平衡计分卡应用实例

采用平衡计分卡的中国企业案例以采用平衡计分卡的中国企业案例为题，列举一下：1. 中国移动通信集团公司（China Mobile）：中国移动是中国最大的移动通信运营商，采用平衡计分卡来评估公司在客户、财务、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国移动能够监控并改进客户满意度、财务绩效、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长。

2. 中国银行（Bank of China）：中国银行采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国银行能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高银行的整体绩效和竞争力。

3. 腾讯公司（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，腾讯能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，为公司的持续发展提供支持。

4. 中国石油化工集团公司（Sinopec）：作为中国最大的石油化工企业，中国石化采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国石化能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提升企业的整体绩效。

5. 中国平安保险集团（Ping An Insurance）：中国平安采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国平安能够监控并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高保险服务的质量和效率。

6. 中国电信集团公司（China Telecom）：中国电信采用平衡计分卡来评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面的绩效。

通过平衡计分卡，中国电信能够追踪并改进财务绩效、客户满意度、内部业务流程的效率以及员工的学习与成长，提高通信服务的质量和竞争力。

平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。

1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。

他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。

通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。

2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。

3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。

4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。

他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。

通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。

通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。

它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。

平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。

这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。

平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。

公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。

解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。

为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。

2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。

3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。

4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。

5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。

结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。

公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。

营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。

整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。

案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。

公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。

解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。

2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。

3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。

4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。

案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。

产生的结果是迅速和富有戏剧性的。

1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。

不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。

● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。

其结果同样迅速和富有戏剧性。

两年内，信诺扭亏为盈。

1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。

计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。

1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。

● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。

平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。

3年内，其获利率增长了20%。

案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。

然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。

应用平衡计分卡实例一、综合绩效的案例——怎样评价领导班子的工作？南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。

实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。

但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。

制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。

若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。

为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。

政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。

如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。

对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。

但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。

现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？二、发展绩效管理问题上述案例是企业综合绩效的问题。

南方糖业需要的是一套平衡企业各方面发展的指标，以此指标检查经营班子的绩效，同时也为南方糖业经营方向提供指引。

它们即要涉及到财务上的成本费用，还要涉及技改推进，管理优化，原料收购，原料基地建设，地方政府关系处理等等，这是个整体性绩效问题。

它有如下特点：1、动态性因为企业是需要持续发展的，所以需要以动态的眼光来思考。

对南方糖业公司的评价，即关系其今年的工作绩效，又影响到下一年的工作绩效。

因为管理问题、技术问题、原料收购问题的处理会影响未来的绩效。

如果今年收购原料伤害了农民和地方关系，明年可能很难有效降低成本。

2、结果与过程并重这类问题必须将过程与其结果，以及未来发展的过程全部考虑进去，不能仅看结果。

平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。

下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。

某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。

为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。

首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。

然后，公司制定了相应的目标和措施。

在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。

随后，公司建立了相应的绩效评估体系。

通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。

同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。

经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。

在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。

通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。

平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。

通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。

下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。

某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。

为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。

首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。

其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。

另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。

最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。

通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。

比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。

此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。

通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。

比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。

总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。

通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。

在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。

平衡计分卡实例在企业管理领域，平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于度量和管理企业运营的各个方面。

它包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度，通过设定指标和目标，帮助企业实现战略目标并促进组织内部的协调与合作。

