大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造

大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估1. 引言1.1 研究背景大型国有企业是国家重要的经济支柱，党建工作一直是大型国有企业发展的重要保障。

随着时代的发展和国家对企业党建工作要求的不断提高，大型国有企业党建工作考核评价体系的建立和完善变得尤为重要。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估的研究，可以更好地指导和规范企业党建工作，提高企业党建工作的效率和质量。

对于推动企业健康持续发展、增强企业核心竞争力具有重要意义。

对大型国有企业党建工作考核评价体系进行研究，对于推动企业党建工作的规范化和专业化具有积极的推动作用。

【研究背景】的存在与发展，为大型国有企业的发展提供了有力支持与推动。

1.2 研究意义大型国有企业作为国家经济的重要支柱，党建工作对于其发展起着至关重要的作用。

构建科学合理的党建工作考核评价体系具有重要的意义。

通过对大型国有企业党建工作进行考核评价，可以促进企业党建工作的规范化、标准化和规范化，有利于提高企业的综合竞争力。

建立科学有效的考核评价体系可以更好地激励企业党组织和党员干部的积极性和创造性，推动企业发展。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系效果的评估，可以发现问题，及时调整和改进工作，提高党建工作的实效性和针对性。

本研究将有助于为大型国有企业提供科学的党建工作考核评价体系，推动企业不断提高党建工作水平，促进企业健康发展。

1.3 研究目的研究目的是为了深入探讨大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估的相关问题，旨在为完善国有企业党建工作的考核评价机制提供理论支持和实践指导。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系的构建和运行情况进行分析，进一步探讨如何设计科学合理的考核评价体系，提高党建工作的整体质量和效果。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系效果的评估，分析影响其效果的因素，为进一步提升考核评价体系的效果提供建议和思路。

通过本研究的深入分析和讨论，旨在为大型国有企业党建工作考核评价体系的优化和改进提供参考，为实现国有企业党建工作的科学发展和现代化管理做出贡献。

国有企业资本结构与企业治理效率国有企业资本结构与企业治理效率［摘要］我国国有企业的资本结构在总体上以高负债为特征，过高的资产负债率不仅导致企业沉重的利息负担和企业再融资的困难，使企业失去发展能力，同时也导致企业治理结构失效和治理机制弱化。

国有企业的现实困境与治理结构的不健全密切相关，而资本结构又是导致治理结构缺陷的原因所在。

鉴于我国国有企业资本结构与企业治理结构的现状，国有企业的改革应以资本结构的优化为起点，以公司治理结构的构建与完善为核心。

［关键词］：资本结构企业治理一、国有企业资本结构的特征当前我国国有企业资本结构的现状已成为国企改革和脱困的障碍，阻挠着现代企业制度的建立和法人治理结构的完善。

其基本特征是企业的资产负债率过高，股权结构和所有权不合理。

具体表现为“三高”和“三低”，即外源性融资比例高，内源性比例低；间接融资比例高，直接融资比例低；债务性融资比例高，资本性融资比例低。

总体状况从总体上看，当前国有企业资本结构方面的问题是多方面原因造成的。

既有体制上的原因，也有体制外的影响；既有银行信贷约束软化的因素，也有企业监控机制不健全的原因。

根据中国人民银行1998年的统计，随着企业融资总额的逐年上升，间接融资比重虽然呈现下降趋势，但至1997年在金融机构贷款总额中仍占77%，在企业资本总来源中占绝对优势，从而形成了企业的长时期高负债状态。

直接融资由1995年的12%上升至1997年的23%，虽然比重增加近一倍，但仍然相对较低，其中主要来源于股票融资，债券和商业汇票融资的发展和商业汇票融资的发展相对比较缓慢。

债务融资状况及其存在的问题由于我国经济体制改革过程中多种因素的影响，国有企业的融资在教长时间里高度依赖于国有专业银行而形成过高的资产负债率，使企业背上了沉重的负债，导致企业缺乏活力，亏损严重。

