作热情，且具有较为完备的工作技能和知识，因此，领导者应采用民主型或授权型领导方式。
通过分配恰当的工作，予以恰当的授权，让职工参与管理，丰富工作内容等方式和途径来激发职工的工作热情。
这些员工往往具有较高成就欲和自实现需要的职工，渴望通过丰富的工作内容来施展才华，展示个人价值，作为领导者应给予他们展示自我的平台，以实现激励的目的。
那么，领导者应采取哪些措施提高员工的积极性，使其从不成熟走向成熟呢？首先，应当对员工的工作成果及时肯定，即使在工作方面有瑕疵，也应按照褒贬结合的原则，肯定其好的方面，在提出问题时也应注意语气与措辞。
思想汇报：领导力的发展与激励机制尊敬的领导：我在过去的一年里，充分认识到领导力的重要性，并积极努力地提升自己的领导能力。
践行有效的激励机制，不仅能够激发团队成员的潜力，也有助于推动组织的发展。
在本年度报告中，我将全面评估过去的工作情况并提出未来的计划和目标。
在我的领导岗位上，我不仅注重个人能力的提升，还关注团队成员的发展和士气。
我通过定期设置目标、制定计划以及提供培训，为团队成员提供了发展和学习的机会。
此外，我还鼓励团队成员分享经验和意见，使他们感到他们的声音被听到和重视。
这些举措不仅增强了团队的凝聚力，也提升了整体绩效。
在激励机制方面，我积极尝试多种方式来激发团队成员的工作积极性和创造力。
我注意到不同成员有不同的需求，因此我个性化地制定激励措施。
例如，给予出色表现的成员适当的奖励和认可，帮助他们建立自信心和获得成就感。
对于潜力发展的成员，我提供培训和指导，并给予更多的机会和挑战，激发他们的自我成长动力。
在过去的一年里，我所带领的团队取得了显著的成绩。
我们完成了多项重要项目，并取得了良好的业绩。
我通过有效的沟通和团队合作，将团队成员的优势发挥到最大，得以充分发挥我们的个人才能，完善了工作流程，提升了工作效率。
基于过去的经验和反思，我在未来工作中制定了一系列可行的目标和计划。
首先，我将继续加强与团队成员的沟通和协作，构建更加融洽的工作氛围。
其次，我将注重培养团队成员的领导潜力，鼓励他们提升自我管理能力并承担更多的责任。
最后，我将进一步完善激励机制，激发团队成员的创新力和工作热情，促进整个团队的协调发展。
综上所述，我在过去一年中不断发展和提升自己的领导能力，并通过有效的激励机制推动团队的发展。
未来，我将继续努力，持续发展自己的领导力，并通过团队合作和激励机制的优化，使我们的组织达到更高的高度。
谢谢领导对我的支持和指导！此致敬礼。
中层干部如何激励下属[共五篇]第一篇：中层干部如何激励下属学习导航通过学习本课程，你将能够：● 懂得金钱激励重要但不唯一的理论；● 让员工明白为谁工作；● 学会引而不发，人性化的管理方式；● 了解如何从工作的积极性出发。
中层干部如何激励下属一、金钱激励：很重要但不唯一激励含有金钱因素，但在激励、调动员工积极性时，并不是现金越多越好。
花钱的激励往往只有高层领导才有权决定，中层干部可利用资金方面的资源相对较小，因此，需要侧重一些不花钱的激励方式。
作为中层干部，对员工进行激励，他一定要采取有效的方式。
1.物质理念双激励金钱是一把双刃剑，既可以保卫自己，也可能伤害自己。
不给钱属于“愚民政策”，如果不给钱，只用一套理论或者蛊惑人心的思想让员工干劲冲天，是不会持久的；仅仅给钱，不谈思想、精神、理念就会成为一种“害民政策”。
【案例】“应得”的奖金员工李某一直拿800块钱一个月的工资，其他人也拿800元，大家相安无事。
有一天，部门经理觉得要激励李某一下，就给他发了2000块钱奖金。
李某发现自己忽然多得了2000块钱，非常激动，工作得更加努力。
第二个月，公司又给李某发了2000块钱奖金，李某依然很激动，但是兴奋的程度已经下降了许多。
到了第三个月，经理觉得对李某的奖励已经足够了，所以停止了奖金的发放。
李某没有拿到奖金，又激动起来了，因为他觉得公司应该给2000块钱，属于自己的钱没有了。
对于企业来说，想不给李某2000块，还让他用以前的心态好好做事情，已经不可能了。
由案例可见，企业切不可人为钱越多越好，用不好往往会有适得其反。
当李某在前两个月拿到2000元奖励时得到了金钱上的激励，工作有了动力，一旦没有拿到奖励，心里就产生了不平衡，归根结底是因为公司在激励李某时仅是把激励物质化，并没有上升到精神和思想的层面。
精神激励是持久的，物质激励是短促的，企业在对员工进行奖励时，要注重物质与精神理念相结合。
2.对员工薪水的衡量在企业中，员工的薪水可以参考三方面的系数和比较值进行衡量。
述职报告：领导力发展与激励团队尊敬的领导、各位同事：首先，我要对过去一年的工作表示诚挚的感谢。
在大家的支持和帮助下，我有幸担任组织内的领导角色，并取得了一定的成绩。
通过这份述职报告，我希望能够向大家全面陈述我的工作成果和能力，展示我在领导力发展和激励团队方面的价值和潜力。
一、领导力发展在过去一年里，我积极致力于领导力的发展。
首先，我加强了自身的学习和提升，通过参加各类培训和研讨会，提升了自己的领导能力和管理水平。
我努力提升自己在决策制定、问题解决和团队协作等方面的能力，不断学习新的管理理念和方法，以应对不断变化的工作环境和挑战。
其次，我注重与团队成员的良好沟通和协作。
我积极倾听团队成员的意见和想法，鼓励他们发表自己的观点，并根据实际情况做出明智的决策。
我注重与团队成员之间的合作，强调团队精神和共同目标，促进团队的凝聚力和工作效率。
最后，我注重自我反思和成长。
在工作中，我时刻保持对自己的工作表现的审视和思考，不断寻求改进和提升。
通过与同事的交流和反馈，我不断完善自己的领导方式，修正错误和不足，使自己在领导力方面不断进步。
二、激励团队在过去一年，我也注重激励团队，鼓励团队成员发挥出他们的潜力和创造力。
我采取了以下一些策略来激励团队：首先，我注重给予肯定和奖励。
我鼓励团队成员积极参与工作，并在工作中取得成绩时给予适当的表扬和奖励，以激发他们的积极性和工作动力。
我借助工作会议和内部通讯，向全体员工展示他们的突出表现和贡献，鼓励他们继续努力。
其次，我注重提供良好的工作环境和条件。
我尽力为团队成员营造一个和谐、积极向上的工作氛围，鼓励他们充分展示自己的才能和创造力。
我注重提供培训和发展机会，帮助团队成员提升自己的能力和技能，为他们的职业发展搭建平台。
最后，我注重倾听和关心团队成员。
我定期组织团队会议和个人谈话，了解他们的工作状况和困惑，倾听他们的需求和建议。
我与他们保持良好的沟通，关心他们的工作和生活，帮助他们解决问题和困难，以增强他们的归属感和融入感。
