生产理论案例

练习题（一）判断题1、变投入是指价格和数量都可以发生变化的投入。

（）2、有当边际产品下降时，总产出才会下降。

（）3、可变投入收益递减说明要增加相同数量的产出可变投入应以递减比例增加。

（）4、等产量线与等成本线相交，说明要保持原有的产出水平不变，应当减少成本开支。

（）5、为实现一定量产出的成本最低的原则是要使每一种投入的边际产品彼此相等。

（）6、如果各种投入增加的比例是10%，产出增加的比例是8%，说明这是可变投入收益递减。

（）7、如果企业实现了以最低成本生产了一定量产出，说明该企业一定实现了最大利润。

（）8、边际产出是指增加一个产出单位所需增加的投入的数量。

（）9、如果可变投入出现收益递减说明总产出一定是下降的。

（）10、生产函数与投入的价格变化没有直接的关系。

（）11、由于边际收益递减规律的作用，边际产品总是会小于平均产品。

（）12、边际产品曲线总是与平均产品曲线的极大值点相交。

（）13、只要总产出是下降的，那么边际产品必然是负数。

（）14、生产函数是表示企业在一定时期内可能达到的最大产出。

（）15、如果规模收益递减，说明可变投入收益也一定递减。

（）16、在同一条等产量线上的任何一点的投入的组合只能生产一种产出水平。

17、如果边际技术替代率是常数，说明投入的替代比例是不变的。

（）18、只要边际产品上升，平均产品也一定上升。

（）19、如果总产出达到了极大值，那么边际产品曲线就会与平均产品曲线相交。

（）20、经济学中的长期与短期的划分的标准是时间。

（）21、在长期中所有成本都是可变成本。

（）22、如果“鱼和熊掌不能兼得”，那么，要了鱼，它的机会成本就是熊掌。

（）23、因为厂房的折旧是按月提取的，不生产就不打入成本，所以，折旧是一种可变成本。

（）24、边际成本大于平均成本，平均成本有可能上升，也可能下降。

（）25、可变投入收益递减，反映在平均总成本上也是递增成本。

（）26、生产1000个单位的平均成本是20元，从1001～1010单位的平均成本是21元，那么，0～1010单位的平均成本有可能比20元大，也可能比20元小。

泰罗理论的经典案例福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。

工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。

对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。

亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。

但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。

为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。

老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。

但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。

正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。

1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。

福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。

依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。

由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。

从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。

扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。

福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。

生产过程案例
生产过程案例：
某公司是一家生产家具的企业，其生产过程包括以下步骤：
1. 原材料采购：公司从供应商处采购所需的木材、胶水、油漆等原材料。

2. 木材加工：将采购的木材进行锯切、打磨、拼接等加工，制成家具的各个部件。

3. 组装：将加工好的家具部件进行组装，拼接成完整的家具。

4. 涂装：对组装好的家具进行涂装，使其表面光滑、美观。

5. 包装：将涂装好的家具进行包装，以便运输和销售。

在这个案例中，生产过程的每一个步骤都需要进行质量管理，确保生产出的家具符合客户要求。

同时，还需要进行安全管理，确保生产过程符合相关法律法规，防止事故发生。

企业管理理论中的实践应用案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论对于企业的成功运营起着至关重要的作用。

然而，理论只有在实践中得到有效应用，才能真正展现其价值。

本文将分享几个不同企业在管理方面的实践应用案例，探讨它们如何运用管理理论来解决实际问题，提升企业绩效。

案例一：某制造业企业的精益生产实践某制造业企业面临着生产效率低下、成本居高不下的问题。

为了改变这一状况，企业引入了精益生产的管理理念。

首先，他们对生产流程进行了深入的价值流分析，识别出了其中的非增值环节和浪费。

例如，发现原材料在仓库中的存储时间过长，导致资金占用和潜在的损耗。

于是，通过优化采购计划和与供应商建立更紧密的合作关系，实现了原材料的及时供应，减少了库存成本。

在生产线上，采用了单件流的生产方式，取代了原来的批量生产模式。

这大大缩短了产品的生产周期，提高了生产效率。

同时，实施了5S 管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，使工作现场更加整洁、有序，减少了寻找工具和物料的时间浪费。