国有企业负债率偏高，严重影响了企业的经营效益，并带来较大的财务风险。

其主要表现为以下四个方面。

债务总量快速增长，资产负债率大幅度上升。

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种,一种是事业部、分公司制,一种是母子公司制.事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代,目的不是赶时髦,而是为了更快的市场响应.不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的,如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之,特别是建筑集团,由于国家资质管理的原来,集团公司作为一级法人,它的资质保证是施工业绩与人才、设备等,因此集团公司必须有分公司或事业部,同时实行母子公司组织模式.我公司从1999年以来,对建筑施工行业进行深入研究,并通过竞标的方式,赢得了多家大型建筑集团的认同,有幸为这些企业进行了管理咨询服务,结合我们的体会,下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识.一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要,一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效,它影响与决定企业的运作效率与效果.在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后,我国施工企业总体的管理水平有了显著提高,出现了一大批大型国有建筑企业集团.这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式,因此对外界市场环境的变化反应迟钝,新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研,大量优秀的技术人才和管理人才外流.这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力,而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴,组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题,其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充.1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证.因此,我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图.而且,这种组织机构的设置,明显地反映该企业的经营模式,即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利.目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主,以建筑施工为利润来源,其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模,以规模取胜于市场是其基本的经营理念,于是低价竞争,垫资施工成为行业的鲜明特点.由于集团负责开发项目,以项目经理负责制为经营管理模式,决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素.因此,为了控制这些关键要素,在机构设置上生产部门是齐全的,如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等.2．集团公司的机构必须适应形势进行调整首先,必须对集团公司的公司治理结构进行规范,形成现代企业制度.这些大型集团公司,资产总量与年经营额都很大,像城建集团总资产与经营额均达160亿左右,**建设投资控股公司、**建工集团等两项指标均在200亿以上.这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业.在没有实现产权多元化的情况下,公司治理结构都不太规范.特别是集团董事会建设大都流于形式.这对集团决策质量产生决定的影响,集团决策质量取于董事会的决策质量,董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立.因此在无法改变董事能力的前提下,机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择.这是集团公司的法人治理结构的重要内容.景城集团组织机构图其次,企业组织机构的设置仍带有行政色彩,过份地受制于国家施工管理体制.主要表现在技术性、行政性的机构过多,职能交叉过多,对下行政指挥过多.如原景城集团公司<改革前：2000年>的组织机构如上图所示.随着WTO的加入,建筑行业的保护将马上不存在,大量外资企业将会进入中国,肯定会对这些集团公司带来冲击,而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则.因此,国有集团公司必须尽快调整战略,改变经营模式,塑造新的竞争优势.在国家对国有资产管理方式进行重大调整后,原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择.因此,在新的形势下,建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途,制度安排将决定自己的生存,企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考.在新的战略形成后,组织是实现目标的关键.集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后,再进行机构的重新设计.根据战略来设计组织是组织机构调整的原则.二、景城集团组织机构的战略性调整2001年6月,通过多轮投标,捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖,为景城集团提供战略与组织咨询服务.景城集团发展战略提出：到2010年,把景城集团建设成为以工程总承包为主,房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的,产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团.我们认为,景城集团新的战略目标的实现,一要大力调整产业结构,坚持"有所为,有所不为",以工程总承包为龙头统揽生产施工,努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路,将集团发展准确的定位到"资本运营与生产经营结合运作"上来,"该管的管住管好,该放的放开放活",集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子.组织机构不调整,集团的职能就不可能转变；工作班子不适应,新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施.经过调研,我们发现,为实施新战略,景城集团现行组织结构还存在以下问题：<1>现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式.从国际上来看,现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系.各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系.总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司.景城集团从形式上表现为母子公司体系为主,事业部、分公司并设的组织形式,但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系,与现代企业组织的运行机制不协调.<2>不符合新战略下实施集团功能建设要求.新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设.从目前的机构设置来看,还过多地重视事务性的工作管理,与新战略的要求不相匹配.<3>公司法人治理结构不健全.主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰.董事会不能完全发挥其应有的作用.<4>部门设置分散,职能交叉,组织管理效率较低.<5>人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱.<6>集团总部、子公司职责分工不清,经营和管理职能并存.<7>事务性工作多,导致机关人员较多,集团控制、协调、服务职能不能充分体现.为此,我们提出了如下的解决方案：1．建立完善的法人治理结构,促进公司规范化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外,我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构,即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会.同时制定了董事会的议事规则与程序,如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究,提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成,明确各专门委员会的职能,如提名委员会构成及其职能如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成,负责集团公司副总经理、总经理助理,直属企业和控股子公司产权代表<主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事>的任免考察与业绩考核,向董事会提出任免意见,报董事会决定.委员会设专职秘书一名,编制设在董事会办公室,具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管,负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调.2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出:"通过资产重组和结构调整,优化集团产业结构、产权结构和组织结构,使现代化企业制度和母子公司体制进一步规范和完善".关键是较好地解决母公司与子公司的关系,按现代企业制度运作的问题.对于母子公司体系,根据公司法,子公司作为独立法人,从法律意义上来说,具有同母公司同等的法律地位,不存在传统管理上的上下级行政领导关系.母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理<集团作为子公司的出资者,主要行使公司法中第四条规定："公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利">.