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2018春《财务案例研究》期末复习指导第一部分复习应考基本要求本学科是由中央电大会计本科层次开设的一门专业选修课，开课一学期，学完考试及格记4学分。
因此，本学科所有的考试等有关要求由重庆电大决定，所有考试的有关内容及要求，请以重庆电大的有关资料及重庆电大网上所挂内容为准（一）考核目的：通过本次考试，考察学生对本课程基本内容和重、难点的掌握程度，以及运用本课程的基本知识、基本理论和基本方法来分析和解决财务问题的能力，同时考察学生在理解现行法规的基础上运用基本理论和基本方法分析具体财务案例的能力。
（二）考试范围本课程的命题范围是教材采用汤谷良主编，中央电大出版社出版的《财务案例研究》（2002年6月第一版）。
（三）考试形式考试形式：开卷笔试。
（四）考试时间：答题时限90分钟。
具体时间：2018年7月 11 日 14：00－15：30（五）试卷类型及所占分值：单项案例分析题（40%）、综合案例分析题（60%）。
（六）考试要求：考试主要是考核学生对基本理论和基本问题的理解和应用能力。
在能力层次上，从了解、掌握、重点掌握三个角度来要求。
主要考核学生对财务基本理论、基本方法的理解和案例分析的能力（七）应试要注意的问题1、吃透试卷内容，一定要每题都答，不能留空白2、一道题有几个小问是本科学考试试卷的一个特点，一定要注意不要答掉，每个问题均要回答。
3、会计核算题量较大，较灵活，一定要弄清题意思考后再作4、《财务案例研究》考试试卷量较大，要注意把握时间，先易后难，把好得的分的分值多的先拿到手。
5、本课程期末考试可以携带计算器第二部分复习应考资料及其使用本学科本次考试有下列3种资料，可供学员复习应考考试用。
（一）平时作业中央电大《财务案例研究形成性平时作业》综合案例分析题较为典型，根据过去考试的情况看也有重复，有些作业题其实就是考试卷，所以一定要认真用好。
平时作业老师均作过评讲，请按老师平时所评讲的要求掌握。
（二）重庆电大2018春期末复习综合练习题（见重庆电大网上）（三）巴南电大期末复习综合练习题及参考答案第三部分期末复习范围与要求案例一华南石油化工股份有限公司治理结构一、重点掌握：1．法人治理结构中各机构相互的约束。
《财务案例研究》期末复习指导一、课程说明《财务案例研究》是广播电视大学会计学专业（本科）限选课程，它是为进一步提高同学们理论层次和管理能力而设置的一门专业课。
本课程的文字教材是汤谷良编著的《财务案例研究》，中央广播电视大学出版社2002年出版。
二、考试说明（一）考试的性质及方式本课程考核对象为电大开放教育试点本科会计学专业的学生。
本课程考试为全省统一命题的开卷考试。
考试内容以文字教材、教学大纲和考核说明为依据。
期末考试的答题时限为90分钟。
考试期间可以携带计算器等计算工具。
（二）考试成绩计核方法本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。
形成性考核主要包括4次平时作业和网上讨论，形成性考核成绩占学期总成绩的20%,终结性考核(期末考试)成绩占学期总成绩的80%。
（三）试题类型及比例根据《财务案例研究》课程的性质，以及重分析推论、理论联系实际的原则我们把试题类型规定为单项案例分析题和综合案例分析题，命题内容主要围绕教材及习题。
1.单项案例分析题：考核对财务基本理论和基本方法的掌握及应用程度。
单项案例分析题占全部试题的50％左右。
2.综合案例分析题：主要考核对国家财经法规和财务管理方法的掌握程度及综合应用能力。
案例分析题中如涉及计算题，要求写出计算公式及主要计算过程；需要进行理论分析的则要注明相应的国家财经法规的名称。
综合案例分析题占全部试题的50％左右。
说明：根据本课程的性质，对于以上案例分析题，命题教师只提供参考答案，评卷教师可根据同学们回答问题的科学性和合理性给予适当的分数。
在所学知识范围内，考察所学知识应用能力的试题不属于超纲。
三、复习要点提示（一）单项案例分析案例一：华南石油化工股份有限公司治理结构1. 法人治理结构的功能与要点。
(1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。