第五篇领导与激励1.领导与管理∙二者的共性o从行为方式看影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o从权力的构成看组织层级的岗位设置的结果∙二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2.领导者与管理者∙管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。
∙领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。
∙所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？∙管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。
3.领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
∙指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）∙协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）∙激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4.领导方式及其理论∙领导方式的三种类型：o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由∙领导的理论o领导的特质理论o行为理论o权变理论5.领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。
---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等∙为企业建立一个可以感知的目标∙企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。
∙企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。
∙合理地分配资源。
如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。
作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。
∙对于事业要保持一种热情、责任和执着6.区分领导者与非领导者的六项特质∙进去心；努力、成就、强、主动精神∙领导愿望；影响和领导别人，承担责任∙诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系∙自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信∙智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策∙工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7.行为理论俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究）∙定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
∙关怀维度：指的是一个人具有信任和尊重下属看法与情感的这种工作关系的程度∙根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型：o高关怀—高定规；o高关怀—低定规；o低关怀—高定规；o低关怀—低定规。
∙研究发现：o高—高型风格的领导者会使下属达到高绩效、高满意度（不总积极效果）。
o其他类型的领导者行为，与缺勤、事故、抱怨以及离职有关。
o上级给领导者的绩效评估等级与关怀性成负相关。
密歇根大学的研究（R.李克特1947）∙即确定领导者的行为特点以及他们与工作绩效的关系∙发现了两种不同的领导方式：o员工导向的领导者，表现为关心员工，重视人际关系。
其行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上o生产导向的领导者，表现为关心工作的过程和结果，关心任务的完成情况，用监督和施加压力的办法获得良好绩效，把员工视为达到目标的工具。
8.管理方格论∙布莱克和莫顿发展了领导风格的二维观点，在关心人和关心生产的基础上提出了领导方式的管理方格论。
∙ 1.1贫乏式领导行为Impoverished领导者以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份∙9.1任务型领导Task由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降低到最低程度。
领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
∙ 1.9乡村俱乐部型Country club对员工的关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调。
领导者只重视支持和关怀下属而不关心任务效率。
∙ 5.5中庸之道型Middle-of-the-road通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。
∙9.9团队式领导Team工作的完成来自员工的奉献，由于组织目标的共同利益关系，形成了相互依赖，创造了信任和尊重的关系。
领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和工作士气。
9.权变理论∙权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
领导和领导者是某种既定环境的产物，即 S = f （L、F、E） S—领导方式L—领导者特征、 F—追随者特征、 E—环境L—个人品质、价值观、工作经历F—个人品质、价值观、工作能力E—工作、组织特征，社会状况，文化影响∙菲德勒权变模型（Fiedler contingency model)《管理学原理》复习资料第五篇领导与激励∙情境理论（Situational leadership theory)∙路径-目标理论（Goal-path theory)∙领导者参与模型（Le ader participation model)10.领导权变理论（菲德勒）∙菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
