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项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
（一）整体管理过程名输入工具和技术输出1）合同项目选择方法2）项目工作说明书项目管理信息系统3）环境和组织因素专家判断4）组织过程资产1）项目章程项目管理方法工作说明书项目管理信息系统3）环境和组织因素专家判断4）组织过程资产1. 项目章程项目管理方法项目管理计划2. 项目范围说明书（初步）项目管理信息系统配置管理系统3. 来自各计划过程的输出专家判断变更控制系统4.预测5. 环境和组织因素6. 组织过程资产7. 工作绩效信息1. 项目管理计划项目管理方法 1. 可交付成果2. 已批准的纠正措施项目管理信息系统2. 请求的变更3. 已批准的纠预防措施3. 已实施的变更、4. 已批准的纠变更申请4. 已实施的纠正措施5. 已批准的纠缺陷修复5. 已实施的预防行动6. 确认缺陷修复 6. 已实施的缺陷修复7. 工作绩效数据1） 项目管理计划项目选择方法1）请求的变更2） 工作绩效信息项目管理信息系统2）项目报告3）绩效报告挣值管理专家判断1）项目管理计划项目管理方法1） 变更申请被批准或被拒绝2）申请的变更项目管理信息系统2） 项目管理计划（已批准更3）工作绩效信息专家判断3） 已批准的纠正措施4）可交付物4） 已批准的预防行动5） 已批准的缺陷修复6） 可交付物（已批准的）1） 项目管理计划项目管理方法1） 最终产品、服务或成果的移交2） 合同文件项目管理信息系统2） 已更新的组织过程资产专家判断3） 管理收尾办法4） 合同收尾办法（二）范围管理过程名输入工具和技术输出1）项目章程专家判断2）项目范围说明书（初步）2）模板、表格和标准1） 项目章程1）产品分析1）项目范围说明书（详细）2） 初步的范围说明书2）识别出多个可选的方案2）更新的项目文档3） 项目范围管理计划专家判断1）详细的项目范围说明书1）分解1）WBS 和 WBS 字典2）项目管理计划2）工作分解结构模扳2）范围基准3）组织过程资产3）WBS 中工作包的格式3）更新的项目管理计划创建工作分解结构范围定义项目启动项目章程项目范围说明书（初步）项目收尾项目范围管理计划编制项目范围说明书（初 步）制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目整体变更控制编制范围管理计划4）滚动波式计划1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和2）可交付物工作2）变更申请3）WBS和WBS字典（更）1）项目管理计划1）偏差分析1）变更请求2）工作绩效数据2）重新制订计划2）工作绩效3）绩效报告变更控制系统和CCB 4）更新的项目管理计划4)已批准的变更请求配置管理系统（三）进度管理过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）分解活动清单4）工作分解结构2）模板活动属性5）项目管理计划3）滚动式规划里程碑清单专家判断请求的变更1）项目范围说明书1）前导图法1）项目进度网络图2）活动清单2）箭线图法2）活动清单（更）项目范围说明书计划网络模板活动属性（更）里程碑清单确认依赖关系请求的变更利用时间提前量和滞后量3）活动清单2）多方案分析1） 活动资源要求4）活动属性3）出版的估算数据2） 活动属性5）资源可利用情况5）自下而上估算3）资源分解结构6）项目管理计划专家判断4）资源日历项目管理软件请求的变更3）项目范围说明书2）类比估算1）活动历时估算4）活动清单3）参数估算2）活动属性（更新）6）活动资源要求4）三点估算活动属性5）后备分析资源日历专家判断3）活动清单1）进度网络分析1）项目进度表5）项目进度网络图2）关键路线法3）进度基准6）活动资源要求3）进度压缩4）资源要求（更新）7）资源日历4）假设情景分析5）活动属性（更新）8）活动历时估算5）资源平衡6）项目日历（更新）6）关键链法请求的变更8）应用日历项目管理计划（更新）项目管理软件、进度模型进度管理计划进度基准1）进度报告1）进度模型数据（更新）绩效报告3）绩效衡量2）进度基准（更新）5）偏差分析3）绩效衡量6）进度比较横道图4）请求的变更7）资源平衡5）推荐的纠正措施8）假设条件情景分析7）活动清单（更新）9）进度压缩（四）、成本管理解结构范围确认检查范围控制活动定义活动排序制定进度表进度控制活动资源估算活动历时估算过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）类比估算1）活动成本估算4）工作分解结构2）确定资源费率4) 