(2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。
业财融合在企业财务管理中的实现路径探索对于企业来讲，要实现利益最大化，离不开优秀的财务管理工作和业务管理工作，结合二者之间的联系并考虑企业的整体管理方向，越来越多企业开始运用业财融合的管理模式。
业财融合成为现阶段企业管理工作的重要发展方向，也为提高企业管理水平和促进企业高质量发展提供了保障。
然而，实际运营中业财融合管理工作进展并不顺利，由于各种因素的制约，并没有达到理想状态。
因此，为了提高企业财务管理工作质量，帮助企业顺利进行业财融合战略规划，就要求企业在传统体制基础上不断发展创新，找到问题和相应解决方案，寻找更适合自身发展的路径，以满足当下企业的新型发展需求。
一、业财融合概述业财融合从字面来看是将业务与财务管理相融合；从更深的角度看，是要求财务管理人员在管理运营企业财务的基础上对企业整体业务都有一定了解，做到资源合理分配及利用。
2016年，《管理会计基本指引》一文由财政部发布，其中提出业财融合的深层含义就是将管理会计的应用完全融入企业的重要领域中，以业务流程信息为基础，会计管理方式为路径，将业务和财务实现数据共享，以实现管理会计目标；2017年，程平等提出业财融合是在IT大背景下将业务数据流程进行大整合的模式，实现信息一体化；2018年，汤谷良和夏怡斐提出业财融合是大数据共享的信息系统，为企业内部决策和评价提供有效数据信息支持[1]。
这些观点都表明业财融合是一种信息大交融。
二、业财融合在企业财务管理中存在的问题（一）管理制度不完善一套完整的管理制度体系是任何一个管理体系能够正常运行的前提，如果管理制度体系不完整，企业人员实际工作中就缺乏具体参照性，可行性也无从谈起。
所以业财融合的管理制度必须要完善，尽可能细化，形成一套完整的管理制度体系，相应的监督管理体系也应完善，对业财融合的实施起到监督管理约束作用，有制度、有监督、有实施、有反馈，形成一个完整的PDCA管理环，管理制度才有成效。
A企业虽然运用了业财融合这一新型理念，但是缺乏足够的实践，没有形成一套完整的制度体系，在实际运营过程中就会出现一些问题，比如业务流程不顺畅、专项资金出处没有详细记录、监督管控体系形同虚设、基层员工发现问题不能及时反馈解决、绩效评价不合理、员工工作积极性不高等，最终影响各部门工作效率，造成工作计划延误，从而达不到企业预计的经济效益。
比较经典的财务管理案例
嘿，朋友们！今天咱来聊聊那些超经典的财务管理案例。
比如说可口可乐吧，它那庞大的商业帝国可不是随随便便就建起来的，背后的财务管理简直神了！就像盖房子，每一块砖怎么放，那都是有讲究的。
可口可乐在资金分配上那叫一个精准，研发新品舍得花钱，市场推广那更是大把撒银子，这才让全世界的人都爱上那一口独特味道。
你想想看，要是他们在财务上乱来，能有今天这局面吗？
再看看苹果，哇塞！他们对成本的控制简直绝了。
从零部件采购到生产流程，每一个环节都精打细算。
这就好比咱去菜市场买菜，总得货比三家，挑最便宜又最好的吧！苹果就是这样，把每一分钱都用在了刀刃上，所以才能赚得盆满钵满。
还有沃尔玛，那物流和供应链管理，啧啧，真让人惊叹！这就像是一条畅通无阻的高速公路，让商品快速、高效地到达各个门店。
他们通过巧妙的财务运作，优化物流成本，让我们能买到又便宜又好的东西。
难道这还不值得我们竖起大拇指吗？
这些经典案例都告诉我们，财务管理可不是闹着玩的，那是企业的命脉啊！一个不小心，可能就全盘皆输。
咱们普通人虽然不像那些大企业一样，但在生活中也得有点财务管理的意识呀，不然怎么能让自己的钱越变越多呢？就像种一棵树，你得精心呵护，它才能茁壮成长为参天大树啊。
所以啊，咱都得好好学学这些案例里的智慧，让自己的财富也能像那些大企业一样蓬勃发展！。
一、财务管理教学案例（共105个案例）——————王化成主编、教育部重点教材、共73个案例《财务管理教学案例》是面向21世纪教学改革的重要研究成果，是教育部（原国家教委）重点教材。
案例教学法是管理学各专业理论联系实际，进行启发式教学的一种方法。
为了适应教学方法改革，提高教学质量的要求，教育部将《财务管理教学案例》一书列入重点教材。
本书可供高等学校企业管理、财务管理、会计学、金融学等经济管理专业本科生、研究生开设财务管理课程时作为案例讨论的教材，也可作为企业管理人员在职培训或自学的教材。