此外，注重员工的培训和参与。

通过开展定期的精益生产培训课程，让员工理解精益理念，并鼓励他们提出改进建议。

建立了奖励机制，对提出有效改进措施的员工给予表彰和奖励，激发了员工的积极性和创造力。

经过一段时间的精益生产实践，该企业的生产效率显著提高，产品质量得到改善，成本大幅降低，在市场上的竞争力得到了显著提升。

案例二：某科技公司的创新管理实践在快速发展的科技行业，创新是企业生存和发展的关键。

某科技公司为了保持创新能力，采用了一系列创新管理策略。

建立了开放的创新文化。

鼓励员工勇于尝试新的想法，不怕失败。

公司内部经常组织头脑风暴会议，让不同部门的员工聚集在一起，交流思想，碰撞出创新的火花。

在组织架构上，设立了专门的创新团队。

这个团队由跨学科的专家组成，包括技术、设计、市场营销等领域的人才。

他们的任务是探索新的技术趋势和市场需求，为公司的产品研发提供前瞻性的建议。

同时，加强了与外部合作伙伴的合作创新。

有关海尔集团的产品生命周期理论的案例一、产品生命周期理论产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。

费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。

二、产品生命周期理论对生产战略的影响我们认为，产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为以下三个阶段：第一阶段即新产品阶段，由于某一或几个企业拥有技术垄断优势和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向全世界各地。

第二阶段，即成熟产品阶段。

由於创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业开始掌握此技术，於是，竞争者增加，市场竞争越来越激烈，替代产品增加，为了摄取更多利润，更多的企业开始重视产品成本的下降，较低的成本开始处於越来越有利的位置，为了提高市场占有率，各跨国公司开始从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地消费者的需要，最大限度地获取利润。

第三阶段，即标准化产品阶段，由於产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋於标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断优势已经完全消失，成本、价格成为决定性的因素，这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何优势可言，因此，其有可能自己尽量少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业。

三、海尔的国际化生产战略海尔的国际化生产战略便是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类1 0800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，根据欧洲2002年的统计：海尔位列全球白色家电企业五强。

精益⽣产⼯具——⼯位认证（理论实例）解决⼯位问题，提⾼效率⼀、⼯位认证概述1. 定义⼯位认证是由管理⼈员、技术⼈员、操作⼈员组成认证团队，逐个对⼯位进⾏现场审计、诊断出⼯位的'过程要素'(⼈、机、料、法、环、测）是否达到'⼯位的⽬的'（安全、质量、效率、成本、组织发展），列出这些'过程要素不符合性的问题'，解决这些问题的⼀系列活动。

