平衡计分卡在我国企业应用的案例分析.ppt
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平衡计分卡在我国企业应用的案例分析
2020/11/30
10
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
19
瓶装水事业部平衡计分卡
2020/11/30
20
技术部平衡计分卡
2020/11/30
21
公司平衡计分卡应用失败原因分析
• 执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使 用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回 顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方 面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡 计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核 体系。主要原因分析如下：
2020/11/30
22
(1)外部客观条件分析
• 2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常 动荡，呈现以下特点：
• 一、整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。
• 二、终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。
• 三、新企业大量进入。
• 在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化 的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗 透与终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下， 制定的25%远高于市场增长率的目标很是冒险。
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
>与高层领导探讨
>分析现有的绩效管 因素／驱动要素
审阅所有
[课件]平衡计分卡的案例分析PPT
![[课件]平衡计分卡的案例分析PPT](https://img.taocdn.com/s1/m/0fd0a3fa7f1922791688e8ea.png)
(3)建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设 定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同， 而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业 的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不 同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关 系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。 因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际 情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企 业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄 照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影 响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发完 成的平衡计分卡。 (4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评 价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难 ，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施 下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用微 乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成 本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有 不利影响。
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量 指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明公 司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发 周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内 部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合 理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示 。
平衡计分卡分析PPT(14张)
目标努力？
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
9
平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
7
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
9
平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
7
平衡计分卡在中国企业的实践应用(PPT 45页)
指标的因果关系：
战略是一组因与果的假设。这种因果关系可 以用
“ 如 果 –那 么 ” 来 表 述 。 如 ：
• 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和
服务将得到提高。
• 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率
将得到改善。
• 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度
会提高。
•
如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得
远景 与
战略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
- 12 -
平衡记分卡
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供了一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决策方法。
平衡记分卡的制定原则
• 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25)
动
管理表盘
-8-
绩效管理的需求与发展
5. 近 年 的 发 展
当许多企业要求设计或重新 设计并实施他们的绩效管理 方案时，他们希望管理咨询 顾问能为他们提供业绩考核 结果与其他关键管理要素相 联系的解决方案。 越来越多的企业采用“为绩 效付薪” 的支付理念，便 是这种需求的体现。
-9-
绩效管理的需求与发展
❖ 没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们 是否能达成或如何达成。
❖ 结果指标表明组织内部的改善， 最终将反 映出财务指标的改善 。
- 25 -
平 衡 记 分 卡 – 考核指标 前 置 与 后 置 举 例：
战略目标： “开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”
战略思想
重新设计员工的发 展流程
-3-
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
平衡计分卡应用实例课件
实施平衡计分卡的过程
01
02
03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
04
案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。
