顾雏军资本的运作

财务案例分析顾雏军案例分析摘要：熟悉中国经济改革进程的人，一定会记得十年以前的“郎顾之争”，这场涉及国有企业改革中的资产流失问题的争论最终因格林柯尔董事长顾雏军锒铛入狱而结束，就当一切都将盖棺定论成为历史的尘埃之时，孰料会在今日出现戏剧性转折。

2012年出狱后的顾雏军即不断开始申诉，2014年1月17日，广东省高级人民法院决定受理顾雏军对该法院2008年作出的终审判决的申诉，对其是否符合再审立案条件进行审查。

这意味着，看似盖棺定论的顾雏军案很可能出现戏剧性转折，这也是十八大以来，对涉及民营企业家的争议案件重新进行司法审查的又一动态。

关键词：民营企业，收购价格一、案情回顾及解剖2004年，郎咸平发布一系列名为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的讲话和文章，指责顾雏军在收购活动中卷走国家财富。

并提出一些地方推行的“国退民进”式的国企产权改革已步入误区。

随着两人的争论加剧，舆论界开始介入，有关顾雏军侵吞国有资产的指控不断喧嚣尘上。

有关部门也因此开始调查顾雏军及其旗下的企业格林柯尔系，特别是龙头企业科龙电器。

随着调查的不断深入，一些罪名被加于顾雏军头上，顾雏军也因此锒铛入狱。

但在2012年顾雏军服刑期满释放之后，就不断地在各种场合控诉自己受到的冤屈，指出所有的指控都是莫须有而故意罗织于他的头上的。

事实上，为其最初立案的很多严重的指控由于未能找到足够证据，在后来的审讯中都已被撤销，而剩下为其定罪的都是事实模糊而且无关紧要的罪名。

很多人认为，顾雏军一案在中国有着巨大的标志性意义。

相当部分的专家表示，自顾案之后，一系列的民营企业遭到了整肃，事实上开启了所谓“国进民退”的大门。

国有企业从此拥有了优越的社会经济地位，在官方资本的支持下，得以不断扩张。

而相当部分中国的民营企业则噤若寒蝉，不再敢于公开的表达自己的意见和主张——从此所谓行事要“低调”的作风开始盛行于民企。

同时，由于对政策的不信任，相当一部分民营企业与民营资本开始向外转移资产。

【案例分析】资本的魔力——格林柯尔系的两个故事案例介绍：2000年，顾雏军投资的格林柯尔在中国香港创业板上市，一举融资5．5亿港币，并由此在内地资本市场开始了翻云覆雨。

自2001年起，顾雏军控制的格林柯尔系公司先后收购了广东科龙电器、美菱电器、亚星客车、ST襄轴等多家上市公司，控制的总资产达到130多亿元。

2005年1月20 H，顾雏军登上第二届“胡润资本控制50强”榜首。

格林柯尔系是如何扩张的？下面只讲两个小故事：1．顺德格林柯尔的身世。

2001年10月1日，顺德格林柯尔企业发展有限公司（简称顺德格林柯尔）成立，注册资本为12亿元人民币，顾雏军以10．8亿元出资额拥有90％的股权，包括以1．8亿元的货币和9亿元的知识产权出资。

顾善鸿（顾雏军父亲）以货币出资l．2亿元拥有10％的股权。

当月，顺德格林柯尔收购科龙电器20．6％的股权。

2002年5月14日，顾雏军从科龙电器划拨1．87亿元资金到设在天津的格林柯尔制冷剂（中国）有限公司（简称天津格林柯尔）的账户上，当日天津格林相尔与顺德格林柯尔发生数额为1．8亿元、1．7亿元、1．6亿元、1．5亿元的四笔资金对倒，合计放大为6．6亿元。

顾雏军将此6．6亿元作为天津格林柯尔对顾模格林柯尔的现金出资。

同时，顾雏军及顾善鸿原享有的货币出资3亿元也转刑给天津格林柯尔。

随后，顺德格林柯尔变更工商登记，天津格林柯尔以货币出资9．6亿元人民币拥有80％股权，顾雏军则以其专利投入享有20％股权。

2．江西格林柯尔的创业史——“资本包装术”的范本。

江西格林柯尔于2002年6月24日成立。

公司最初注册资本为2 400万美元，股东为天津格林柯尔和注册子英属维尔京群岛的格林柯尔企业控股有限公司（简称格林柯尔企业控股X两公司均为顾雏军私人所有的格林柯尔系公司。

前者以现金1080万美元入股，后者以120万美元现金加一项专利入股，专利估值1．26亿元人民币（折合1521万美元），其中1200万美元作为注册资本。

P eak 巅峰·财智本栏目冠名：北京风云人物文化传媒有限公司一个饱受争议的技术专家，一个被舆论热捧或质疑的明星企业家，一个熟谙政府心理的投机家，一个在转型中国如鱼得水的冒险家——曾经他是“青年科学狂人”、“资本大鳄”、“来路不明的收购者”、“濒危国企的拯救者”、“骗子”，如今他是“高调为己喊冤者”，顾雏军戏剧般的人生扮演着各种模糊不清又相互矛盾的角色。

