系统集成项目管理工程师案例分析答题思路总结

系统集成项目管理工程师中级案例答题技巧一、案例分析的重要性在系统集成项目管理工程师中级考试中，案例分析是非常重要的考试形式之一。

通过案例分析，考生需要展示自己对项目管理的理解和应用能力。

掌握好案例分析的技巧对于顺利通过考试至关重要。

二、深入理解案例背景在进行案例分析时，首先要对案例背景进行深入理解。

这包括了解项目的背景信息、相关方的需求和期望、项目目标和约束条件等。

只有全面了解了案例背景，才能在后续的分析中更加准确地把握问题的关键点，找到有效的解决方案。

三、明确问题与目标在分析案例的过程中，考生需要明确案例中存在的问题与目标。

这可以通过在文中多次提及已指定的主题文字来突出问题的核心。

在明确问题与目标后，考生需要运用项目管理相关知识和技能，提出切实可行的解决方案。

四、有效运用项目管理工具与技术通过深入理解案例背景和明确问题与目标，考生需要运用项目管理的各种工具与技术，来对案例进行分析与解决方案的提出。

可以运用WBS（工作分解结构）来分解问题，利用CPM（关键路径法）来确定项目的关键路径，运用风险管理工具来评估项目风险等。

在文章中可以多次提及我指定的主题文字，以突出运用项目管理工具的重要性。

五、总结与展望在文章的结尾，考生需要对整个案例进行总结与展望。

总结应该包括对解决方案的有效性和一些改进建议，展望则可以包括项目未来的发展方向和对项目管理的思考。

通过总结与展望，可以体现出考生的全面、深刻和灵活地理解主题。

个人观点与理解作为系统集成项目管理工程师中级的考生，我认为除了掌握项目管理的理论知识外，更重要的是要在实际应用中不断积累经验。

只有将理论知识与实际案例相结合，才能更好地应对各种复杂的项目管理情况。

我会在平时的学习中多加练习案例分析，不断提升自己的解决问题的能力。

总结通过对系统集成项目管理工程师中级案例答题技巧的深入探讨，我们可以发现深入理解案例背景、明确问题与目标、有效运用项目管理工具与技术以及总结与展望是非常重要的。

系统集成项目管理工程师(中级)案例题答题模板系统集成项目管理工程师（中级）案例题那可真是个让人头疼的家伙！但别怕，咱有办法治它。

先来说说整体的思路，就像你盖房子，得先有个框架不是？对于案例题，你得先把题目看清楚，别像个没头苍蝇似的乱撞。

要像侦探一样，找出题目中的关键信息，这可是解题的钥匙啊！比如说，题目里提到了项目进度落后，那你就得赶紧想想进度管理的那些知识点，什么进度计划、里程碑，是不是都没做好？然后呢，回答问题要有条理。

别东一句西一句的，让人摸不着头脑。

你可以分点来答，比如说：第一点，分析问题产生的原因；第二点，提出解决问题的办法；第三点，总结经验教训，以后可别再犯同样的错误啦。

这就像你整理衣服，分类放好，找起来才方便嘛。

再说说分析问题产生的原因，这可得深入思考。

别就随便说几句应付了事。

比如说，项目成员沟通不畅，这是为啥呢？是因为没有定期的沟通会议？还是沟通方式有问题？就像一辆车跑不动了，是没油啦？还是发动机坏啦？你得找出真正的病根儿。

提出解决问题的办法时，要实际可行，别整那些虚头巴脑的。

比如说，要加强沟通，那怎么加强？是不是可以建立每日的站会制度？还是用个专门的沟通工具？这就好比你生病了要吃药，得对症下药，不能乱吃一通。

还有啊，回答问题的时候，要结合案例中的具体情况，别光说些大道理。

比如说，案例里提到项目成本超支了，你不能就光说要控制成本，得结合案例里的情况，说说具体怎么控制，是减少不必要的开支？还是优化资源配置？这就像做菜，得根据食材来决定怎么做，不能照着菜谱生搬硬套。

