长虹二次转型战略规划

四川长虹的战略之痛案例1 四川长虹的战略之痛案例2 迈向3G的中国联通案例3 信联股份该下什么棋案例4 水仙电器为何第一个枯萎案例5 幸福实业为何盛极而衰案例6 乐凯胶片面对数码的挑战案例7 南风化工的多元化之路案例8 海尔集团的服务战略案例9 中科健转型制造手机案例1 四川长虹的战略之痛2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话完全击碎。

赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。

事实上，在那场闻名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。

多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的以后：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的向往和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。

一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。

其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年打算期间的165项工程之一。

通过几十年的进展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。

1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公布发行人民币一般股股票3600万元。

通过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场进展的庞大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。

到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。

1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为连续向社会公布发行股票的股份制试点企业。

公司按照国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。

四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。

申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。

昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。

案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。

1994年3月11日上市。

公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。

四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。

因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。

从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。

长虹的转折点出现在1998～1999年。

当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。

. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争剧烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的根底上，作出的关于企业开展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。

它是企业经营思想的表达，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期方案的依据。

正确的战略是企业取得成功的保证。

战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。

企业内部管理层次如下列图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头〞——四川长虹进行以下几方面的战略分析。

一．彩电行业分析1．行业竞争分析〔PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，根本竞争力量分析〕2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化开展战略〔公司战略〕1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总本钱领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一局部彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大奉献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。

而2001年统计那么显示我国彩电业已经陷入困境。

几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。

彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。

但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。

从经营战略的角度分析四川长虹摘要：长虹集团，由小到大，又由胜转衰，经历着中国很多企业的生存轨道。

在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。

本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。

希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。

关键词：经营战略销售策略多元化正文：企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。

公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。

事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。

根据长虹的实际情况，本文第一部分讨论其公司级战略；第二部分讨论其事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。

一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。

因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（一）1957～1984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。

1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。

1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。

到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。

战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。

经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。

在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。

早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。

进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。

21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。

与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。

它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。

战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。

首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。

在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。

战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。

此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。

其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。

通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。

此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。

最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。

在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。

战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。

长虹二次转型战略规划长虹二次转型:学习IBM好典范2020-09-27 08:54:28千龙网〝2004年前，我们受松下影响比拟大。

2005年以后，我们受IBM影响比拟到大。

〞直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。

松下和IBM，一家以技术为中心的企业和一家转型信息效劳业的企业，影响到了长虹的战略设定。

头顶〝中国国企第一位博士后老总〞光环，复出5年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份董事长的赵勇很低调。

5年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等范围频频试水，但消费者能否认同其产品却存留疑问。

在其主业上，长虹向电视机行业的下游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋向下，长虹却投巨资开展等离子屏。

不由让人捏把汗。

2020年，依照赵勇的规划，这又是长虹向效劳业转型的〝元年〞。

长虹转型的逻辑终究是什么？长虹会赢吗？造屏：包围产业困境回首2004年，赵勇接手的长虹内忧内乱。

技术出身的赵勇敏感看法到，一场产业革命行将到来。

长虹所专注的CRT〔纯平显示器〕日渐式微，平板电视浪潮涌动。

赵勇思索的是，开展平板电视，液晶、等离子面板的中心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输入作出严厉限制，有能够使企业堕入〝引进即落后，再引进〞的怪圈。

其次，动辄数百亿元的投入，中国企业接受不起，面板技术也缺乏研发人才。

在这样的背景下，赵勇作出决议，联手彩管消费企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板消费制造范围。

〝包括很多员工都不能完全了解赵总的这个决议。

〞阳丹说。

〝长虹决议造屏是2006年，那时CRT彩电不像明天这样危殆，很多人以为中国9亿农民，这么大的市场怎样说没就没了，不能够的。

甚至还有专业人士以为CRT永远不能够消逝的，谁想到它会以每年超越17%的速度在递减。

〞长虹规划开展部部长陈晔通知«中国运营报»记者。

但赵勇有他的逻辑，〝不做面板就等于坚持平板电视制造。

〞如今来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，〝TCL、康佳、创维也表达出与长虹协作的志愿〞。

2019年四川长虹公司发展战略和经营计划2019年4月目录一、2018年公司经营情况回顾 (4)1、加力提速技术创新工作 (5)2、以效率提升推动效益改善 (6)3、强化干部与人才管理 (6)4、持续推动制造服务转型 (7)5、积极增强品牌建设实效 (7)二、行业格局和趋势 (8)1、家用电器行业 (8)2、冰箱压缩机行业 (9)3、IT综合服务业 (9)三、公司核心竞争力 (10)1、公司黑白电产业布局完备、相互协同，且产品与市场能力较为均衡，可为消费者提供一站式高品质家庭生活服务方案 (10)2、公司在军民融合领域拥有独到的技术和工艺、以信赖为基石的品牌形象、长期友好的军企关系及完备的军工业务从业资质 (11)3、公司具备整合全球产学研资源，在产业基础前沿技术与产品竞争性技术领域形成独特优势的竞争能力 (11)4、全球化运营及产业布局更趋坚实 (12)5、公司具备先进的智能制造能力并加速向服务型制造转型 (12)四、公司发展战略 (13)五、公司经营计划 (13)1、推动营销体系变革 (14)2、加快构建一核多极产业阵列 (14)3、加快低效产业清退 (15)4、增强技术创新引领 (15)5、加快服务转型步伐 (16)6、持之以恒提效率 (16)7、坚定不移强盈利 (17)六、可能面对的风险 (17)1、宏观经济增速放缓导致的消费需求下行风险 (17)2、汇价波动导致的汇兑损失风险 (17)3、贸易壁垒带来的市场风险 (18)四川长虹是一家全球化科技型工业企业，主营“以电视、冰箱（柜）、家用空调、洗衣机、扫地机器人等产品为代表的消费电器业务，以数码产品海量分销、云计算增值服务为代表的IT综合服务业务，以冰箱压缩机为代表的部品及材料业务，以电子制造（EMS）为代表的精益制造服务业务，以陆军近程防空雷达整机、军用航空电源系统等核心配套为代表的军工业务，以动力和储能电池为代表的新能源业务”等。

公司秉承“产业报国、开放创新”的价值传统，致力于通过持续变革、技术革新等手段不断提升产品和服务品质，以更好为全球不同地域、不同文化背景、不同类型的广大用户、客户创造价值。