成本管理计划（更新）6）项目管理计划3）自下而上估算4）参数估算6）供货商投标分析7）准备金分析8）质量成本项目管理软件2）工作分解结构1）成本汇总1）成本基准4）活动成本估算2）准备金分析2）项目资金需求8）合同3）参数估算请求的变更9）成本管理计划4）资金限制平衡成本管理计划资源日历1）成本基准2）绩效衡量分析1）成本估算（更新）3）绩效报告3）预测技术2）成本基准（更新）4）工作绩效信息成本变更控制系统3）绩效衡量5）批准的变更请求项目绩效审核4）完工预测偏差管理（五）质量管理过程名输入工具和技术输出制 定 项目质1）质量方针1）效益／成本分析1）质量管理计划量计划2）项目范围说明书2）基准比较2）质量测量指标3）产品描述3）流程图3）质量检查表4）标准与规则4）实验设计4）过程改进计划5）其他过程的输出5）质量成本分析5）项目管理计划（更新）6）质量功能展开7）过程决策程序图法1）质量管理计划2）过程分析1）变更请求2）质量度量数据3）项目质量审计2）建议纠正措施3）过程改进计划4) 项目管理计划（更新）4）工作绩效信息7）实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措1）项目质量计划1）测试、检查1）项目质量的改进2）项目质量工作说明3）统计抽样2）对于项目质量的接受4）项目质量的实际结果4）6 西格玛3）返工5）因果图、流程图4）完成的检查表7）直方图、检查表9）散点图、排列图11）控制图12）相互关系图13）亲和图、树状图15）矩阵图、16）优先矩阵图17）过程决策程序图18）活动网络图质量保证质量控制成本控制成本估算成本预算（六）人力资源管过程名输入工具和技术输出1）组织结构图和职位描述2）人力资源模版3）非正式的人际网络1）事先分派1）项目人员分配2）谈判2）资源日历3）采购3）可能做出的项目管理计划4）虚拟团队更新1）项目成员分配2）培训1）团队绩效评估2）项目人力资源计划3）团队建设活动2）事业环境因素（更新）3）资源日历4）基本规则5）集中办公6）奖励与表彰2）项目人力资源管理计1）观察和交谈1）已更新的项目管理计划划2）项目绩效评估2）变更请求3）绩效报告3）问题清单3）已更新的组织过程资产4）团队绩效评估4）冲突管理（七）沟通管理过程名输入工具和技术输出3）沟通需求分析1）沟通需求分析4）沟通技术3）沟通方法5）项目范围说明书4）沟通模型6）项目管理计划1）项目人员分配2）资源日历1）项目管理计划1）偏差分析1）绩效报告2）工作绩效信息2）预测方法2）组织过程资产（更新）3）变更请求1）项目管理计划1）沟通方法1）问题解决2）沟通管理计划2）人际关系技能2）项目沟通管理计划（更新）3）管理技能（八）采购管理过程名输入工具和技术输出1）范围基准1）自制／外购分析1）采购管理计划2）项目干系人的需求文档3）合同类型2）采购工作说明书4）风险记录3）自制／外购决策5）与风险相关的合同决定4）变更申请6）活动资源要求8）活动成本估计1）采购管理计划1）采购文件2）工作说明书2）评估标准4）自制或外购决策3）工作说明书（更新）1）组织过程资产1）投标人会议1）合格卖方清单项目干系人管理项目团队管理编制采购计划沟通计划编制编制询价文件询价、招投标4）项目管理计划项目人力资源计划1）项目人力资源计划沟通管理计划项目团队建设项目团队建设人力资源计划编制信息分发1）项目人力资源计划绩效报告1）标准表格2）采购管理计划2）刊登广告2）采购文件3）采购文件3）制订合格卖方清单3）建议书1）建议书1）加权系统1）选中的卖方2）评估标准2）独立估算2）合同5）风险相关的合同协议3）筛选系统5）对采购管理计划的更新6）合格卖方清单4）合同谈判7）采购文件包1）采购文件1）检查和审计1）采购文档2）项目管理计划2）采购绩效报告2）变更请求3）合同3）绩效报告3）项目管理计划（更新）5）工作绩效信息4）支付系统4）组织过程资产（更新）6）绩效报告5）索赔管理5）结束的采购7）合同管理计划8）采购审计（九）风险管理过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）风险核对表法4）项目管理计划2）风险管理表格3）风险数据库模式4）风险管理计划1）德尔菲技术5）项目管理计划2）头脑风暴法3）SWOT 分析法4）检查表5）图解技术2）项目范围说明书1）风险概率与影响评估法1）风险的相对排序或优先度3）风险管理计划2）概率和影响矩阵清单4）风险登记单3）风险紧迫性评估4）风险分类2）项目范围说明书1）PERT 3）风险管理计划2）概率分布4）风险登记单3）期望货币价值分析5）项目管理计划4）蒙特卡洛分析5）计算分析因子6）敏感性分析1）风险登记册1）回避、转移、减轻、接受2）变更请求2）风险管理计划2）开拓、分享、增强、接受3）项目管理计划（更新）3）应急应对策略4）组织过程资产（更新）1）风险登记册1）风险再评估1）风险登记册（更新）2）风险管理计划2）风险审计2）变更请求3）工作绩效信息5）储备金分析3）项目管理计划（更新）4）绩效报告6）状态审查会4）项目文件（更新）7）风险预警系统5）组织过程资产（更新）合同管理和收尾风险管理计划供方选择风险管理计划风险登记单（更新）风险监控定性风险分析定量风险分析应对计划编制风险识别风险登记单询价、招投标。