最后，别忘了总结经验教训。

这可是让你不断进步的法宝。

想想这次为啥会出问题，以后怎么避免。

就像你摔了一跤，得想想为啥会摔，下次怎么小心。

总之，做系统集成项目管理工程师（中级）的案例题，要有耐心，要细心，要多思考。

相信自己，你一定能搞定这些难题！加油吧！。

案例分析总结1、复习注意事项案例分析是下午的考试，中级系统集成项目管理工程师有4-5道案例题（最近2次都是4道），高级信息系统项目管理师是3道案例题，满分75分，及格分数45分。

对于这些案例分析题目来说，一般有四大类的题型，原因题，方法题，计算题，知识题。

“原因题”就是要从案例的场景中找问题、找原因的，比如，进度失控的原因是什么？而“方法题”则是找“解决问题的方法”，这两种类型的题往往同时出现在案例问题中，问题1问你项目中出现了什么问题，然后问题2问你应该用什么方法来解决。

因此，方法题与原因题是一对，当前一问找到了问题所在，下一问解决问题的方法自然就出来了。

而且案例场景不同，“原因”也在会不断变化，而不管“问题原因”如何变化，解决问题的方法却往往是那几个固有的。

比如，缩短工期的方法，无非是赶工，并行，缩减范围，分期交付之类。

因此，原因题和方法题的重难点实际在原因题部分。

找出了案例中存在的问题，然后针对问题提出解决方法即可。

我们在培训课堂上提出了解决此类问题的思路，就是找案例中的关键词眼，并且就一些常见的“原因”和“方法”进行了总结，课堂练习的过程中也是为了强化解题的方法和思路，但课堂的时间毕竟有限，了解了解题技巧并不代表能够运用，技巧的灵活运用一定是基于反复和熟练的基础，因此，要将技巧运用起来，还需一定量的练习。

那么，后续在复习过程中，所要注意的第一要素就是“通过练习尽快固化解题方法”。

第二，总结答题方法，思考解题方法在同类题目中的应用。

第三，思考题目的答案是否可以通过解题方法进行改造，用解题思路是否可以进行改造。

第四，某些类型的题目其实是经常考核的常规讨论，官方的参考答案是否可以复用。

第五，不要迷信参考答案，自己能写出来，大致能踩到点，和参考答案基本80%左右重合足以。

而对于计算题，目前经常在案例分析中出现的是挣值计算、网络图、关键路径、时差计算，高级信息系统项目管理师在2013年下半年还出现了成本估算的计算，当然比较简单。

系统集成项目管理案例题答题技巧系统集成项目管理案例题是许多管理类考试中非常常见的一种题型，考察考生在实际项目管理中的能力和技巧。

本文将针对系统集成项目管理案例题的答题技巧进行探讨和分析，并结合实际案例进行详细讲解。

一、了解题意，明确要求在回答系统集成项目管理案例题之前，首先要仔细阅读题目，理解题目要求和背景。

了解题目中所描述的系统集成项目的具体内容、项目目标、项目阶段和关键要素等。

还需要明确题目中对于回答的要求，例如需要分析问题或者给出解决方案等。

二、审题立意，梳理思路理解题目之后，可以开始审题立意，即确定解题思路和分析方法。

对于系统集成项目管理案例题，可以从以下几个方面进行思考：1. 项目目标和范围：项目的目标是什么？项目的范围和边界在哪里？2. 项目组织和资源：项目组织结构是怎样的？项目团队的规模和成员分工如何？项目所需资源有哪些？3. 项目计划和进度：项目的关键里程碑和工作流程是什么？项目的计划和进度是否合理？4. 风险管理和控制：项目面临的风险有哪些？如何评估和处理这些风险？项目的控制措施是否有效？5. 项目成果和交付物：项目有哪些交付物和成果？是否符合质量要求？6. 项目评估和总结：项目取得了哪些成绩？有哪些经验教训可以总结？三、分析问题，给出解决方案在梳理思路的基础上，可以开始分析问题，找出关键问题，并给出相应的解决方案。