其认为，各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体（领导风格情境）∙菲德勒将权变理论具体化为三个方面：o职位权利：职位所具有的权威和权利的大小（法定权、强制权、奖励权）o任务结构：任务的明确程度和部下对任务的负责程度（装配线、研发、战略性策划工作）o上下级关系：下属乐于追随的程度（尊重信任）。
∙权利越大，成员遵从指导的程度越高；任务越明确，部下责任心越强；下级对上级越尊重，乐于追随，上下级关系越好，领导的环境就越好。
∙菲德勒开发了最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire）主要内容：就是询问领导者对不与自己合作的同事（LPC）的评价。
o如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC）--无效、冲突、阴郁、封闭o如果领导者的评价大多用善意的词语，则领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC）--效率、和谐、快乐、开放∙菲德勒认为，环境的好坏对领导的目标有重大影响。
对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成（环境较差、环境较好时）；对高LPC型领导来说，比较重视人际关系（环境较差、环境较好时）。
∙按照菲德勒的理论，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高管理者的有效性有两条途径：（1）替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。
∙11.情境理论（赫塞-布兰查德）∙赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。
在领导效果方面对下属的重视反映了一个事实，即下属接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。
- 3 -∙成熟度（Maturity)：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
它包括两个要素：工作成熟度（技能知识）与心理成熟度（自信自尊）。
12.路径-目标理论∙该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个体的目标与群体或组织的目标相一致。
∙该理论来自于这种概念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。
∙该理论提出了两类权变变量作为领导行为-结果关系的中间变量：（1）环境（任务结构、正式权力系统、工作群体）；（2）下属个性特点（控制点、经验和知觉能力）。
13.X与Y理论（麦格雷戈，人性基本假设）∙X理论（经济人假设）∙一般人天性好逸恶劳，尽可能逃避工作。
一般人以自我为中心，对组织漠不关心。
一般人不愿承担责任，宁愿被人领导。
一般人天生反对变革。
一般人易轻信、易受欺骗、易被煽动。
∙管理人员的职责和管理方式管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务管理人员主要应用职权、使对方服从制定具体的规范和工作制度用金钱报酬激励员工∙Y理论（自我实现人假设）∙人们并非天生厌恶工作；人们在工作中运用脑力和体力，就象娱乐和休息一样是自然的。
人们对企业的要求采取抵制态度往往是由他们在企业内的遭遇所造成的。
一般人具有自我控制的能力。
在适当的条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。
多数人具有相当高度的想象力和独创性。
∙相应的管理措施改变管理职能的重点（创造环境）改变激励方式（内在激励）给予员工更多的自主权、让其参与管理和决策14.双因素理论（保健—激励理论，弗雷德里克•赫兹伯格）∙这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题∙影响人们行为的因素主要有两类：o保健因素——与人们的不满情绪有关的因素（监督、公司政策、与监督者得关系、工作条件，工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系）《管理学原理》复习资料第五篇领导与激励o激励因素——与人们的满意情绪有关的因素（成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长）∙重要意义：他把传统的满意—不满意观点进行拆解。
满意的队里面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意∙该理论对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪产生。
更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情。
15.当代激励理论（麦克莱兰的需要激励理论）∙成就需要 Need for Achievement(达到标准，追求卓越，争取成功的需要)∙权力需要 Need for Power(影响或控制他人且不受他人控制的欲望)∙关系需要 Need of Affiliation(建立友好亲密的人际关系愿望 )16.期望理论∙期望理论认为，当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
∙激励力(motivation) = 效价(valence) × 期望值(expectation)o激励力，一个人所受激励的程度o期望值，是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计o效价，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价∙期望理论的基础是自我利益，期望理论的核心是双向期望。
17.公平理论（亚当斯）∙员工首先考虑自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比与相关他人的收入——付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感觉到二者的比率不相同，则产生不公平感。
∙当员工感到不公平时，可能采取的做法o曲解自己或他人的付出或所得o采取某种行为使他人的付出或所得发生改变o采取某种行为改变自己的付出或所得o选择另外一个参照对象进行比较o辞去他们的工作18.强化理论∙这种理论主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。