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。
的确,项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。
美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。
让我们共同走近项目管理。
金字塔工程”到北极星导弹计划”论起项目管理的起源,其实很早。
古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。
20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为统筹法”。
之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。
改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。
2000年底，联想在天麒”、天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。
现代项目管理的概念起源于美国。
上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。
同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为计划评审技术”和关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的, 融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。
著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。
最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
项目管理九大模块五大管理阶段简介本文档将介绍项目管理的九大模块和五大管理阶段。
项目管理是一种组织和协调资源以达到特定目标的方法。
九大模块涵盖了项目的各个方面，而五大管理阶段则将项目的整个生命周期划分为不同的阶段。
九大模块1. 项目概述：在项目开始之前，需要明确项目的目标、范围、限制和风险等信息。
2. 项目启动：确定项目的组织结构、责任分配和程序，并启动项目执行。
3. 项目规划：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、质量管理和沟通计划等。
4. 项目执行：按照项目计划执行工作，监督和控制项目进度、成本和质量等方面。
5. 项目监控：定期监测项目的进展，确保项目按计划进行，及时发现和解决问题。
6. 项目收尾：完成项目交付物并进行验收，对项目进行总结和评估，给出改进建议。
7. 项目变更管理：处理项目范围、进度、成本等变更请求，确保变更得到有效管理。
8. 风险管理：识别、评估和应对项目中的风险，降低风险对项目的影响。
9. 质量管理：制定和执行质量计划，确保项目交付物满足质量标准和客户需求。
五大管理阶段1. 启动阶段：明确项目目标、范围和约束条件，确定项目是否可行。
2. 规划阶段：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配、质量管理和沟通计划等。
3. 执行阶段：按照项目计划执行工作，监督和控制项目进度、成本和质量等方面。
4. 监控阶段：定期监测项目的进展，确保项目按计划进行，及时发现和解决问题。
5. 收尾阶段：完成项目交付物并进行验收，对项目进行总结和评估，给出改进建议。
以上就是项目管理的九大模块和五大管理阶段的简介，希望对您有所帮助。
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围，也耍根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。