可以运用项目管理知识体系中的工具和技术，例如项目规划、项目风险管理、项目变更控制、项目沟通管理等。

还可以借鉴实际案例中的经验和教训，给出相应的建议和解决方案。

四、总结回顾，深化理解在回答完系统集成项目管理案例题之后，需要对所得出的结论进行总结回顾。

回顾整个解题过程，思考自己在分析问题和给出解决方案时是否充分考虑了各个方面，是否有遗漏或纰漏的地方。

还可以对整个项目进行综合评估，分析项目的成功因素和挑战，并思考自己在实际项目管理中如何能够运用这些经验。

个人观点和理解：系统集成项目管理是一个复杂而又关键的领域，需要项目经理具备全面而深入的知识和技能。

2012系统集成项目管理工程师案例分析及解答1示例1阅读下列人力资源管理的叙述，回答问题1至问题3。

说明：M是信息系统集成的高级项目经理，因人手紧张，M 从编程高手中选择小张负责软件子项目项目经理，小张同时兼任模块编程工作，这种安排导致软件子项目失控。

示例问题1 150字内，分析导致软件子项目失控的可能原因。

问题2 200字内，M事先应该怎样做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控。

问题3 400字内，概述典型的系统集成项目团队的角色构成，并叙述在组建项目团队、建设团队、管理团队的方面所需的活动，结合实例说明。

注意事项1 题目说明中指定了题目的范围。

2 问题？3 解决问题？4 运用9大知识领域相关内容解决问题5 理论结合实际（除非题目中特殊指定）问题1考察项目团队中的角色识别、责任分配和人员符合平衡等问题。

程序员临时转换为项目经理缺乏管理经验身兼数职间接管理项目经理选择是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。

项目经理选择对计算机网络的了解及应用对IT新技术的接受能力、自我更新能力沟通能力、协调能力项目控制能力、资源管理与控制能力个人人格魅力项目经理选择开发人员胜任项目经理，不仅考虑技术背景、行业知识，还要具有一定的管理知识和经验。

管理>技术身兼数职程序员、项目经理所站的角度、位置不同，所考虑问题不同。

程序员关注技术细节问题，而项目经理关注全面问题（进度、成本、风险、质量）。

资源超负荷问题（开发、学习管理、统管全局、协调沟通、培训等）间接管理M对小张管理知识缺乏培训不够。

M对软件子项目监控力度不够。

项目团队人员选择、项目团队建设。

问题2解决问题1内出现的问题管理知识不足－培训资源超负荷－放弃编程M缺乏监控－高层加强监控问题3需要的角色：项目经理、系统分析师、架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、实施人员、数据库管理员；行业专家；文档管理员、秘书。

1、可行性分析活动时间估算；制定进度计划；进度控制。

3）除例会外，还有哪些措施可促进有效沟通：对项目组成员进行沟通需求改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得1）未对可行性分析导致的问题：没有进行可行性分析；调研不充分，（2）、资源对进度的影响：一般情况下，项目活动历时与投入的资源和沟通风格的分析；对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的到承认；；；未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不不了解技术是否成熟；没有调研国家政策是否允许；技术风险、政策数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。

但是，当针对某一活动的沟通方式；除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、一致之处，进而影响项目的整体质量。

风险、市场风险。

资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历OA软件等工具进行沟通；正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应3）变更的处置流程：变更申请：应记录变更的提出人，日期，申请变更的2）可行性分析的基本内容：技术可行性分析（调研总体、详细目标范时，也就是资源投入递减规律；非关键路径上的活动历时只对项目产生较小有人负责落实；可以引入一些沟通模板；在项目组内部培养团结的氛围并注意内容等；；；变更评估：对变更的范围、严重程度、经济合技术可行性进行系统围、总统的结构和组成、确定技术方案）、经济可行性分析、运行环境的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。

