管理学第06章 领导与激励

6.2 关于领导的研究
6.2.3
领导权变理论
1. 菲德勒模式
美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家菲德勒从1951年起，经过15年研究， 系统地阐述了一种领导权变理论，人们称之为菲德勒模式(Fiedler Contingency Model of Leadership) ① 基本原理 有效的群体绩效取决于与下属相互作用 的领导者的风格和情境与领导者的控制 和影响程度之间的合理匹配。 ② 诊断领导风格的独特指标—LPC (Least Preferred Co－worker)领导风格诊 断问卷。通过调查问卷测量个体是任务 取向型还是关系取向型。得分高的人表 现了重关系的风格，得分低的人则侧重 任务 ③ 领导情境的确定 从下列3个方面去确定情景的特征： 上下级关系 任务结构 职位权力 3种情景因素可搭配成8种组合
6.1 理解领导
1
6.1.1 什么是领导
2
6.1.2 领导者与管理者区别
3
6.1.3 领导以权力为基础
6.1 理解领导
6.1.1
什么是领导
定义：
领导是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力 和贡献的过程。
含义：
1. 领导一定要有领导者和被领导者 2. 领导是一种影响力 3. 领导要有目标
专制式：一种独断专行的领导行为， 认为人类的本性是天性懒惰、不可 信赖的，必须加以鞭策。卢因认为 这种领导行为，其权力定位于领导 者个人。 民主式：一种民主的领导行为，认 为领导者的权力是由他所领导的群 体赋予的。卢因认为这种领导行为， 其权力定位于群体。 放任式：一种俱乐部式的领导行为，认为权力来自于被领导者的信赖。卢因认为这种 领导行为，其权力定位于职工。
强制权 职位权力 奖赏权 合法权 非职位权力 专长权 这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气 这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切是大 有益处的 这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求 这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他 的判断
参照权
你喜欢这个人，并乐意为他做事
6.2 关于领导的研究
6.2.3
领导权变理论
其中上下级关系好、任务结构性高 而职权又大，有最大的情境控制与 影响力，属最有利的领导情景；反 之，上下级关系不好，任务结构性
低而职权又小，对情景控制与影响
力最小，属最不利的情境 ④ 领导风格—情境的匹配 当个体的LPC分数与3项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果 研究结论： •任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好 •在情景从有利到较有利(情景1至3)或很不利时(情景8)，任务型的(LPC分较低)领导 风格较有效 •情景有利性中等(情景4至7)时，则关系型(LPC分较高)的领导风格较有效
6.2 关于领导的研究
6.2.3
领导权变理论
4种具体的领导风格：
指示（高任务—低关系） 推销（高任务—高关系） 参与（低任务—高关系） 授权（低任务—低关系）
2. 赫塞—布兰查德的领导生命周期 理论
一个重视下属的权变理论，又被称为情 境领导理论(situational leadership theory)， 是保罗· 赫塞和肯尼思· 布兰查德开发 原理：该理论把俄亥俄州立大学的“领 导行为四分图”与阿吉里斯的不成熟—成 熟理论结合起来，创造了一个三维结构 的有效领导模型 主要观点：领导者的风格应适应其下属 的成熟程度 成熟度定义：个体对自己的直接行为负 责任的能力和意愿。它包括两项要素： 工作成熟度与心理成熟度
成熟度的4个阶段：
第一阶段，这些人对于执行某任务既 无能力又不情愿，既不胜任工作又不 被信任 第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿 意从事必要的工作任务 第三阶段，这些人有能力却不愿意干 领导者希望他们做的工作 第四阶段，这些人既有能力又愿意干 让他们做的工作
6.2 关于领导的研究
6.2.3
领导权变理论
6.2 关于领导的研究
6.2.1
领导特质理论
为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
1. 忽视下属需要
2. 没有指明各种特质之间的相对重要性
3. 没有对因与果进行区分 4. 完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素
6.2 关于领导的研究
6.2.2
领导行为理论
代表性理论：
1. 四分图模式 2. 管理方格模式 3. 卢因的领导作风理论
用于高度成熟的情况（M4）。下级具 有能力和愿望来担负起工作的重任，领 导者可授权给下级，领导只是监督保证， 让下级自行其是，这样他们取得成果后 会有胜任感和成就感
6.3 领导艺术
6.3 领导艺术
6.3 领导艺术
领导艺术，是指领导者在行使领导职能时所表现出来的技巧。它是建