过程名输入工具和技术输出1）合同项目选择方法2）项目工作说明书项目管理信息系统3）环境和组织因素专家判断4）组织过程资产1）项目章程项目管理方法工作说明书项目管理信息系统3）环境和组织因素专家判断4）组织过程资产1. 项目章程项目管理方法项目管理计划2. 项目范围说明书（初步）项目管理信息系统配置管理系统3. 来自各计划过程的输出专家判断变更控制系统4.预测5. 环境和组织因素6. 组织过程资产7. 工作绩效信息1. 项目管理计划项目管理方法1. 可交付成果2. 已批准的纠正措施项目管理信息系统2. 请求的变更3. 已批准的纠预防措施3. 已实施的变更、4. 已批准的纠变更申请4. 已实施的纠正措施5. 已批准的纠缺陷修复5. 已实施的预防行动6. 确认缺陷修复 6. 已实施的缺陷修复7. 工作绩效数据1） 项目管理计划项目选择方法1）请求的变更2） 工作绩效信息项目管理信息系统2）项目报告3）绩效报告挣值管理专家判断1）项目管理计划项目管理方法1） 变更申请被批准或被拒绝2）申请的变更项目管理信息系统2） 项目管理计划（已批准更新）3）工作绩效信息专家判断3） 已批准的纠正措施4）可交付物4） 已批准的预防行动5） 已批准的缺陷修复6） 可交付物（已批准的）1） 项目管理计划项目管理方法1） 最终产品、服务或成果的移交2） 合同文件项目管理信息系统2） 已更新的组织过程资产专家判断3） 管理收尾办法4） 合同收尾办法（二）范围管理过程名输入工具和技术输出1）项目章程专家判断2）项目范围说明书（初步）2）模板、表格和标准1） 项目章程1）产品分析1）项目范围说明书（详细）2） 初步的范围说明书2）识别出多个可选的方案2）更新的项目文档3） 项目范围管理计划专家判断1）详细的项目范围说明书1）分解1）WBS 和 WBS 字典2）项目管理计划2）工作分解结构模扳2）范围基准3）组织过程资产3）WBS 中工作包的格式3）更新的项目管理计划4）滚动波式计划1）项目管理计划1）可接受的项目可交付物和2）可交付物工作范围定义项目启动项目章程项目范围说明书（初步）项目收尾项目范围管理计划范围确认检查编制项目范围说明书（初 步）制定项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目整体变更控制编制范围管理计划创建工作分解结构2）变更申请3）WBS和WBS字典（更）1）项目管理计划1）偏差分析1）变更请求2）工作绩效数据2）重新制订计划2）工作绩效3）绩效报告变更控制系统和CCB 4）更新的项目管理计划4)已批准的变更请求配置管理系统（三）进度管理过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）分解活动清单4）工作分解结构2）模板活动属性5）项目管理计划3）滚动式规划里程碑清单专家判断请求的变更1）项目范围说明书1）前导图法1）项目进度网络图2）活动清单2）箭线图法2）活动清单（更）项目范围说明书计划网络模板活动属性（更）里程碑清单确认依赖关系请求的变更利用时间提前量和滞后量3）活动清单2）多方案分析1） 活动资源要求4）活动属性3）出版的估算数据2） 活动属性5）资源可利用情况5）自下而上估算3）资源分解结构6）项目管理计划专家判断4）资源日历项目管理软件请求的变更3）项目范围说明书2）类比估算1）活动历时估算4）活动清单3）参数估算2）活动属性（更新）6）活动资源要求4）三点估算活动属性5）后备分析资源日历专家判断3）活动清单1）进度网络分析1）项目进度表5）项目进度网络图2）关键路线法3）进度基准6）活动资源要求3）进度压缩4）资源要求（更新）7）资源日历4）假设情景分析5）活动属性（更新）8）活动历时估算5）资源平衡6）项目日历（更新）6）关键链法请求的变更8）应用日历项目管理计划（更新）项目管理软件、进度模型进度管理计划进度基准1）进度报告1）进度模型数据（更新）绩效报告3）绩效衡量2）进度基准（更新）5）偏差分析3）绩效衡量6）进度比较横道图4）请求的变更7）资源平衡5）推荐的纠正措施8）假设条件情景分析7）活动清单（更新）9）进度压缩（四）、成本管理过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）类比估算1）活动成本估算4）工作分解结构2）确定资源费率4) 成本管理计划（更新）6）项目管理计划3）自下而上估算4）参数估算范围确认范围控制活动定义活动排序制定进度表进度控制活动资源估算活动历时估算成本估算6）供货商投标分析7）准备金分析8）质量成本项目管理软件2）工作分解结构1）成本汇总1）成本基准4）活动成本估算2）准备金分析2）项目资金需求8）合同3）参数估算请求的变更9）成本管理计划4）资金限制平衡成本管理计划资源日历1）成本基准2）绩效衡量分析1）成本估算（更新）3）绩效报告3）预测技术2）成本基准（更新）4）工作绩效信息成本变更控制系统3）绩效衡量5）批准的变更请求项目绩效审核4）完工预测偏差管理（五）质量管理过程名输入工具和技术输出制 