冲突管理。

分析；；；；变更决策：由相应权限的人员或机构决定是否实施变更；；；变更实可行性分析、其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。

5.2 项目实施2 施有管理者指定工作人员在受控状态下实施变更；；；；变更验证由配置管理人员3）如何走出困境：停止放号；同时咨询是否有政策限制；改进技术方 4.2 项目管理计划2 1）客户对质量没信心的原因：没有制定一个积极可行的质量管理计划并积对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符、相关内容更新符合版本管理案；寻找替代方案。

软考项目经理--案例分析答题技巧（仅供参考）一、进度管理1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目；2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划；3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响；4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员；5、在团队成员自愿的前提下可适当加班；8、要有项目启动－可行性分析；9、要制定项目章程。

四、风险管理1采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度； 2运用风险分析工具；3制定风险管理计划；4识别干系人的风险的容忍度；8、应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。

2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。

3）过于乐观或者保守的估算七.冲突的原因是什么？1、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格；2、项目的高压环境；3、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突；4、存在多个上级；和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

十四、如何把每个人的工作量量化1、工作分解尽量详细,目标一定要明确. 2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.2、关键路径法（CPM）用正推法和逆推法。

在制定进度计划时，关键路径法通过正推确定每个时间的最早开始和最早完成日期，然后从网络图的“结束”往前逆推，确定每个活动了最晚结束和最晚开始的日期，总时差＝最晚开始－最早开始＝最晚结束－最早结束。

关键路径上的活动总时差为0或负值。

自由时差是不影响紧后活动的最早开始时间的前提下，能延迟的时间。

3、挣值管理（EVM）4个基本概念PV = Planned Value (计划价值) PV = 预算单价*预算工程量AC = Actual Cost （实际成本）AC =实际单价*实际工程量EV = Earned Value（实现价值）EV =预算单价*实际工程量BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算）2个偏差CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） CV=EV-ACSV = Schedule Variance（进度偏差）SV=EV-PV2个绩效指数CPI = Cost Performance Index（成本绩效指数）CPI=EV/ACSPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数）SPI=EV/PV3个预测值ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算）：要完成项目，还需要多少资金。

１．在读题时，将就你认为不对的地方用笔划出来；并将其认为到九大知识领域；２．案例题一般都是在九大项目知识领域；针对提问，可以从九大知识领域的各领域知识作业基本步骤找答案；３．案例的一般结构是：找问题(题一)；给问题的解决方法(题二)；给出你的心得(题三)；４．看分作答；一般3分要答3点；4分答4点；5分答5点；6分答3点或者6点；7分必须答4点以上；５．答案的基本结构：把问题抄一次；写答案的点：1. 2... 5.；写一句总结或结论；历年案例分析：【2008案例试题一】【说明】 A公司是一家中小型集成公司, 在2006年3月正在准备对某证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总张总授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。

林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。

最后，A公司中标并和客户签订了合同。

根据公司的项目管理流程，林某把项目移交了实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。

实施部门接手项目后，鲍某任命为项目实施经理，负责实施和验收工作。

鲍某并发现由于前期自己没有介入，许多前期事情不是很清楚，而导致后续跟进进度缓慢，影响项目的进度，同时，鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，并五书面需求调研报告，在项目的工期和系统功能售后服务方面，存在过度承诺现象。

于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，增加了实施难度和成本，可是后来又发现采购部仍然上按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。