同时考虑景城的具体实际,母公司对子公司的权利界定为：<1>子公司的产权代表任免权<2>投资收益权<3>子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权<4>财务、运营监督权<5>协调各子公司关系,使其围绕集团整体利益目标发展<6>制定、修改公司章程根据以上母公司权利关系,景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心.景城集团新的组织机构设计根据"六个中心"的功能定位,在机构设置中,坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的"六化"原则,优化集团的组织结构.我们经过研究分析,从多个方案中选定出建议方案,即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位,撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门.建议方案提出后,经过与集团领导多次沟通,考虑到实际情况,将建议方案中的"综合办公室"又调整为总经理办公室与行政保卫部〕本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为"不重视这些工作":安全、计划生育等〔,这样,形成了新的组织结构<见下图>.在部门领导的安排上,咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任.这样可以解决三个问题：一是命令单一化,提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作,主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题,更大了副职的责权.在组织设计中,咨询组与集团领导达成共识,既集中一个事业部负责全集团的施工主业,将工程部与工程总承包部合并,这样,从机构上既保证主业的力量,同时更加强集团在主业以外的管理力度.因此咨询组大胆调整,将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并,成立新的工程部,既是事业部又具有集团管理职能,便于更好地对外开展工程业务的承揽活动,以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质,同时赋予原工程管理部的职能,这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了.增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心,分别负责战略研究与技术开发,不作为管理职能部室,作为集团机关事业性单位管理.景城集团新的组织机构图3．景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变：第一,管理模式的转变.由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变.比如许多具体事务性管理下放到子公司,母公司主要管理产权代表,由产权代表向集团负责；第二,权力分配模式的转变.公司改变集权式的管理模式,将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司,集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策,并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务；第三,控制模式的转变.集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变；第四,运作机制的转变.一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主.这种转变正是符合景城集团战略需要的,如果企业能够坚持按既定的方向努力,不久的将来就可以出现新的机制与面貌.整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成,因此,2001年9月方案马上得到实施,并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整.三、景城集团公司机构的再调整景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的,给人耳目一新,并顺利运行了一段时间.但随着主要领导的更换,加上内部的各种对调整潜在抵抗,2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调.这次调整也正是我们有所预料的,主要是工程部的定位.我们曾经担心：如果由一个部门来统一管理集团的核心业务,从市场营销到施工管理、安全技术等,既是事业部又有管理职能,似乎权力过于集中,责任也太大.而且,随着一个部门统揽主业,集团原有的主业管理骨干必然过度集中,个人的职业上升通道急剧变窄,必然潜伏抵抗的情绪,这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会,就会充分表现出来,这是规律.这种担心果然出现,在集团新的领导班子产生后,根据业务的需要,在新的思路下,2003年初,对组织机构进行了再调整—主要是重新划分了工程部的职能,加大业务开发力度,重新成立了市场营销部,恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离,回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式.我们认为,企业组织机构的变动是正常的.企业的机构调整主要是面对市场环境的需要,环境变了组织就要跟着；矫正也是必需的.我们发现,景城集团的这次机构调整,只是在前战略性调整的基础进行了微调,是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复,资本运作的地位并未因此削弱.我们认为,这次调整可能是一次利益调整的反弹,也是对集团战略的一次挑战.我们相信,景城集团作为一个优秀的企业,过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略,因此获得快速发展,今天的景城集团一定会把握好战略时机,在职能调整与机构改革中与时俱进,早日实现自己的目标.因此,在集团公司的机构改革中,还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题,需要引起变革者的重视.四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进1．机构改革迫在眉睫随着国企改革的深入,大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整.从国营企业到国有企业,再到国有资产,表明中央对国企的改革在层层推进.作为大型集团公司,需要思考的是：国家只追求资产的保值增值,因为国家重点关心的是资产的经营效果,那么我们应做哪些改变？从行业发展趋势来看,未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力,对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业.这种企业形成了自己的核心竞争力,深入行业的高利润区,获取高额的回报.这类企业人员不多,也没有那么多固定资产,但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才.那么,如何实现经营模式的突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战<见下图>,就必须尽早规划未来,在外资企业进入时,能在行业的高端占领一席之地,这是我们未来不至于出局的关键选择.施工行业经营模式与利润率结构关系图要实现新的战略,必须大胆进行组织创新,在集团公司的组织职能上进行变革,在部门设计上要与时俱进,既要符合行业的要求,更要融入国际规则.通过组织机构的调整,将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心,带动集团成员企业走向世界.我国的大型国有建筑集团中,也有不少优秀企业,如中建一局集团、**建工集团、**建设投资控股公司等.他们在组织机构的建设上走在行业的前面,建立了适应市场的组织机构,下面是中建一中集团公司与**建工集团的2001年组织机构,供大家参考 .2．机构调整的顾问提醒在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键.对改革的目的不明,是机构改革的大患,大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次,减机构减人,但事未变职能未变,过一阵人又多了机构又多了,于是又开始新一轮的战斗.很多集团还不能走出这种怪圈.对于大型国有施工集团,由于企业历史较长,内部关系复杂,调整难度大.改革者必须认清形势,既要考虑战略调整的需要,还要寻找内部的多方支持.机构改革,涉及利益调整与个人的前途,因此,要做好改革的发动工作.机构改革更多的不是人员成本问题,而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要,这个道理必须给机关管理人员讲清楚.很多集团的领导都是"市管干部",过去各管一摊,今天要取消这些业务,那他有想法的,因此还必须做好思想工作.对于新机构的运作要加大培训力度,改变观念,阻止惯性,使各级中层管理人员尽快转向新管理模式.另外,这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始,如果现班子很快就要交接了,再有责任心想将集团未来航向把握好,我们也劝改革者别"自做多情",否则枉费心机,到时侯还是由不得你的,再好的方案也会被推翻,受损害还是企业本身.3．组织变革必须文化先行营造一种"变化"的文化,是集团改革成功的基础与前提.有人说,企业文化是企业管理的"基因密码",企业管理者如果不能解开这个"基因密码",就难以理解企业管理过程中许多现象,如组织机构为什么刚变了又回调,工资提高了许多但积极却不见提高？等等.大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的,因此在管理上也明显带有行政色彩,企业文化也表现出"机关文化"的特征.现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作.管理需要创新、组织也需要创新,维有不断创新,才能不断发展.建筑行业需要创新,业务模式、赢利模式需要不断创新,从施工承包到工程总包,从项目制到BOT,从建造到营运维护,从承包到设计、融资、运营一体化,等等.这些新管理理念、运作模式的引进,都需要通过组织来实现.只有营造了创新的企业文化,鼓励创新,新的尝试才可能进行.因此,企业文化没有进行改造,企业的核心价值观没有形成,我们的组织职能的转变就没有思想基础.中建一局集团公司组织机构图**建工集团总公司组织机构图。