立在一定知识、经验基础上的，非规范化、有创造性的领导技能。领 导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。 领导工作的核心内容是管好人、用好人，协调好各方面的人际关系， 充分调动各方面的积极性和创造性去有效地完成组织目标。
6.2 关于领导的研究
6.2.3
领导权变理论
领导权变理论（Contingency theories of leadership）又称领导情境理论，主要 是探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和பைடு நூலகம்为与领导成效的关系 领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。该理论 认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导 者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用下式来表示： E = f (L, F, S) 式中 E—领导的有效性； L—领导者； F—被领导者； S—环境； f—函数关系。
6.2 关于领导的研究
6.2.2
领导行为理论
管理方格理论
管理方格理论主要强调的并不是产 生的结果，而是领导者为了达到这 些结果应考虑的主要因素。
6.2 关于领导的研究
6.2.2
领导行为理论
卢因的领导作风理论
组织行为学的奠基者之一、社会心理学家卢因提出了领导作风理论。该理论研究领 导者工作作风类型以及工作作风对职工的影响，以期寻求最佳的领导作风。它以权 力定位为基本变量，将领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为3种类型：
第6章 领导与激励
为什么会这样？
背景资料： •现任行长 •引入竞争机制 •引入奖惩机制 •“残酷”式管理 评价： •坦率、积极进取的领导
背景资料： •前任行长 •人缘很好 •温柔管理策略 评价： •人称“笑面佛” 业绩： •效益下滑，亏损严重
这种反差如何解释？
学习目标
主要内容
6.1 理解领导 6.2 关于领导的研究
领导行为理论（behavioral theories of leadership），侧重于领导的行为分析
两个基本问题：
1. 领导是怎么做的，即领导 的行为表现是什么 2. 领导是怎样或以什么方式 来领导群体的
四分图模式
创立结构是指把重点放在完成组织绩效 上的领导行为，这是一种重视任务的领 导行为 关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温 暖，关怀下级个人福利与需要，上下级 沟通对话并鼓励下级参与决策的制定， 这是重视下级及人际关系的领导行为
6.3 领导艺术 6.4 激励的基础 6.5 主要激励理论 6.6 激励理论的应用
掌握领导的实质与权力基础 理解领导的概念与作用，区 分领导与管理、领 导者与 管理者的区别与联系 掌握领导理论的变迁和代表 性的领导理论，了解领导的 艺术性 理解激励的概念与过程 掌握具有代表性的激励理论， 并体会从理论到实践的运用 艺术
2
3 4 5 6
领导意愿
正直与诚实 自信 智慧 工作相关知识
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们乐于承担责任
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相 互信赖的关系 下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信其目标和决策 的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确 立目标、解决问题和做出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博 的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义
6.3 领导艺术
卡耐基的二十四项领导黄金法则
1. 想成为优秀的领导，先得是一个完整 的人 2. 能影响他人的人，才能领导他人 3. 成功的领导无法模仿 4. 职位越高越需要方方面面的沟通 5. 让他人心甘情愿为你效劳 6. 若要关心下属，先要记住他的名字 7. 学会以部属的关切点为出发点 8. 请关掉你的发送机，转到接收功能上 9. 了解部属对自己的期待，然后满足之 10. 除非团队赢了，否则都等于输 11. 让部属体会到你肯定他们的重要性 12. 用肉片取代皮鞭，用赞赏替代批评 13. 如果你做不到，也别要求他人做到 14. 不受任何干扰地传递和接收信息 15. 把巨大的敌意之墙转化为积极力量的 源泉 16. 选拔人才既要针对目前，又要着眼未 来 17. 如果你希望部属热忱工作，你先得充 满热忱 18. 以目标为导向引发部属的工作动机 19. 作员工的协作者，而非裁判者 20. 且勿用“感情”处理人的问题 21. 订立清晰可行的目标，让部属能够看 到未来的远景 22. 紧盯一个方向，然后全力以赴 23. 与其命令下属，不如提供建议 24. 把忧虑从你的生命中驱除出去
作用：
1. 指挥 2. 协调 3. 激励
6.1 理解领导
6.1.2
领导者与管理者区别
领导者
产生 权力 • • 任命 群体中产生 任命
管理者
具有正式权力
职位所赋予的合法正式权力 职位所赋予的合法正式权力
影响力 基础
• •
正式权力 非正式权力
6.1 理解领导
6.1.3