2. ⽬的系统查找、识别影响安全、质量、效率、成本、组织发展的⼯位问题，确保⼯序的可制造性；提⾼⼯序能⼒和产品质量，为过程质量管理、⽣产效率提升奠定基础。

采⽤规范的问题管理办法，来定义、分析、改善⼯位认证过程中发现的问题，从根本上解决问题，防⽌问题的再次发⽣。

培养具备现场意识的管理团队，拉动各个部门响应现场、服务现场，解决现场实际问题。

3. 开展时机新产品投产、⼯艺发⽣重⼤变更、⽣产场地发⽣变更、固定的认证周期。

4. 主要内容作业⽅法评估、⼯艺评估、质量问题评估。

主要内容包括：作业⽅法评估、⼯艺评估、质量问题评估。

作业⽅法评估作业⽅法评估：以⼯位为单位，对员⼯作业⽅法，⼯位布局的合理性进⾏评估；其⽬的在于消除不增值的作业，减少浪费。

⼯艺评估：对⼯装设备、⼯艺参数及⼯艺设计的合理性与适⽤性进⾏评估；其⽬的使⼯艺参数⼯艺评估达到设计要求，减少因⼯艺设计的不合理性导致的⼯时浪费及质量问题。

质量问题评估：以⼯位为单位对由于物料、⼯装/⼯具/设备，⼯艺、操作⽅法不当引起的质量问质量问题评估题进⾏评估；其⽬的在于消除各⼯位的质量隐患，保证制程的稳定性。

⼆、⼯位认证活动准备1. 锁定认证的区域及产品类型⼯位认证管理部门根据⼯⼚当前的⽣产情况，按需求锁定认证的区域及产品类型开展⼯位认证活动。

2. 认证团队组建及分⼯⼯位认证管理部门负责⼈与⼯位认证需求单位、相关部门的负责⼈沟通，确定参与⼯位认证项⽬的⼈员，搭建⼯位认证组织机构，明确责任与分⼯。

ＴＲＩＺ理论应用淬火工艺的案例车间得到一份订单，对很大的金属零件进行热处理。

要进行这项工作，吊车司机必须从炼铁炉中吊出通红的铸铁，将它运到一个油池上方并使其落人油槽。

工作了几天之后，吊车司机找到老板抱怨说：“这样干我很难呼吸。

我的控制室离房顶很近，所有从油槽里升起的烟都向我飘来，我不干了。

”烟雾本来不是问题，因为处理小部件时，车问里的通风设备满足要求；现在，在处理大型部件时，烟就变成了主要问题。

因为处理过程不能改变，老板面临一个典型的管理局面：得想出一种办法，但他还不知办法在哪里。

从定义上来说，一个技术系统应该有三种成分：两种物质和一个场(能量)。

要解决问题，首先应明确引起问题的技术系统。

在这个例子中，引起问题的技术系统是油池里的油、金属部件，以及该部件的热能。

烟是这个过程的副产物，对吊车司机造成危害。

现在，需要确定在技术系统中必须改善的特性。

为做到这一步，我们来填写附表１，指出需改善的特性。

1.标明技术系统的名称金属处理过程2.指出技术系统的系统对大型金属部件进行过油处理3.列出该技术系统中的主要成分及相应作用4.描述技术系统的操作本例中，吊车司机将通红的部件放到装满油的油槽中，金属部件一接触油就会激起浓烟，污染环境。

5.表示出应该改善或取消的特性：例如通过取消烟雾或减少烟雾所造成的危害，改善吊车司机的工作条件。

利用附表2构建技术矛盾。

（填写附表2，能够有助于清楚地确定问题中的技术矛盾。

）在问题中，从1a项到1d项都与问题无关，因为不是要改善技术系统的特性。

相反，我们是想去除有害的作用。

2a.“讲明需要减掉、去除或使其中性化的负面特性”。

这个特性就是烟雾。

2b.“列出传统的减掉、去除该特性或使该特性中性化的方法”。

利用金属盖来覆盖油槽，这样可以防止油烟四散。

2c.“写出在2b项条件中更加恶化的特性”。

系统的复杂性和重量增加。

2d.“构建技术矛盾如下”：技术矛盾1：如果利用金属盖将(油烟雾带来的有害)特性减少(去除)，则系统的复杂性增加。

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

企业管理理论中的典型案例有哪些应用在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的重要性日益凸显。

通过研究和应用典型案例，企业能够汲取宝贵的经验教训，优化管理策略，提升运营效率，实现可持续发展。

以下将探讨一些企业管理理论中的典型案例及其在实际中的应用。

一、丰田生产方式丰田生产方式是精益生产的代表，其核心是通过消除浪费来提高生产效率和质量。

丰田公司强调准时化生产（Just in Time）和自动化（Jidoka），即只在需要的时候生产所需数量的产品，并在生产过程中及时发现和解决问题。

在实际应用中，许多企业借鉴了丰田生产方式的理念。

例如，一家制造企业可能会优化其供应链管理，减少库存积压，实现零部件的准时供应。

通过与供应商建立紧密的合作关系，精确预测需求，确保生产线上的物料及时到位，避免了因库存过多而占用资金和空间。

同时，企业也注重在生产过程中引入自动化检测设备，一旦发现质量问题立即停止生产，防止次品流入下一道工序，从而提高产品的整体质量。

二、星巴克的员工管理星巴克以其优质的咖啡和独特的门店体验而闻名，这背后离不开其出色的员工管理策略。

星巴克注重员工的培训和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。

许多企业从星巴克的案例中得到启示，认识到员工是企业的宝贵资产。

它们加大对员工培训的投入，提升员工的专业技能和服务意识。

例如，一家餐饮企业可能会制定详细的员工培训计划，包括产品知识、服务技巧和客户沟通等方面的培训。

通过培训，员工能够更好地满足客户需求，提升客户满意度。

此外，企业还会关注员工的福利待遇，提供有竞争力的薪酬和福利，营造积极向上的企业文化，增强员工的归属感和忠诚度。

三、苹果的创新管理苹果公司一直以创新著称，不断推出引领市场的产品，如 iPhone、iPad 和 Apple Watch 等。

苹果的创新管理注重用户体验，追求卓越的设计和技术融合。

企业在创新管理方面可以从苹果的案例中学习。

首先，要深入了解用户需求，以用户为中心进行产品研发和设计。

案例1：在土地上施肥量越多越好吗早在 1771 年英国农学家杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。

这不是偶然的现象而是经验性规律。

假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1 公斤，撒两把化肥增产3 公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。

边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。

如果是边际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。

讨论题：1. 边际产量递减规律的含义。

2. 去举例说明生活中的边际产量递减规律的现象。

案例点评：用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。

这就是经济学中著名的边际产量递减规律。

边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。

在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。

案例2：中国人养活自己靠的农业技术进步边际产量递减规律早在 18 世纪就由经济学家提出，有人把这一规律应用到农业领域确描述出一幅人类前景悲惨的画面来：因为耕地等自然资源毕竟是有限的，要增产粮食最终只能依靠劳动力的增加，但边际产量递减规律表明，劳动力投入带来的边际粮食产量递减，于是人口不断增长的必然结果是，人类不能养活自己。