而在A公司，类似现象已经多次发生。

【问题1】 针对说明中描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题。

【问题2】 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施。

⼀ ⽴项管理1.可⾏性研究的内容：①技术可⾏性分析；②经济可⾏性分析；③运⾏环境可⾏性分析；④其他⽅⾯的可⾏性分析（法律可⾏性、社会可⾏性等）。

2.可研过程中会出现的问题？（1）项⽬经理的技术经验不⾜（2）没有正式、书⾯的新产品研发项⽬建议书就开展可⾏性研究⼯作（3） 新产品研发的可⾏性研究⼯作不充分，尤其缺少技术可⾏性分析和论证（4）研发过程中⼈才缺乏、没有合理有效的应对措施（5）没有新产品的初步设计⽅案就开始研发⼯作（6）新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进⾏外部评审（7）在项⽬启动前缺少对项⽬成本的估算或成本估算⼯作未到位（8）可⾏性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节（9）没有制订综合、全⾯的项⽬管理计划，进度计划不能代替项⽬管理计划，领导的指⽰不能代替项⽬管理计划（10）项⽬发⽣进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各⽅沟通 （11）前期⽴项⼯作中⼈员参与不充分，缺少关键技术⼈员和财务⼈员3.可⾏性研究的步骤：（按照逻辑理解记忆）①明确项⽬规模和⽬标；②研究正在运⾏的系统；③建⽴新系统的逻辑模型；④导出和评价 各种⽅案；⑤推荐可⾏性⽅案；⑥编写可⾏性研究报告；⑦递交可⾏性研究报告4.项⽬建议书批准后的主要⼯作：（按照逻辑理解记忆）（1）确定项⽬建设的机构、⼈员。

（2）选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计⽅案。

（3）落实筹措资⾦⽅案。

（4）落实原料的供应、配套⽅案、安全消防措施等。

（5）外商投资企业申请企业名称预登记。

（6）进⾏详细的市场调查分析。

（7）编制可⾏性研究报告。

5.项⽬评估的程序： （按照逻辑理解记忆）1)成⽴评估⼩组，进⾏分⼯，制定评估⼯作计划；2)开展调查研究，收集数据资料，并对可⾏性研究报告和相关资料进⾏审查和分析；3)分析与评估；4)编写评估报告；5)讨论、修改报告；6)专家论证会；7)评估报告报告（这是项⽬评估的最终成果）⼆ 整体管理1、可能出现的问题：（1） 项⽬管理计划不应由⼀⼈制定，应有项⽬组参与。

一、案例分析介绍案例分析及需要注意的几点------（摘录于邓子云老师博客）根据软考命题的习惯，一般系统集成项目管理工程师的考试下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，满分为75分。

下午试题I对于考生的基本要求将体现在：（1）需要具有一定的项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。

（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。

（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。

（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。

（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。

在此提醒广大考生应当加强上述要求的训练，大家解答试题时可按以下途径来分析和解决问题：（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。

（2）对照问题要点仔细阅读正文。

阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。

（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。

（4）以最简练的语言写出答案。

注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。

二、解题思路步骤1、案例分三部分：题目、背景、问题2、理论是基础、经验积累、分析能力3、第一步：总结出问题的要点4、第二步：根据问题的要点，仔细阅读题目和背景资料，找出相应的段落5、第三步：分析试题的内容，构思答案的要点6、不要一个字都不写，改卷老师想给分都给不了三、案例解题技巧1、尽可能快速地选择题目，因为主题已经给出，应当很果断，不要犹豫不决---目前不存在这个问题了，一般都是5个必做。