★★★文档资源★★★摘要：公司治理是公司制的核心,公司治理改革是我国国有企业改革的核心内容.绩效评价作为公司治理的重要组成部分,也是保证公司治理有效运行的重要支撑.通过分析目前国有公司治理框架对绩效评价的要求及现行的绩效评价体系所存在的问题,提出进一步改进国有公司绩效评价体系的意见.关键词：国有公司；公司治理；绩效评价一、我国国有公司治理框架及其对绩效评价的要求一国家现行法规对国有公司治理的框架设定我国现行国有公司治理框架是由企业国有资产监督管理条例、公司法、国有企业监事会暂行条例等法规加以规范,基本情况如下：国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责,国有资产监督管理委员会国有资产监督管理机构根据授权,依法履行出资人职责.股东会是公司的权力机构,体现出资人意识.董事会是公司的决策机关,对股东会负责,是公司经营决策的主体.经理是公司的辅助执行机关,对董事会负责,在董事会领导下具体负责公司的日常管理.监事会是公司的监督机构,监督公司的业务执行和财务状况.二现行国有公司治理框架的特点及其对绩效评价的要求我国国有公司治理框架设定上基本体现的还是一种股东权益最大化的治理思路,目前我国国有公司治理的特点是:1、所有权与经营权分离,所有权是通过层层代理的方式来行使的,所有权的最终归属——国家——是个虚拟的概念.2、股东方的单边治理,其它利益相关方参与治理的力度很弱.3、政府作为出资人,是所有权代理的一个层次,国有资产监督管理机构的职能划分是属于政府内部的职能划分,在制度上并没有根本解决政企分开的问题.4、监事会职能未能充分发挥,股东方监督比较薄弱,由于市场经济尚不发达,外部监督也很有限.在所有者虚位和内外部监督都很薄弱并且政企不分的客观情况下,对绩效评价的要求主要在以下三个方面：1、体现各层次在公司治理的职责；2、弥补公司治理结构中的不足之处；3、促进公司治理目标的实现,在国有公司中这种目标表现为股东权益最大化.二、我国现行国有公司绩效评价体系及其在公司治理方面存在的主要问题一现行国有公司制企业绩效评价体系简介2006年5月,国家国有资产监督管理委员会发布了中央企业综合绩效评价管理暂行办法,该办法吸取了以前企业绩效评价的有益成份,反映了目前对国有企业的认识和要求,较具参考意义.该办法规定绩效评价的主体是国家国有资产监督管理委员会,评价对象是中央企业年度绩效和中央企业主要负责人任期绩效,评价主要依据是经中介机构或企业内部审计部门审计过的财务会计报告,评价指标中以资产保值增值为核心的财务指标占70%、管理指标占30%,评价的目的是加强指导和监督.二在公司治理方面存在的主要问题从公司治理角度对该办法进行分析,笔者认为还存在以下问题：1、公司治理的层次性体现不充分.我国国有公司基本上已经建立了公司治理框架法人治理结构,但实际中并没有按照公司治理的要求运作,其原因固然有治理结构不完善的地方,但也明显地体现出计划经济下政府管企业的思路.2、股东方监督未予体现.暂行办法通篇未提及监事会,对总会计师也只是视同企业内部人对待与企业主要负责人一起对财务信息的真实性承担责任,相应地绩效评价中也就缺乏股东方监督方面的信息依据.3、在政企尚不能完全分开的情况下,评价指标未能全面考虑企业的经营环境.政府是国有资产所有权代理链中的一个环节,并以代理人的身份参与公司治理.如果不将政府的影响考虑在内,就不能非常公允地评价企业绩效,也就不能实施有效的奖惩.4、评价结果的处理力度不够.这对履行出资人职责和充分发挥绩效评价的作用来说是不够的,一个完整的绩效评价必需是评价与激励的结合.三、改进我国现行国有公司绩效评价体系的几点建议一绩效评价实施应与公司治理的层次设定相适应1、规范国有出资人行为.国有出资人作为公司股东之一,同其它股东处于平等地位,必需遵循公司法对股东的相关规定,在股东会层面依法行使职权.