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国外知名公司的10个管理模板他们可以学什么，不能学什么？外国知名公司基本上在其母国拥有出色的业务，拥有高质量的企业文化和管理体系，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好的社会形象，并为中国本土人才的增长和技术创新提供了良好的支持。
10家公司，10个模板。
欧美公司以其品牌和营销而闻名，擅长高新技术产业和人才培养。
日韩公司带来了先进的制造管理方法和概念，并在自动化，生产效率和质量控制方面取得了独特的成就。
这些外国公司为中国公司学习提供了管理模式和概念，并且已经或正在被中国公司学习和模仿。
通用电气第一韦尔奇经典：多元化战略和六个西格玛韦尔奇关于“ 20世纪最伟大的经理人”的经典理论太多了，无法一一列举：“最优秀的经理之一”；多元化过程中的自我控制；团队合作和反官僚主义；长期投资和短期贷款，资本和产业的互补性；六个西格玛提高制造业企业的竞争力... GE致力于在金融稳定的前提下发展具有前瞻性的多元化业务。
经验点：1.在保持小企业灵活性的同时成为巨人，多元化必须与企业资本运营的核心竞争力相结合。
2.严谨而动态的实施理念，团队合作和对员工的360度评估（4E1P）。
学习限制：一，郎咸平曾指出，单纯模仿工金融一体化和多元化的并购战略，人力资源难以匹敌，中国企业已经付出了沉重的代价。
2. GE的财务透明度一直很低，盲目复制很容易被投资者列入黑名单。
国内惯例：Deron，Top，Giant和一些家用电器公司的过度多元化实际上增加了公司管理的复杂性和风险，导致内部摩擦负担增加。
2号IBM转型：削减非核心并迈向服务IBM在10年内进行两次转型的真正原因是，时代正在对高科技IT产品和服务进行新定义。
为了根据未来策略的需求进行有效的业务调整，出售非核心业务是最好的策略。
全球网络，网络设备和PC业务的销售都是IBM交换核心业务的成功模式。
经验点：1.战略突破的关键在于方向的明确，执行的坚定性和适当的灵活性。
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人"韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务.经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出,简单模仿产融结合、多元化并购策略,人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单.国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性,导致企业内耗负担加重。
企业管理模式二、IBM转型:切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整,卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务"因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废,许多中国PC企业只能“回归"。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因,目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权,都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
解密国外知名企业的管理绝招2009年07月19日09:11 生意场生意场07月19日讯惠普公司：“敞开式大房间”办公室美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
日本太阳工业公司：会议成本分析制度日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。
每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。
公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议中断经常性工作，损失要以2倍来计算。
因此，参加会议的人越多，成本越高。
有了成本分析，大家对开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。
公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。
当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名出席劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。
如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。
接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。
这项制度给公司带来了巨大效益。
德国MBB公司：灵活上下班制度在德国主要的航空和宇航企业MBB公司里，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。
外企业的管理绝招
张永会
【期刊名称】《广东质量》
【年(卷),期】2003(000)003
【摘要】麦当劳：锯掉经理的椅子靠背麦当劳快餐店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上。
有一段时间，麦当劳公司面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出—个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉。
【总页数】1页(P61)
【作者】张永会
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F270
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1.国外知名企业的管理绝招 [J],
2.国外企业管理绝招 [J],
3.国外知名企业的管理绝招 [J], 楚杰
4.国外知名企业的管理绝招 [J], 楚杰
5.国外知名企业的管理绝招 [J], 楚杰
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国外企业管理的几手绝招
佚名
【期刊名称】《通信企业管理》
【年(卷),期】1996(0)9
【摘要】国外企业管理的几手绝招西方工业现代化是＂三分靠技术、七分靠管理＂，经济的长足发展主要依靠管理和技术两个轮子。
（一）走动式管理。
即企业各层领导不要整天坐在办公室里，而应将大部分工作时间用于深入基层走走看看、听听问问，直接接触广大员工，及时了解情况，现场...
【总页数】1页(P43-43)
【关键词】国外企业;子公司;员工;公文夹;美国通用电气公司;敞开式;办公室布局;美国汽车公司;批评意见;肯德基公司
【正文语种】中文
【中图分类】F279.3/7
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1.国外企业管理绝招 [J],
2.国外企业管理绝招 [J], 晓夫
3.国外企管几手绝招 [J],
4.国外企业管理绝招 [J], 李平
5.国外企业管理的绝招 [J],
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论国外知名企业的管理绝招
本文讲述了关于国外知名企业的管理绝招的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。
美国惠普公司创造了一种独特的周游式管理办法，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
日本太阳工业公司：会议成本分析制度
日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。
每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。
成本的算法是
会议成本=每小时平均工资的3倍2 开会人数会议时间(小时)。
公式中平均工资之所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议中断经常性工作，损失要以2倍来计算。
因此，参加会议的人越多，成本越高。
有了成本分析，大家对开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。
比奇公司：劳动生产率会议
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了劳动生产率会议制度。
公司从9000名职工中选出300名作为出席劳动生产率会议的代表。
当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。
当这个提议交到劳动生产率会议后，由领班、一名会议代表和一名出席劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。
如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。
接着由劳动生产率会议对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。
这项制度给公司带来了巨大效益。
德国MBB公司：灵活上下班制度
在德国主要的航空和宇航企业MBB公司里，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期
已经工作了多少小时。
原来该公司实行了灵活上下班制度。
公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。
由于工作时间有了一定的机动性，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人情况，与企业共同商定上下班时间。
这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益颇多。
韩国精密机械株式会社：一日厂长制
韩国精密机械株式会社实行了一种独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。
一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。
当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工传阅。
各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。
这个工厂实行一日厂长制后，大部份干过厂长的职工，对工厂的向心力增强。
工厂管理成效显着，开展此项工作的第一年就节约生产成本300多万美元。
麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳创始人克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在走动管理上，即到所有各分公司、部门走走、看看、听听、问问。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手
划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个奇招，将所有经理的椅子靠背锯掉，并要求立即照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理。
及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
肯德基：用特别顾客监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。
然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量进行了3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定出来的呢?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
这些特殊顾客来无影、去无踪，这就使各分店的经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
法国斯太利公司：工人自我管理
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作记录。
厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。
小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。
该厂实行自我管理后生产率提高，成本低于
其他工厂。
通用公司：全员决策管理制度
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。
为此，他实行了全员决策制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。
全员决策的开展，抑制了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。
实行了全员决策，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。
他本人被誉为全球最优秀的企业家之一。
迪斯尼：不设限的讨论会
迪斯尼公司有一个宽松闲散的环境，公司鼓励所有员工都能自由表达意见，整个公司的气氛非常轻松。
不设限的讨论会产生好的点子，并且可以改进这些点子。
公司高管艾斯纳说。
在艾斯纳看来，自由的气氛就像奔流不息的江河，灵感和创意会滚滚而来。
铜锣秀(Gong Show)是迪斯尼一直保留至今的内部活动。
每周一次，所有的员工都会聚集到会议室，每个人都要提供建议，范围和部门不限。
我们喜欢漫无边际、天马行空、又有破坏性的会议。
艾斯纳的解释似乎让人无法接受。
然而迪斯尼公司很多独一无二的创意，如小美人鱼和风中奇缘，就是在这样的七嘴八舌中诞生的。
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