平衡计分卡在企业的应用案例.pptx
净资产收益率 =(平均净资产/平均1576903)/2）×100% =8.22%
总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额× 100% =(6190706+603152) /((70449144+88667703)/2) × 100% =8.54%
总资产周转率（次）=(主营业务收入净额/平均资产总额) × 100% =72636058/((70449144+88667703)/2) × 100% =0.91（次）
流动资产周转率（次）=(主营业务收入净额/平均流动资产总额) × 100% =72636058/((38950639+59485195)/2) × 100% =1.48（次）
•客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
公司战略
公司愿景
公司使命
●安全事故率
•工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习发展类指标
●新业务服务收入
•内部员工满意度 •部门协作满意度
•每员工收入
公司概况
A 医药科技有限公司成立于 1997 年， 是由某控股集团有限公司与某科技投 资管理有限公司共同出资组建的运用现代 科平技衡研记发分、卡生在产企、业销业售绩传评统价医中药的的实中例药应用 企业。公司经营范围包括药品、保健品、 医疗器械的开发、生产、销售；相关技 术开发、转让、服务；医疗、保健服务。
平衡计分卡
会计一班第十三小组 小组成员：XXX XXX XXX
目录
概述 如何使用平衡计分卡
案例分析 总结
一.平衡计分卡概述
①
平衡计分卡 是一个衡量 、评价企业 的综合计分 指标体系；
②
平衡计分卡 是一系列财 务绩效衡量 指标与非财 务绩效衡量 指标 的综 合体系
平衡计分卡国内外案例分析课件
平衡计分卡国内外案例分析课件
• 平衡计分卡概述 • 国内应用案例分析 • 国外应用案例分析 • 平衡计分卡实施效果与挑战 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义与特点
01
02
定义：平衡计分卡是一 种绩效管理工具，它将 企业战略目标与具体指 标相结合，从财务、客 户、内部业务过程、学 习与成长四个维度衡量 企业绩效。
实施过程
苹果公司在实施平衡计分卡时，将公司的战略目标划分为 多个具体的业务目标，并为每个目标制定了相应的衡量指 标。同时，苹果公司还注重员工绩效与公司战略目标的紧 密结合。
成效分析
通过平衡计分卡的实施，苹果公司成功地将公司的战略目 标与员工绩效考核联系在一起，有效推动了公司业务的发 展和员工积极性的提高。同时，平衡计分卡的实施还提高 了员工对公司的认同感和归属感。
实施过程：万科地产首先对公司的战略目标进行了梳理 ，并根据这些目标设定了财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度的具体指标。
1. 战略目标清晰明确，员工对公司的战略有了更加清 晰的认识。
3. 提高了员工的满意度和忠诚度，员工的工作积极性 和工作效率得到了提升。
华为公司平衡计分卡应用案例
背景介绍：华为公司是中国最大的通信设备制造商之一 ，为了在全球范围内提升公司的竞争力和业绩水平，开 始引入平衡计分卡作为战略管理工具。 成效分析：通过平衡计分卡的实施，华为公司实现了以 下几点
平衡计分卡的核心思想
以企业战略为核心
平衡计分卡以企业战略为核心，将战略目标分解为具体指标，确保 企业各项业务活动围绕战略展开。
关注关键绩效指标
平衡计分卡关注关键绩效指标（KPI），确保企业有限的资源投入 到最能带来价值的关键领域。
• 平衡计分卡概述 • 国内应用案例分析 • 国外应用案例分析 • 平衡计分卡实施效果与挑战 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
平衡计分卡的定义与特点
01
02
定义：平衡计分卡是一 种绩效管理工具，它将 企业战略目标与具体指 标相结合，从财务、客 户、内部业务过程、学 习与成长四个维度衡量 企业绩效。
实施过程
苹果公司在实施平衡计分卡时，将公司的战略目标划分为 多个具体的业务目标，并为每个目标制定了相应的衡量指 标。同时，苹果公司还注重员工绩效与公司战略目标的紧 密结合。
成效分析
通过平衡计分卡的实施，苹果公司成功地将公司的战略目 标与员工绩效考核联系在一起，有效推动了公司业务的发 展和员工积极性的提高。同时，平衡计分卡的实施还提高 了员工对公司的认同感和归属感。
实施过程：万科地产首先对公司的战略目标进行了梳理 ，并根据这些目标设定了财务、客户、内部业务过程、 学习与成长四个维度的具体指标。
1. 战略目标清晰明确，员工对公司的战略有了更加清 晰的认识。
3. 提高了员工的满意度和忠诚度，员工的工作积极性 和工作效率得到了提升。
华为公司平衡计分卡应用案例
背景介绍：华为公司是中国最大的通信设备制造商之一 ，为了在全球范围内提升公司的竞争力和业绩水平，开 始引入平衡计分卡作为战略管理工具。 成效分析：通过平衡计分卡的实施，华为公司实现了以 下几点
平衡计分卡的核心思想
以企业战略为核心
平衡计分卡以企业战略为核心，将战略目标分解为具体指标，确保 企业各项业务活动围绕战略展开。
关注关键绩效指标
平衡计分卡关注关键绩效指标（KPI），确保企业有限的资源投入 到最能带来价值的关键领域。
平衡计分卡国内外案例分析ppt课件
3
01 国内外绩效评价的发展历程
4
国外的发展
19 世纪以前 01
观察型绩效评价
19世纪末20世纪初 财务型绩效评价
03
02 19 世纪工业革命以后
统计型绩效评价
04
20 世纪 90 年代以来 战略型绩效评价
5
（1）平衡计分卡的萌芽时期
在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前， AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进
（详细见下两张PPT)
内部流 程维度
32
网点转型与联 动营销
网点等级管理与公 司业务转型
联动营销客户数 和业务量
落实综合柜员制
大堂经理覆盖率 100% 自助交易量提升
个人贷款同步销 售情况 优质客户
交叉销售指标完 成情况
资金业务产品推 广情况 金融
产品营销推广情 况
33
业务创 新与科 技建设
内控合 规
2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结 众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平 衡计分卡的专著《战略中心组织》。 。 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着 平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推 广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。
22
将平衡计分卡与奖励挂钩
基本薪酬
表现不佳 90%
总公司奖金（资本报酬率、盈余 成长）
0-1%
USM&R(30%)/NBU(70%)
0
总薪酬(%相较于市场水准)
91%
表现一般 90%
3%-6%
5%-8% 98%-104%
01 国内外绩效评价的发展历程
4
国外的发展
19 世纪以前 01
观察型绩效评价
19世纪末20世纪初 财务型绩效评价
03
02 19 世纪工业革命以后
统计型绩效评价
04
20 世纪 90 年代以来 战略型绩效评价
5
（1）平衡计分卡的萌芽时期
在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡计分卡之前， AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进
（详细见下两张PPT)
内部流 程维度
32
网点转型与联 动营销
网点等级管理与公 司业务转型
联动营销客户数 和业务量
落实综合柜员制
大堂经理覆盖率 100% 自助交易量提升
个人贷款同步销 售情况 优质客户
交叉销售指标完 成情况
资金业务产品推 广情况 金融
产品营销推广情 况
33
业务创 新与科 技建设
内控合 规
2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结 众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平 衡计分卡的专著《战略中心组织》。 。 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着 平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推 广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。