在绩效评价中,国有出资人应当明确其评价的对象既不应当笼统地针对公司整体,也不应当直接针对经理层,更不是针对“企业主要负责人”这样一个模糊的概念,而应是针对直接对其负责的董事会和监事会.在程序上,首先要充分吸收其它股东方意见,形成股东会的意识,再以股东会的形式贯彻实施.在评价内容上要结合董事会和监事会职责,体现所有权的要求,与董事会对经理层的评价要有所区分.2、提高董事会的独立性并进一步明确责权,使其能够切实地履行经营决策的职能.董事会作为所有权与经营权分离中行使经营权的最高权力机构,并非单纯地是股东会的附属.所以,在绩效评价中还是要坚持分级评价：股东会对董事会评价、董事会对经理层评价,反过来才能够在实际管理中做到各负其责.而且只有在各负其责的基础上,治理体系才能更快地得以完善和提高.3、发挥监事会的股东方监督职能.在目前的国有公司治理中,监事会是最薄弱的一环.究其原因有两个方面：一是传统观念的影响；二是相关法律法规并没有赋予监事会足够的职权.在监事会的问题上,应积极促进责权利的统一,落实股东方监督.在绩效评价中,仍应由股东会对监事会履职情况进行评价,并且在股东会对董事会的评价过程中应充分听取监事会的意见.如有可能,在股东会对董事会的绩效评价中,单独给监事会划出一部分分值.二绩效评价指标应与国有公司政企不分的经营环境相适应1、对国有公司而言,政府配置资源依然在资源配置中起到主导作用,政府的行政命令仍然是一种执行力度强、高效率的资源配置手段.2、国有公司生存和发展的许多关键环节掌握在政府手中.很多经营事项并不取决于企业主观选择通过市场还是通过政府来完成,而是因为关键点仍然掌握在政府相关部门的手中.3、国有企业政企不分使政府便于利用企业实现其多元化目标.4、对国有公司的绩效评价应充分考虑政企不分的客观事实.绩效评价应当充分考虑国有公司的经营环境,更客观地设计评价指标,体现国有公司对政府这个股东的综合贡献.三在绩效评价中引进主贷款银行虽然目前我国国有公司治理主要体现的是股东方的单边治理,但是适当考虑公司利益相关者在公司治理中的作用,从整体上看,更有利于实现股东方利益最大化.建议在绩效评价中引入主贷款银行,由主贷款银行出具业绩评估报告,供股东会和董事会参考.引入主贷款银行可以起到以下几方面的作用：1、有利于提高企业信息的真实性和透明度,内部人控制；2、贷款银行作为企业的利益相关方之一,处理好银企关系,有利于改善企业融资环境,提高企业资金使用效率；3、商业银行对企业评价实际体现的是市场对企业的要求,有利于国有企业加强自身的市场观念.四加强绩效评价体系中激励机制的建设1、绩效评价体系必须是监督机制与激励机制的结合.绩效评价是一种监督机制,同时也是一种激励机制,其监督作用必须通过激励手段才能得以实现.2、建立激励机制的关键在于职业经理人市场的培育和激励措施的改进.只有建立完善的职业经理人市场,使经理人的职业生涯能够在市场中循环,才能充分利用激励机制促进国有公司按照市场的要求发展.激励措施也应当充分考虑市场和公司长期发展的要求,更多地采取年薪制、经营者持股和股票期权等措施.3、激励措施应与绩效评价指标体系一并制定.事先制定的激励措施也有利于被评价者对自己的行为判断,从而形成对评价者有利的结果.总之,我国国有公司的公司治理仍然处于起步和探索阶段,虽然在形式上已经建立了公司治理的框架,但并没有按照公司治理的要求进行运作,这种情况在绩效评价中的表现尤为明显.公司治理各个层次在绩效评价中的作用实质上是各个层次责权最根本的体现,如果不理顺绩效评价中公司治理的层次关系,公司治理只是徒具其名而已.我国目前国有企业公司制改革应把对绩效评价的改革放在一个非常重要的位置上,加以深入的研究和分析.绩效评价体系的完善对整个国有企业公司制改革必能起到牵一发而动全身的重要作用.。