本书是在广泛搜集资料和调查研究的基础上编写的，根据案例的内容共分为财务管理基础、企业财务分析、企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、企业分配管理、企业并购管理和财务管理专题等八篇。
本书题材广泛，内容丰富，结构合理，引人深思。
从案例选材来看，既涉及百事公司、现代集团等国际著名企业，也有四川长虹、燕京啤酒等中国著名企业；从案例内容来看，既涵盖了财务管理的通用业务，也包括了财务管理的特殊业务；从案例类型来看，既有国内外企业的成功经验，也包括一些企业的失败教训；从案例篇幅来看，既有数百字的短小精悍的微型案例，又有数万字的案情复杂的综合案例。
第一篇财务管理基础案例1-1 青鸟天桥财务管理目标案例案例1-2绍兴百大高级管理人员持股案例案例1-3 瓦伦汀商店企业组织形式选择案例案例1-4瑞士田纳西镇巨额账单案例案例1-5 华特电子公司证券选择案例案例1-6 欧洲迪斯尼公司财务计划案例案例1-7 大华公司财务预算管理制度案例第二篇企业财务分析案例2-1 东方公司财务分析案例案例2-2 华特公司财务决算与分析案例案例2-3 厦新电子公司广告费案例案例2-4 湖北兴化关联交易案例案例2-5 两家公司财务信息比较案例案例2-6 南方实业公司财务分析与审计案例…案例2-7 劳力士包装公司企业经营分析案例案例2-8 内蒙古民族实业集团股份有限公司中期报告分析案例案例2-9 郑州百文年度财务报告分析案例案例2-10 四川长虹与深圳康佳年度财务报告比较分析案例第三篇企业筹资管理案例3-1 迪斯尼公司发行债券案例案例3-2 AMR公司权益转换为债权的案例案例3-3百事公司资本成本案例案例3-4 飞利浦·瑟菲斯公司资金成本案例案例3-5 实业机械公司筹资案例案例3-6A 钢铁制品公司财务分析与筹资案例案例3-7 东方汽车制造公司筹资决策案例案例3-8 联想航空有限公司负债确认案例案例3-9 航空公司的频繁旅客计划案例案例3-10 原野公司股权变动案例案例3-11 北京水泥厂债权转股权案例案例3-12 长城公司非法集资暨中诚会计师事务所验资案例案例3-13 上海虹桥国际机场股份有限公司发行可转换债券筹资案例案例3-14 燕京啤酒股份有限公司股权变动案例案例3-15 北京首钢股份有限公司发行普通股筹资案例第四篇企业投资管理案例4-1 长春热缩调整资金投向案例案例4-2欧洲隧道项目评价案例案例4-3 波音777项目评价案例案例4-4 东华电子公司合资项目评价案例案例4-5 美多公司固定资产更新案例案例4-6 HN集团放弃建新厂战略规划案例案例4-7 红光照相机厂投资决策案例案例4-8 你愿意将资金投向清华同方吗案例4-9 上海汽车股份有限公司财务分析及股票投资案例第五篇营运资金管理案例5-1 三株公司财务管理体制与资金营运案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-3 乔伊斯化工公司应收账款管理案例案例5-4 奇特元件公司存货管理案例案例5-5 金立公司应收账款及存货管理案例第五篇企业分配管理案例6-1 迪玛瓦能源和电力公司的股利政策案例案例6-2 花旗集团股利决策案例案例6-3 吉星公司股息分配案例案例6-4 本德有限公司股利发放案例案例6-5 武汉国资公司对下属公司奖励期股案例案例6-6 上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例案例6-7 华远公司的员工持股案例案例6-8 德国电信公司股份制改造与职工持股案例案例6-9 褚时健经济违法违纪案例案例6-10 五星级酒店利用“代理”节税案例案例6-11 CHC投资公司相关费用分配案例案例6-12 A公司房产节税案例案例6-13 申能股份有限公司回购部分国有法人股案例第六篇企业并购管理案例7-1 宝安公司收购延中公司案例案例7-2 佳宝举债并购案例案例7-3 兰陵公司借壳上市案例案例7-4 “一汽”并购吉林轻型车厂案例案例7-5 辽通化工公司资产重组案例案例7-6 梅西公司资产重组案例案例7-7 