22
将平衡计分卡与奖励挂钩
基本薪酬
表现不佳 90%
总公司奖金（资本报酬率、盈余 成长）
0-1%
USM&R(30%)/NBU(70%)
0
总薪酬(%相较于市场水准)
91%
表现一般 90%
3%-6%
5%-8% 98%-104%
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Байду номын сангаас
•
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现
代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年
初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，
从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
•
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能
性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
Kaplan
Norton
学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务
结果无法准确评估公司的整体情况，只有将
注重客户和市场，通过完善内部运作，提升
公司整体创新，学习和发展的能力才能到达
预期的财务结果
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的 战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标 并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡 计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
平衡计分卡在我国企业 应用的案例分析
MPACC
L/O/G/O
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
• 第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标
平衡计分卡在国内的使用状况介绍
• 平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下阶段： • (1) 运用于绩效评价与管理阶段。 • (2) 系统地用在描述、衡量和管理战略 • 总的来说，国内企业对平衡计分卡的理念与带来的效益己
逐步深入，接受程度也较引入初期更加理性，但由于对战 略管理的认知程度和内部管理协调水平等的约束，对平衡 计分卡的广泛应用和实施造成很大阻碍。 • 虽然在一些企业，如山东鲁能科技集团、光明乳业、海信 通信、中国电信、联想、青岛圣元乳业等企业，平衡计分 卡的实施取得了不错的效果，但更多的企业都还处于摸索 的阶段。
车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年
龄及层面的消费者的需求。
• 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在 很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味 和营养的象征。
平衡计分卡引入原因
• 2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购 后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏 1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售 收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌 的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。
个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财
务。
平衡计分卡的四个维度
为了使财务管 理成功，我们 应该如何向股 东展示？
财务
为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长 的能力？
学习与成长
客户
战略
内部业务流程
为了实现我们 的远见，我们 应该如何展现
给客户？
为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长
的能力？
• 第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标
• 第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件
• 第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体 系的有效实施
(2)咨询公司设计的具体实施步骤：
现状分析
各部门平衡 计分卡
试点岗位 业绩
关键岗位指标
>收集审阅集团公司 >分析评估备部门 >审阅试点岗位的 >分析评估客户完
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理 方法。 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生
的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投 资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管 理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方 法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力 。 正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四
• 为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用， 乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行 的绩效管理体系进行优化。
• 当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平 衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司 的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司 的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协 作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。
平衡计分卡将战略中所讲的抽象的使命和任务分为财务、顾 客、内部业务流程、学习与成长四个方面，制定了可衡量的 指标和具体的操作步骤。
平衡计分卡"平衡什么"
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法 之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平 衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方 面。所以能反映组织综合经营状况，使业 绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发 展。
信息和行业信息的 的主要运作流程 工作说明书
完成的个人业绩
主 相关文件
>准备并提供平衡 >设计针对性的指 合同
要 >了解评估公司主要 计分卡的小型培 标分配方法
>讨论业绩合同并
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
平衡计分卡应用案例分析 ——以乐百氏公司为例
乐百氏公司背景信息及业务状况描述