本文将以一个实际案例，详细介绍平衡计分卡的应用。

案例背景某电子公司作为一家知名的企业，面临着市场竞争激烈和技术迭代快的挑战。

为了提高企业整体绩效和推动战略执行，该公司决定引入平衡计分卡来进行全面的管理。

财务维度在财务维度上，该公司的目标是实现持续的利润增长，并确保稳定的现金流。

为了实现这一目标，公司设定了以下指标：1. 年度净利润增长率：通过销售额增长、成本控制等手段，确保年度净利润增长超过行业平均水平。

2. 现金流回报率：通过提高账期管理和现金流优化，确保现金流回报率达到行业领先水平。

3. 产品毛利率：通过优化产品结构和降低制造成本，提高产品毛利率。

客户维度为了实现客户维度的目标，该公司将关注客户满意度和市场份额的提升。

以下是相关的指标：1. 客户满意度调查得分：定期进行客户满意度调查，并根据调查结果改进产品和服务，提高客户满意度。

2. 新客户获取率：通过市场推广和销售团队的努力，提高新客户获取率。

3. 客户流失率：通过改善客户关系和提高产品质量，减少客户流失率。

内部流程维度在内部流程维度上，该公司将关注关键流程的效率和质量。

以下是相关的指标：1. 研发周期：缩短产品研发周期，提高新品速度上市率。

2. 制造效率：提高生产线效率，减少制造成本。

3. 售后服务响应时间：提供快速高效的售后服务，缩短故障处理时间。

学习与成长维度学习与成长维度是该公司重要的战略驱动力量，为了不断提升组织和员工的能力，以下是相关的指标：1. 培训参与率：鼓励员工参与各类培训和学习机会，提高培训参与率。

2. 内部员工晋升率：通过内部晋升机制，激励员工积极学习和成长。

3. 知识管理系统建设：建立知识分享平台，促进组织内部的知识共享和学习。

平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。

它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。

以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。

1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。

-利润率：公司的年度净利润率为15%。

-资本回报率：公司的资本回报率为20%。

2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。

-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。

3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。

-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。

-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。

4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。

-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。

-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。

通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。

在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。

这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。

在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。

客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。

在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。

减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。

在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。

知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。

通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。

一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。

该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。

若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

平衡计分卡在医疗机构实例平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，常用于衡量和跟踪组织或机构的绩效。

它采用多维度的方法，综合考虑财务、客户、内部业务流程和学习与成长等因素，为组织制定战略目标和控制运营提供指导。

在医疗机构中，平衡计分卡可以被应用于提高医疗质量、提升患者满意度、优化流程效率等方面。

首先，平衡计分卡可以帮助医疗机构关注患者满意度。

通过将患者满意度作为一个重要的指标纳入平衡计分卡，医疗机构可以更加关注并改善患者对医疗服务的评价。

例如，可以通过开展患者满意度调查，了解患者对就医体验的感受，从而找到改进点。

同时，医疗机构还可以将患者满意度指标与内部业务流程改善相结合，比如优化接诊流程、提高医疗办公自动化等，以提升患者满意度。

其次，平衡计分卡对医疗机构的财务绩效进行跟踪和管理。

医疗机构的财务绩效能够反映其经济效益，包括收入、成本、利润等方面的表现。

通过建立财务绩效指标，医疗机构可以及时了解自身的经济状况，并制定相关策略进行调整。

例如，医疗机构可以设置收入增长率、毛利率、费用控制比例等指标，通过对这些指标的监测和分析，及时发现问题并制定对策。

此外，平衡计分卡还可以应用于医疗机构的内部业务流程优化。

医疗机构的内部业务流程直接关系到医疗质量和效率。

通过设立相关指标，比如手术并发症率、医疗事故发生率、等待时间等，医疗机构可以监测和改进内部流程。

例如，通过减少手术等待时间、缩短门诊候诊时间等，可以提高患者的就诊体验，并减少医疗事故的发生。

最后，平衡计分卡还能够帮助医疗机构关注学习与成长。

医疗行业的发展速度快，技术和知识的更新换代较快。

如何不断培训和提升医务人员的专业素养是非常重要的。

通过建立学习与成长的指标，医疗机构可以关注医务人员的培训成果、专业认证等方面。

此外，医疗机构还可以通过与学术机构合作、推动科研成果的应用推广等方式，促进学术与临床的紧密结合，提升医疗水平。

总之，平衡计分卡在医疗机构实例中的应用能够帮助机构全面考虑财务、患者满意度、内部业务流程和学习与成长等因素，实现医疗质量的提升、流程效率的优化和患者体验的提升。

平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。

下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。

案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。

企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。

制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。

建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。

在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。

执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。

每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。

同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。

成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。

首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。

总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。

平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。

而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。

所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。