中策公司兼并国有企业案例第七篇财务管理专题案例8—1韩国现代集团在南非投资与筹资案例案例8—2福仁公司跨国投资案例案例8—3百富勤公司财务危机案例案例8—4海南发展银行倒闭案例案例8—5巴林银行倒闭案例案例8—6浙华百货公司财务危机案例案例8—7巨人集团财务危机案例二、财务管理案例点评—————王化成主编、共18个案例青岛海尔的财务分析案例郑百文的独立董事制度案例青华同方的资本结构和筹资方式选择案例深万科发行可转换债券案例中国民航计算机信息中心的股份制改造案例迪斯尼公司融资投资案例美尔雅资金转移案例申能公司股份回购案例用友软件的高额现金股利分配案例武汉国有资产经营公司期股激励案例上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例中远借壳众成实业案例同仁堂分拆上市案例粤美的管理层收购案例方正科技四遭举牌案例大宇集团解体的案例安然破产与公司财务战略选择案例青岛啤酒财务管理综合案例三、财务案例研究——————汤谷良主编、共14个案例案例一华南石油化工股份有限公司治理结构案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市案例三2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行案例四吴越仪表公司发行可转换债券案例五绿远公司固定资产投资可行性评价案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度案例七山东新华集团全面预算管理案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心案例九凌波炼化公司目标利润管理案例十中国华资集团的业绩评价案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例十三兰岛啤酒集团的购并与扩张案例十四深科新公司出售深佳和公司友情提示：方案范本是经验性极强的领域，本范文无法思考和涵盖全面，供参考!最好找专业人士起草或审核后使用。
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S 的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观)))基于华润集团6S的案例分析汤⾕良王斌杜菲付阳(对外经贸⼤学100029北京⼯商⼤学100048美国南加州⼤学普华永道会计师事务所100020)=摘要>本⽂在梳理组织设计与管理控制系统经典理论的基础上,介绍了中国华润集团⾸创的6S管理体系,剖析了6S管理体系在重塑母⼦公司组织结构、完善利润中⼼制度、夯实扁平化控制、打造强势总部等集团控制系统设计上的理论贡献、实践启迪与改进路径,并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架。
=关键词>集团战略管理控制信息短缺代理成本管理控制系统(MCS)越来越成为管理会计的代名词。
管理控制系统是指⼀种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为⼀定的决策结构、领导结构和信息结构。
现⾏理论研究主要关注单⼀公司的MCS,集团企业MCS较少涉及。
集团企业由单⼀企业演变⽽来,但在其演变过程中,如何设计并有效实施其MCS,却有着不同的设计思想和理论基础,这是选题初衷其⼀;其⼆是组织结构与管理控制体系的设计,如何反映集团组织的内部因素和环境现实,并形成适应性的有效结构体系,⼈们尚不得⽽知。
本⽂的问题主要针对上述两点⽽展开。
本⽂采⽤单⼀案例分析⽅法,关注我国⼤型央企华润集团⾸创并运⾏多年的6S管理体系。
为了构造完整、可靠的资料证据链,按照Y i n(2004)的证据能够相互印证的要求,本案例多渠道收集资料:查阅的公开资料包括华润公司⽹站、公司年度报告公开的专业刊物对华润6S体系的报道;⼀直订阅华润集团内部刊物5华润6;近年与华润集团财务总监、财务部、⼈⼒资源部等6S⼯作组成员、集团下属部分利润中⼼总经理的多次访谈与沟通。
以上这些多渠道的资料来源,相互补充与验证,使得本案例研究的资料具有很强的充分性和可靠性。
我们认为6S体系不仅是华润集团⾃⾝重塑组织结构、推进战略执⾏⼒的管理控制系统,更重要的是为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启⽰、制度创新与中国式范例。