2、可以采用倒推的方法，从最后的问题着手，去找出有关的叙述，然后加以分析。

3、努力在案例中标出要点和可能有的要点，紧密结合要回答的问题。

4、要注意比较特别的细节，如给你的一些数字，一些额外的提示，其实大多数时候都是很有用的，不要疏漏了。

系统集成项目管理案例题答题技巧一、引言今天，我将和大家共享一些系统集成项目管理案例题的答题技巧。

在实际工作中，系统集成项目管理是一个非常重要的领域，而对于这样的案例题，我们需要具备一定的解题技巧。

通过本文的共享，希望能够帮助大家更深入地理解系统集成项目管理，并提高解答案例题的能力。

二、概述系统集成项目管理在开始讨论系统集成项目管理案例题的答题技巧之前，让我们先来简单了解一下系统集成项目管理的概念和特点。

系统集成项目管理是指将各个子系统或单元模块进行整合，形成一个完整的系统。

这种项目管理具有复杂性和多样性，需要综合考虑多方面的因素，包括技术、人员、资源、时间、成本等。

在实际工作中，系统集成项目管理通常涉及到各种各样的案例，需要我们能够灵活运用项目管理知识进行解答。

三、深度探讨系统集成项目管理案例题答题技巧1. 全面评估案例内容在解答系统集成项目管理案例题时，首先需要全面评估案例内容。

这包括对案例中的各种情况、问题、挑战进行深入分析和理解，包括项目的背景、目标、关键节点、风险点等。

只有全面了解了案例内容，才能够有针对性地进行解答。

2. 理清主线与分支在阅读系统集成项目管理案例时，需要将主线和分支区分开来。

主线是案例的核心内容和主要问题，而分支则是衍生出来的次要问题或相关因素。

理清主线与分支，可以帮助我们更好地把握案例的重点，从而更有针对性地进行解答。

3. 灵活运用项目管理知识在解答系统集成项目管理案例题时，需要灵活运用项目管理知识。

这包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目风险管理、项目质量管理等方面的知识。

通过将理论知识和实际案例相结合，可以更好地回答答题要求，展现自己的解决问题能力。

4. 总结回顾案例要点在最后阶段，需要对整个案例进行总结和回顾。

这包括总结案例的要点、解决方案、经验教训等内容。

通过总结回顾，可以更全面、深刻地理解案例，从而提高自己的解决问题能力。

四、个人观点和理解对于系统集成项目管理案例题的答题技巧，我个人认为需要灵活运用项目管理知识，结合实际情况进行分析和解答。

系统集成项目管理工程师中级案例答题技巧系统集成项目管理工程师是一个充满挑战和机遇的职业。

在工作中，工程师需要具备扎实的专业知识、良好的沟通能力和协调能力，以便有效地管理和完成各种项目。

为了帮助大家更好地应对中级案例答题，我将从深度和广度两个方面来探讨系统集成项目管理工程师中级案例的答题技巧。

深度方面，中级案例答题要求我们对系统集成项目的各个环节有全面的了解和熟悉。

要熟悉项目的整体架构和目标，明确项目的需求和约束条件。

在案例答题中，我们需要了解项目的进展情况，掌握项目的关键指标和风险因素，以便进行合理的决策和调整。

进一步地，我们还需要深入了解系统集成项目的各个环节，包括系统设计、开发和测试等，以便准确地分析和解决问题。

通过深入研究和理解项目的各个细节，我们可以更全面、深刻和灵活地应对中级案例答题。

广度方面，中级案例答题要求我们具备跨学科、全局观的思维能力。

一个系统集成项目往往涉及多个学科和专业领域的知识，如计算机网络、软件开发、数据库管理等，需要我们能够综合运用不同领域的知识来解决实际问题。

在解决案例中出现的问题时，我们需要拥有全局观，考虑问题的长远影响和可能的解决方案。

通过广泛学习和积累各个领域的知识，我们可以更好地应对不同类型的中级案例答题。

总结回顾性的内容在中级案例答题中起到重要的作用。

通过总结和回顾项目的关键环节和决策点，我们可以更好地理解项目的整体情况和发展趋势，从而更准确地回答案例中的问题。

通过总结和回顾项目的成功经验和教训，我们可以提高我们的思考和决策能力，为未来的项目提供有价值的借鉴和参考。

在中级案例答题中，我们要时刻关注总结和回顾性的内容，并在回答问题时加以运用。

从个人角度出发，我认为系统集成项目管理工程师是一个非常有挑战和成就感的职业。

在工作中，我们需要不断学习和更新知识，把握项目的脉搏，做出合理的决策和调整。

我们也要具备良好的沟通能力和协调能力，与团队成员和项目相关方进行有效的合作和沟通。