当因虚假注册、挪用资金被判刑十年，众多的角色终化为一个：身陷囹圄的企业家。

从叱咤风云到身败名裂，当他提前出狱，七年的牢狱生涯唯一没能改变的是顾雏军的愤怒，当这位格林柯尔系创始人卷土重来，那场“国退民进”的大讨论在时代的变迁中依然熠熠生辉，然而纵使这位试水“国退民进”的先行者如何高调也难以吹开掩埋岁月的尘埃。

“郎顾之争”有人把顾雏军七年牢狱之灾的导火索归因于2004年的“郎顾之争”。

2004年8月9日，郎咸平在复旦大学进行了一次演讲活动，在“炮轰”海尔秘密MBO 之后，郎咸平将矛头对准格林柯尔，他题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲揭露顾雏军在收购过程中卷走了国家财富。

郎咸平表示，他和他的学生经过3个月的研究发现，顾雏军先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST 襄轴等四家公司，号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。

期间顾雏军通过“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋手法成功将巨额国家资产纳入囊中。

郎咸平称，顾雏军的运作手段往往是通过介入被收购公司管理层后，大幅提高企业运营费用，提高公司亏损幅度进而压低收购价格来实现的。

一直以来，郎咸平在证券市场上都以斗士形象出现，但是，不管是“民企风波”、“仰融是非”，还是其后的“炮轰”TCL、海尔，被“炮轰”的企业一直都保持沉默，并未公开回应过郎咸平的指责。

但顾雏军坐不住了。

不久，郎咸平收到了顾雏军方面发来的律师函，而郎在接到律师函后说，“我个人及学术界绝不容许企业家以威胁口吻发律师函来践踏以研究为本的学术自由风气。

科龙案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的甄别－－试析KL并购舞弊案例内容提要：令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势，金融危机环境下，财务舞弊的动机会更加强烈。

本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因，科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，堪称国内冰箱四大品牌之一，两次被易主和两次被ST，科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。

案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析，洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段，认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势，捕捉管理层舞弊的预警信息，旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法，以期能有效地防范管理层舞弊。

关键词：金融危机管理层舞弊资本运营案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的的甄别－－从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。

美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事，科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。

本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。

1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。

作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。

第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器；第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购，2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。

两次被ST分别是：2001年第一次被戴上ST的帽子，于2003年摘去ST帽子；2006再次被戴上S*ST的帽子，希望在2009年能再次摘去ST帽子。

顾雏军案例分析LT林柯尔以预付款的形式向顾所控股的天津格林柯尔（中国）有限公司（以下简称天津工厂）转移2.3亿元制冷剂购买款（香港证监会于2005年初对此交易加以谴责）；二者相加约4.8亿元，加上顾雏军2001年所获香港格林柯尔股息8000万，恰好与科龙公布的5.6亿的收购价相符。

而在科龙收购完成后，为冲抵原大股东容声集团对科龙电器的欠款，2002年3月15日，科龙电器的收购价格由原来的5.6亿元变更为3.48亿元。

“剩余”的2亿多收购资金以顺德格林柯尔的名义迅速投入对另一家上市公司美菱电器的收购，最终于2003年5月底以2.07亿元控股美菱电器。

如果说对于科龙和美菱的收购资金，还能看出其来自顾雏军控股的关联公司的话，那么对于收购亚星和襄轴5亿多元（亚星4.18亿元，襄轴约1亿元，均为现金出资）的资金来源却至今“来路不明”。

顾雏军个人情况简述：顾雏军，1989年从中国某大学下的海，不到5年手里就掌管了近150个亿的资产，钱哪来的？是通过所谓的资本运作得来的，也就是不花一分钱或者说花一点点钱就把亿万国有资产归到了自己的名下，而不是象比尔盖茨一样，搞了个多大的发明，改变了人们的生活方式，这样，大家心甘情愿地都把钱给了他。

这不是侵吞国家财产吗？不是，叫国有企业改革。

后来，是香港经济学家咸郎平说：这不叫改革，是掠夺。

结果就判了刑，怎么判？没有掠夺国有资产罪这一条，所以，就找了个虚报注册资本罪判了10年。

3、顾雏军资本运作失败的原因顾雏军以为自己做好了，但是他把自己的能力放大了。

在他身上，出现了经营者角色错位，以为自己能做好一切。

这是失败的一个重要原因，另外一、对银行与企业的共生考虑不周顾雏军进入科龙后，始终认为把科龙做好就不怕任何人。

所以，他从来不求银行，都是银行求他。

从科龙的销售收入看，科龙的负债水平是很低的。

但是，他却拿了大量的短贷去长投，拿了很多流动资金去做并购的事。

在科龙流动资金不足的情况下，他却没有做好和银行关系的准备。