公司治理结构的选择分析一、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。

企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。

不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。

（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。

组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。

常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。

不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。

（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。

从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。

高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。

二、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。

（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。

通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。

（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。

通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。

三、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。

如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。

（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。

然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。

（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。

随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。

国有企业效率的治理制度基础1王国顺 肖曙光（中南大学商学院 湖南长沙 410083 ）摘 要：企业治理制度是规范企业各利益主体经济行为的一系列制度安排，具体包括委托人制度安排、委托-代理制度安排和代理人制度安排等三个方面的内容。

本文首先理论说明了治理制度是影响企业效率的一个重要因素，指出三个方面治理制度安排的共同作用影响企业效率水平的高低，然后具体分析了治理制度对我国国有企业效率的作用机理。

关键词：国有企业；企业效率；治理制度；委托－代理效率问题是长期困扰我国国有企业改革、发展的关键问题之一。

在国有企业效率成因上虽远未形成统一的认识[1][2]，但对于处于转型期的我国国有企业来说，治理制度无疑是一个至关重要的因素。

本文拟对当前我国国有企业效率的治理制度基础作些分析。

一、国有企业效率与治理制度企业的生产经营活动总是按照人的意志进行的，生产什么及怎样生产，无不体现人的价值层面上的选择性。

并且，由于企业中各个个体意志上的差异，不可避免地会产生种种冲突，因而企业经济活动的发生总是受到人的意志的制约[3]。

换言之，与人的意志有关的各种关系是影响企业经济活动的重要因素，从而成为企业效率的一个重要来源[4]。

企业治理的本质是解决人的动机及关系方面的冲突，无疑，不同的企业治理制度会产生不同的企业效率。

企业治理问题的产生，根源于现代企业中所有权与经营权的分离以及由此所导致的委托—代理问题。

委托—代理理论认为企业本质上是一系列委托—代理契 约的组合。

对我国国有企业而言，存在全民—国有股东代表—董事会—经理层多层代理链条，产生了多层委托—代理关系。

第一层委托—代理关系是全民作为抽象委托人委托国有股东代表行使股东权利，具体又包括全民—国家、政府—国有股东具体代表等多级委托—代理关系；第二层委托—代理关系是股东代表通过股东会选举委托董事会负责企业经营；第三层委托—代理关系是董事会委托经理层负责企业日常经营。

由于契约的不完备及信息的不对称，为确保代理人不损害委托人利益，就产生了企业治理。

国有企业资本结构与企业治理效率【摘要】国有企业在我国经济中占据着重要地位，其资本结构和治理效率对于企业的发展至关重要。

本文围绕国有企业的资本结构与企业治理效率展开研究，首先分析了国有企业资本结构的特点，以及国有企业治理机制与效率的关系。

接着探讨了资本结构和企业治理效率之间的影响关系，提出了国有企业资本结构优化的路径，并给出了国有企业治理机制改革的建议。

在总结了国有企业资本结构与企业治理效率的关键问题，提出了未来研究方向和政策建议。

通过本文的研究，有助于深入了解国有企业资本结构与企业治理效率之间的关系，为国有企业的改革与发展提供理论支撑和实践指导。

【关键词】国有企业、资本结构、企业治理效率、特点、治理机制、关系、优化路径、改革建议、关键问题、未来研究方向、政策建议。

1. 引言1.1 研究背景国有企业作为国家重要的经济支柱，在我国的经济体系中发挥着至关重要的作用。

长期以来国有企业资本结构和企业治理效率一直备受关注。

国有企业的资本结构的特点在很大程度上影响了企业的运营和发展，同时企业的治理效率也直接影响了企业的经营状况和绩效表现。

研究国有企业资本结构与企业治理效率的关系，对于提升国有企业的经营效率和竞争力具有重要意义。

在我国改革开放以来，国有企业的资本结构和治理机制一直在不断调整和完善之中，但在实践中仍存在一些问题和挑战。

如何优化国有企业的资本结构，提高企业的治理效率，成为当前国有企业改革的重要课题。

仅仅依靠传统的管理方法和制度安排已经不能满足国有企业今天的发展需求，需要更加深入的研究和探讨。

研究国有企业资本结构与企业治理效率的关系，对于推动国有企业改革和发展具有重要的理论和现实意义。

1.2 研究目的国有企业资本结构与企业治理效率是企业管理领域中一个重要的研究课题。

本文旨在探讨国有企业资本结构与企业治理效率之间的关系，并提出相关的优化路径和改革建议。

具体研究目的包括以下几个方面：通过分析国有企业资本结构的特点，深入了解国有企业在融资和投资中的偏好和倾向，为后续研究提供基础和线索。

国有企业资本结构与企业治理效率［摘要］我国国有企业的资本结构在总体上以高负债为特征，过高的资产负债率不仅导致企业沉重的利息负担和企业再融资的困难，使企业失去发展能力，同时也导致企业治理结构失效和治理机制弱化。

