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如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡美国FMC公司应用平衡计分卡建立基于战略的绩效评估体系FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。
这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
(独家证券参考，披露更多内幕……)进入上世纪90年代后，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。
公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。
公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。
公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，FMC组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡计分卡作为讨论的核心。
公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。
循环周期是一个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。
而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究与完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段．．．．．．．，而并非绩效考核的工具，但如今它仍在绩效评价的讨论中占据主导地位。
然而，盛誉之下的BSC也并非完美。
BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但并未给出选择的一般原则。
评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链．．．．．也很难做到真实可靠．．．．。
一些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音——BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂烩”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。
所以，国内企业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，20XX）。
针对这一问题，笔者借助访谈形式，通过与四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，并特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务与非财务指标的融合等）。
访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。
虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、与BSC发起者与实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价，尤其是非财务指标评价情况的第一手资料；同时，由于上述四家企业中的三家都是国内大型的企业集团，在对它们进行了解的过程中还能够获得其下属单位的相关信息。
表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。
1 由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用ABCD来代替。
2 一般认为BSC的发展分为绩效考核、绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来这用来判断BSC在被访谈企业中所起作用。
访谈结果的列示与整理企业在BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为两个部分，其一，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表2.根据表2，笔者对上述结果进行了进一步整理：第一，通过将BSC在企业中的应用划分为“完全沿用BSC所提供的方法”（以下简称“完全沿用”）、“对BSC所提供的方法有所调整”（以下简称“有所调整”）、“只接受其理念，使用企业自己的管理方法”（以下简称“只接受其理念”）、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”（以下简称“完全舍弃”）四个层面，试图明确BSC在企业的非财务绩效评价以及相关管理工作中所起到的具体作用（见表3-I）；第二，笔者总结了BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以及被访谈企业相应的解决之道（见表3-II）；第三，尽管同为BSC的实施者，不同企业对BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表3-III对这种异同进行了比较。
如何实现短期业绩与长期战略协同发展哈佛商学院经典案例美国FMC公司应用平衡记分卡建立基于战略的绩效评估体系FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其中27个部门在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。
这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
进入上世纪90年代后，FMC公司的高层人员意识到他们为了获得短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。
公司未来如何发展，应当从那些寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。
公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。
公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，FMC组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡记分卡作为讨论的核心。
公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡记分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的可量化的。
循环周期是一个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此通过这种方式减少或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来效益。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际金节余额，而不是存货减少或者循环周期缩短。
而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。
因为农业机械业务的定单是集中在很短的一段时间内收到的。
FMC公司平衡计分卡的实施美国FMC公司是一家多元化全球性化学公司,在5个领域21个部门中拥有超过300个生产线。
主营农业化学品，性能化学品，特殊化学品，工业化学品，防御系统机器设备。
总部在芝加哥，在全球的业务额超过40亿美元。
从1984年开始，公司的年投资回报率超过15%。
1986年资本额的调整超过两倍，这些都反映在增长的股票价值上且远远超过工业企业的平均水平。
1992年公司完成了对未来股东价值最大化的因素的审定。
通过审定结果，公司决定采取增长型战略来实施它的强大的运营绩效。
这个战略要求企业关注外部因素和内部运营的平衡。
企业决定运用平衡计分卡来帮助转型。
对FMC公司的副总裁罗伯特和兰瑞的采访主题就是FMC公司平衡计分卡的实施经验。
罗伯特：现在平衡计分卡在FMC公司执行的如何？兰瑞：尽管我们刚刚完成实施的试验阶段，我认为平衡计分卡将会成为FMC公司管理系统的奠基石。
它让单独的经营战略融合到衡量系统中，并把我们的管理系统整体融合。
比如说，一个经理人说这改变了以往的报告体系，现在只选择12个参数作为战略执行最重要的参数。
其中7个是平衡计分卡中所特有的。
经理之间就可以相互理解：平衡计分卡改善了战略实施的理解性和一贯性。
不同于财务报表和战略方案，即使被竞争者看到了也不会丧失竞争优势。
很多经理人都认为这是好的。
那么是什么因素引导了大家选择平衡加分卡？FMC公司有一个清晰的企业愿景：成为客户最具有价值的供应商。
我们接纳了很多流行的改进项目：全面质量管理，成果管理，组织效率。
但是这些都不是很有用。
每次我们开始新的项目的时候，人们都会质疑，它和我们要做的其他事情会不会冲突呢？运营经理让企业员工群体意识到被偏爱的项目是单独运行的。
主动性的多样性产生混乱，专注的事情和众多项目的内在关联的体现也是不同的，每个群体都会有自己的诠释。
所有的这些新的主动性导致在一天结束的时候，我们仍然需要问每个经理他们短期的财务绩效是如何的。
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
（发展战略）如何实现短期业绩和长期战略协同发展平衡记分卡如何实现短期业绩和长期战略协同发展——平衡记分卡美国FMCXX公司应用平衡计分卡建立基于战略的绩效评估体系FMCXX公司是美国业务最多样化的XX公司之壹，其27个分部于5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
于过去很长时间里，FMCXX公司像多数XX公司壹样，每月均要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。
这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
(独家证券参考，披露更多内幕……)进入上世纪90年代后，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了壹些长期成长的机会。
XX公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
FMC成了壹家投资回报率很高但发展潜力很小的XX公司。
XX公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中于短期和内部运营活动上。
XX公司决定改变绩效评估体系，以便和XX公司发展战略保持壹致。
1992年初，FMC组织了壹个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，于全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡计分卡作为讨论的核心。
XX公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们于明确XX公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标和达成长期战略目标壹致，且且要求评估指标是客观的和可量化的。
循环周期是壹个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。
平衡计分卡（）应用案例——美国公司
公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。
在过去很长时间里，公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。
每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。
这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。
进入上世纪90年代后，的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。
公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。
成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。
公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活
动上。
公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。
新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。
小组把平衡计分卡作为讨论的核心。
公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。
循环周期是一个常见的内部过程评估指标。
下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。
对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。
因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。
只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。
因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。
而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。
因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。
目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。
这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。
如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。
该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。
在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。
比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由
财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