• 乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之 一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。 乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市 设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡， 同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳 等十个大型生产基地。
•
乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现
代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年
初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，
从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
•
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能
性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
Kaplan
Norton
学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务
结果无法准确评估公司的整体情况，只有将
注重客户和市场，通过完善内部运作，提升
公司整体创新，学习和发展的能力才能到达
预期的财务结果
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的 战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标 并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡 计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
平衡计分卡在我国企业 应用的案例分析
MPACC
L/O/G/O
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
• 第三、为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标
平衡计分卡在国内的使用状况介绍
• 平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下阶段： • (1) 运用于绩效评价与管理阶段。 • (2) 系统地用在描述、衡量和管理战略 • 总的来说，国内企业对平衡计分卡的理念与带来的效益己
逐步深入，接受程度也较引入初期更加理性，但由于对战 略管理的认知程度和内部管理协调水平等的约束，对平衡 计分卡的广泛应用和实施造成很大阻碍。 • 虽然在一些企业，如山东鲁能科技集团、光明乳业、海信 通信、中国电信、联想、青岛圣元乳业等企业，平衡计分 卡的实施取得了不错的效果，但更多的企业都还处于摸索 的阶段。
车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年
龄及层面的消费者的需求。
• 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。在 很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美味 和营养的象征。
平衡计分卡引入原因
• 2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购 后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段。乐百氏 1999年销售收入达到了23个亿，但从2000年开始，销售 收入还不到18个亿，而且由于娃哈哈的强势进攻及各品牌 的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈下滑的趋势。
个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财
务。
平衡计分卡的四个维度
为了使财务管 理成功，我们 应该如何向股 东展示？
财务
为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长 的能力？
学习与成长
客户
战略
内部业务流程
为了实现我们 的远见，我们 应该如何展现
给客户？
为了达到目标 ，我们如何保 持改革和成长
的能力？
• 第四、为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标
• 第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件
• 第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效管理体 系的有效实施
(2)咨询公司设计的具体实施步骤：
现状分析
各部门平衡 计分卡
试点岗位 业绩
关键岗位指标
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平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理 方法。 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生
的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投 资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管 理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方 法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力 。 正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四
• 为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用， 乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司，对公司现行 的绩效管理体系进行优化。
• 当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平 衡计分卡，期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司 的长期战略目标结合起来，将员工个人的绩效目标和公司 的整体利益联系起来，促进个人的绩效表现和部门间的协 作关系，为公司实现战略目标提供有力的制度支持。
平衡计分卡将战略中所讲的抽象的使命和任务分为财务、顾 客、内部业务流程、学习与成长四个方面，制定了可衡量的 指标和具体的操作步骤。
平衡计分卡"平衡什么"
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法 之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平 衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方 面。所以能反映组织综合经营状况，使业 绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发 展。
信息和行业信息的 的主要运作流程 工作说明书
完成的个人业绩
主 相关文件
>准备并提供平衡 >设计针对性的指 合同
要 >了解评估公司主要 计分卡的小型培 标分配方法
>讨论业绩合同并
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
平衡计分卡应用案例分析 ——以乐百氏公司为例
乐百氏公司背景信息及业务状况描述
• 乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之 一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。 乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市 设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡， 同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳 等十个大型生产基地。