国有企业的现实困境与治理结构的不健全密切相关，而资本结构又是导致治理结构缺陷的原因所在。

鉴于我国国有企业资本结构与企业治理结构的现状，国有企业的改革应以资本结构的优化为起点，以公司治理结构的构建与完善为核心。

［关键词］：资本结构企业治理一、国有企业资本结构的特征当前我国国有企业资本结构的现状已成为国企改革和脱困的障碍，阻挠着现代企业制度的建立和法人治理结构的完善。

其基本特征是企业的资产负债率过高，股权结构和所有权不合理。

具体表现为“三高”和“三低”，即外源性融资比例高，内源性比例低；间接融资比例高，直接融资比例低；债务性融资比例高，资本性融资比例低。

（一）总体状况从总体上看，当前国有企业资本结构方面的问题是多方面原因造成的。

既有体制上的原因，也有体制外的影响；既有银行信贷约束软化的因素，也有企业监控机制不健全的原因。

根据中国人民银行1998年的统计，随着企业融资总额的逐年上升，间接融资比重虽然呈现下降趋势，但至1997年在金融机构贷款总额中仍占77%，在企业资本总来源中占绝对优势，从而形成了企业的长时期高负债状态。

直接融资由1995年的12%上升至1997年的23%，虽然比重增加近一倍，但仍然相对较低，其中主要来源于股票融资，债券和商业汇票融资的发展和商业汇票融资的发展相对比较缓慢。

（二）债务融资状况及其存在的问题由于我国经济体制改革过程中多种因素的影响，国有企业的融资在教长时间里高度依赖于国有专业银行而形成过高的资产负债率，使企业背上了沉重的负债，导致企业缺乏活力，亏损严重。

国有企业负债率偏高，严重影响了企业的经营效益，并带来较大的财务风险。

其主要表现为以下四个方面。

债务总量快速增长，资产负债率大幅度上升。

大型国企关键绩效考核指标KPI体系大型国企关键绩效考核指标KPI体系随着市场竞争越来越激烈，大型国企必须运用有效的管理方法来提高其战略目标，以适应快速变化的市场态势。

可以说，对于大型国企来说，制定有效的关键绩效考核指标（KPI）体系非常重要。

这些指标体现了企业的战略目标，并帮助管理者监测企业的运营情况。

本文将探讨大型国企关键绩效考核指标KPI体系的重要性，并介绍一些常见的指标以及这些指标的实施策略。

一、大型国企关键绩效考核指标KPI体系的重要性大型国企关键绩效考核指标KPI体系的重要性无法低估。

它不仅是衡量企业绩效的基础，也是企业战略成功的重要组成部分。

KPI体系包含了核心业务、市场营销、财务等方面的指标，反映了企业的战略目标和基本业绩。

一个有效的KPI体系不仅可以帮助企业达成其战略目标，还可以激发员工的积极性，提高企业绩效。

另外，KPI体系也可以帮助管理者更好地了解企业的业务和业绩。

在处理企业的运营问题时，KPI体系可以为管理者提供必要的数据分析和决策支持。

管理者可以通过这些数据来了解企业在核心业务、市场营销和财务等方面的表现，并根据这些数据来制定更好的业务战略和应对措施。

二、大型国企关键绩效考核指标KPI体系的常见指标及实施策略1.核心业务指标核心业务指标主要是指反映企业核心生产力和产品质量水平的指标。

对于大型国企来说，包含了生产效率、质量控制和客户满意度等指标。

大型国企可以通过以下策略来实施其核心业务指标：(1)提高生产效率，增加生产能力。

实现生产效率的关键在于生产流程的优化和管理流程的协调。

生产流程的优化可以通过精益生产，设备升级和人员培训等方式来实现。

同时，管理流程的协调可以通过实现整体流程优化，以及制定标准化和自动化流程来实现。

(2)提高产品质量。

企业必须对产品质量进行全面的控制，包括原材料的选择、制造流程的监控，以及合格率的监测。

大型国企可以通过采用先进的生产技术和工艺、提高员工的技术水平以及严格执行ISO9000等质量标准来提高产品质量。

大型国有企业以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系大型国有企业绩效考核评价体系是推动企业高质量发展的重要工具，以下是一个以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系的具体内容，包括评价原则、评价指标、评价流程和激励措施等方面。