无独有偶，1994 年，一位叫莱斯特布朗的人重复类似悲观的预言，发表了一本题为《谁来养活中国》的小册子，宣称人口众多的中国将面临粮食短缺，进而引发全球粮价猛涨的危机。

杞人忧天的布朗是否知道袁隆平的名字，他利用科学技术发明了杂交水稻，是每亩单产达到了405 公斤，小麦从50 公斤提高到目前的700 公斤。

企业管理理论的应用有哪些典型案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的有效应用对于企业的生存和发展至关重要。

许多成功的企业都通过巧妙地运用各种管理理论，实现了卓越的业绩和持续的增长。

以下为您介绍几个典型的案例，展示企业管理理论在实际中的强大作用。

一、丰田的精益生产丰田汽车公司以其精益生产模式而闻名于世。

精益生产的核心思想是消除浪费，追求尽善尽美。

这一理论强调通过减少库存、优化生产流程、提高生产效率和质量，以最小的投入获得最大的产出。

在实际操作中，丰田采用了准时制生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品，避免了库存积压和资金占用。

同时，丰田注重员工的培训和参与，鼓励员工提出改进建议，通过持续改进来不断优化生产流程。

例如，在生产线上，如果一名员工发现了质量问题，他有权立即停止生产线，以防止不良品的继续产生。

这种全员参与的质量管理方式极大地提高了产品质量和生产效率。

丰田的精益生产模式不仅使其在汽车行业中占据了领先地位，还被众多企业所借鉴和应用，成为了现代制造业的典范。

二、谷歌的创新管理谷歌一直以创新能力著称，这得益于其独特的创新管理模式。

谷歌鼓励员工自由探索和尝试新的想法，给予员工充足的时间和资源来进行创新项目。

在组织架构上，谷歌采用了相对扁平的结构，减少了层级，提高了信息流通的速度和决策的效率。

同时，谷歌营造了一种开放和包容的企业文化，鼓励员工之间的合作和知识共享。

例如，谷歌著名的“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目。

这一政策催生了许多成功的产品，如 Gmail 和Google Maps。

此外，谷歌还通过建立内部的创新平台和奖励机制，激发员工的创新热情。

对于有突出创新成果的团队和个人，给予丰厚的奖励和荣誉。

三、星巴克的人力资源管理星巴克在全球范围内拥有大量的门店和员工，其成功离不开出色的人力资源管理。

星巴克将员工视为“伙伴”，致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会。

企业管理理论在不同行业中的应用案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的应用对于各行业的成功至关重要。

不同的行业面临着独特的挑战和机遇，因此需要灵活运用各种管理理论来实现高效运营和持续发展。

以下将通过几个具体的案例，探讨企业管理理论在不同行业的应用。

一、制造业中的精益生产理论制造业一直是经济发展的重要支柱之一。

在这个领域，精益生产理论得到了广泛的应用。

以一家汽车制造企业为例，他们引入了精益生产的理念，致力于消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量。

在生产线上，通过对流程的仔细分析，发现了许多存在的问题。

例如，物料的搬运路线过长，导致了时间和人力的浪费；库存管理不善，造成了大量的资金占用。

为了解决这些问题，企业采取了一系列措施。

首先，重新规划了生产线的布局，使得物料能够以最短的距离和最快的速度到达工位。

其次，建立了精准的库存管理系统，根据订单需求和生产进度，精确控制原材料和零部件的库存水平。

此外，还引入了持续改进的机制，鼓励员工提出改进建议，并给予相应的奖励。

通过这些举措，企业的生产效率大幅提高，产品的质量也更加稳定，成本得到了有效控制，从而在市场竞争中占据了更有利的地位。

二、服务业中的客户关系管理理论服务业的核心是满足客户的需求，提供优质的服务体验。

在这方面，客户关系管理（CRM）理论发挥了重要作用。

以一家连锁酒店为例，他们致力于打造卓越的客户服务。

酒店通过建立完善的客户信息数据库，记录客户的偏好、消费习惯等信息。

在客户预订房间时，能够根据这些信息为客户提供个性化的服务。

比如，为喜欢安静的客户安排远离电梯和街道的房间，为对饮食有特殊要求的客户提前准备相应的餐食。

同时，通过客户满意度调查和反馈机制，及时了解客户的意见和建议。

对于提出问题的客户，积极采取措施解决，以挽回客户的满意度。

此外，还利用客户信息进行精准的营销活动，向客户推送符合其需求的优惠和活动信息。

通过有效的客户关系管理，这家连锁酒店提高了客户的忠诚度和口碑，吸引了更多的新客户，实现了业务的持续增长。