定 项目质1）质量方针1）效益／成本分析1）质量管理计划量计划2）项目范围说明书2）基准比较2）质量测量指标3）产品描述3）流程图3）质量检查表4）标准与规则4）实验设计4）过程改进计划5）其他过程的输出5）质量成本分析5）项目管理计划（更新）6）质量功能展开7）过程决策程序图法1）质量管理计划2）过程分析1）变更请求2）质量度量数据3）项目质量审计2）建议纠正措施3）过程改进计划4) 项目管理计划（更新）4）工作绩效信息7）实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措1）项目质量计划1）测试、检查1）项目质量的改进2）项目质量工作说明3）统计抽样2）对于项目质量的接受4）项目质量的实际结果4）6 西格玛3）返工5）因果图、流程图4）完成的检查表7）直方图、检查表9）散点图、排列图11）控制图12）相互关系图13）亲和图、树状图15）矩阵图、16）优先矩阵图17）过程决策程序图18）活动网络图（六）人力资源管理过程名输入工具和技术输出1）组织结构图和职位描述2）人力资源模版3）非正式的人际网络1）事先分派1）项目人员分配成本控制成本估算成本预算质量保证质量控制4）项目管理计划项目人力资源计划1）项目人力资源计划设人力资源计划编制2）谈判2）资源日历3）采购3）可能做出的项目管理计划4）虚拟团队更新1）项目成员分配2）培训1）团队绩效评估2）项目人力资源计划3）团队建设活动2）事业环境因素（更新）3）资源日历4）基本规则5）集中办公6）奖励与表彰2）项目人力资源管理计1）观察和交谈1）已更新的项目管理计划划2）项目绩效评估2）变更请求3）绩效报告3）问题清单3）已更新的组织过程资产4）团队绩效评估4）冲突管理（七）沟通管理过程名输入工具和技术输出3）沟通需求分析1）沟通需求分析4）沟通技术3）沟通方法5）项目范围说明书4）沟通模型6）项目管理计划1）项目人员分配2）资源日历1）项目管理计划1）偏差分析1）绩效报告2）工作绩效信息2）预测方法2）组织过程资产（更新）3）变更请求1）项目管理计划1）沟通方法1）问题解决2）沟通管理计划2）人际关系技能2）项目沟通管理计划（更新）3）管理技能（八）采购管理过程名输入工具和技术输出1）范围基准1）自制／外购分析1）采购管理计划2）项目干系人的需求文档3）合同类型2）采购工作说明书4）风险记录3）自制／外购决策5）与风险相关的合同决定4）变更申请6）活动资源要求8）活动成本估计1）采购管理计划1）采购文件2）工作说明书2）评估标准4）自制或外购决策3）工作说明书（更新）1）组织过程资产1）投标人会议1）合格卖方清单2）采购管理计划2）刊登广告2）采购文件3）采购文件3）制订合格卖方清单3）建议书1）建议书1）加权系统1）选中的卖方2）评估标准2）独立估算2）合同5）风险相关的合同协议3）筛选系统5）对采购管理计划的更新6）合格卖方清单4）合同谈判7）采购文件包1）采购文件1）检查和审计1）采购文档2）项目管理计划2）采购绩效报告2）变更请求3）合同3）绩效报告3）项目管理计划（更新）询价、招投标1）项目人力资源计划沟通管理计划项目团队建设项目团队建设信息分发1）项目人力资源计划绩效报告1）标准表格项目团队管理编制采购计划沟通计划编制编制询价文件合同管理和收尾项目干系人管理供方选择5）工作绩效信息4）支付系统4）组织过程资产（更新）6）绩效报告5）索赔管理5）结束的采购7）合同管理计划8）采购审计（九）风险管理过程名输入工具和技术输出3）项目范围说明书1）风险核对表法4）项目管理计划2）风险管理表格3）风险数据库模式4）风险管理计划1）德尔菲技术5）项目管理计划2）头脑风暴法3）SWOT 分析法4）检查表5）图解技术2）项目范围说明书1）风险概率与影响评估法1）风险的相对排序或优先度3）风险管理计划2）概率和影响矩阵清单4）风险登记单3）风险紧迫性评估4）风险分类2）项目范围说明书1）PERT 3）风险管理计划2）概率分布4）风险登记单3）期望货币价值分析5）项目管理计划4）蒙特卡洛分析5）计算分析因子6）敏感性分析1）风险登记册1）回避、转移、减轻、接受2）变更请求2）风险管理计划2）开拓、分享、增强、接受3）项目管理计划（更新）3）应急应对策略4）组织过程资产（更新）1）风险登记册1）风险再评估1）风险登记册（更新）2）风险管理计划2）风险审计2）变更请求3）工作绩效信息5）储备金分析3）项目管理计划（更新）4）绩效报告6）状态审查会4）项目文件（更新）7）风险预警系统5）组织过程资产（更新）风险管理计划风险登记单（更新）风险监控定性风险分析定量风险分析应对计划编制风险识别风险登记单合同管理和收尾风险管理计划。