一、引言随着我国经济进入高质量发展阶段，大型国有企业作为国民经济的重要支柱，肩负着推动国家经济转型升级的重要任务。

建立一套科学、合理、高效的绩效考核评价体系，对于激发企业内部活力、提升核心竞争力、实现高质量发展具有重要意义。

二、评价原则1. 客观公正原则：评价体系要确保评价结果客观、公正，避免主观臆断和人为干预。

2. 系统性原则：评价体系应涵盖企业发展的各个方面，形成一个完整的评价系统。

3. 动态性原则：评价体系要适应企业发展的需要，根据实际情况进行调整和完善。

4. 可操作性原则：评价体系要具有实际可操作性，便于企业内部管理和外部监督。

5. 激励与约束并重原则：评价体系要充分调动员工的积极性，同时强化对企业行为的约束。

三、评价指标体系1. 企业经济效益指标（1）营业收入增长率：反映企业营业收入增长速度。

（2）净利润增长率：反映企业净利润增长速度。

（3）资产收益率：反映企业资产运用效率。

（4）成本费用利润率：反映企业成本控制能力。

（5）现金流量比率：反映企业现金流量状况。

2. 企业技术创新指标（1）研发投入占比：反映企业研发投入力度。

（2）新产品销售收入占比：反映企业新产品开发能力。

（3）专利申请数量：反映企业技术创新水平。

（4）科技成果转化率：反映企业科技成果转化能力。

3. 企业社会责任指标（1）环保投入占比：反映企业环保责任履行情况。

（2）安全生产事故率：反映企业安全生产水平。

（3）员工福利水平：反映企业关爱员工程度。

（4）社会公益活动参与度：反映企业社会责任履行情况。

4. 企业内部管理指标（1）组织结构合理性：反映企业组织结构适应性。

（2）人力资源利用率：反映企业人力资源配置效率。

一、背景介绍国有企业是指由国家所有或控股的企业，是国家宏观调控和经济运行的重要组成部分。

国有企业经营业绩考核指标的设置对于国有企业的发展具有重要意义。

随着改革开放的深入推进，国有企业改革成为社会关注的焦点之一。

为了使国有企业更好地发挥其在经济发展中的作用，有必要对国有企业的经营业绩进行科学、客观、全面的考核。

二、国有企业经营业绩考核指标的重要性1. 促进国有企业高效经营国有企业作为国家重要的经济支柱，其经营的效益直接关系到国家的经济发展和社会稳定。

通过对国有企业经营业绩进行考核，可以促使国有企业更加注重效益，提高企业经营的效率和效益。

2. 保障国有资产的安全国有企业的资产属于国家所有，保障国有资产的安全和增值是国有企业经营的重要目标。

通过经营业绩考核，可以及时发现国有企业存在的风险和问题，采取有效措施加以解决，保障国有资产的安全。

3. 提高国有企业的竞争力国有企业在市场经济中常常面临来自国内外企业的竞争。

国有企业经营业绩考核指标的设置，可以引导国有企业更加注重自身的核心竞争力，提高企业的竞争实力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、国有企业经营业绩考核指标的设置原则1.科学性原则国有企业经营业绩考核指标的设置应当基于企业的经营情况、发展阶段和行业特点，具有科学性和合理性。

指标的设置应充分考虑企业的实际情况，不能一刀切，不能脱离企业实际情况而盲目制定。

2.全面性原则国有企业经营业绩考核指标的设置应当全面反映企业的经营状况，不能仅限于财务指标，还应包括市场占有率、企业形象、社会责任等非财务指标，以全面评价企业的经营情况。

3.激励性原则国有企业经营业绩考核指标的设置应当具有激励性，能够激励企业员工积极进取，努力工作，提高企业的经营效益和核心竞争力。

4.可操作性原则国有企业经营业绩考核指标的设置应当具有可操作性，能够被广大员工理解并掌握，在日常工作中能够方便地进行评估和执行。

四、国有企业经营业绩考核指标的具体设置1.财务指标（1）利润率利润率是衡量企业盈利能力的重要指标，反映了企业经营的效益。

基于政治关联的国有企业董事会结构与公司治理效率分析作者：文学郝君富来源：《商业研究》2013年第08期摘要：本文以我国地方控股国有上市公司为研究样本，实证研究检验了公司与政府之间的政治关联对公司董事会结构和公司治理效率的影响。

研究发现我国国有公司的政治关联水平对董事会结构存在显著的负面影响，政治关联主要通过影响地方控股国有上市公司董事会的“人文结构”特征而弱化公司治理的效率。

关键词：国有企业；政治关联；董事会结构；公司治理中图分类号：F271.5文献标识码：A收稿日期：2013-04-25作者简介：文学（1977-），男，湖南益阳人，首都师范大学政法学院教师，法学博士，研究方向：政治学；郝君富（1978-），女，辽宁东港人，对外经济贸易大学保险经济学院教师，经济学博士，研究方向：金融学。

一、引言近年来，企业与政府之间的政治关联（Political Connections）与公司财务学的交叉研究已成为公司金融领域的一大热点研究问题。

“政治关联”，通常用于表征的是企业与政府之间存在的关联关系。

大量研究文献表明政治关联将通过影响企业的融资机会、市场准入、财务危机救助、税收待遇等方面对企业的经营绩效、公司价值带来重要影响。

Jayachandran（2006）、Goldman等（2009）的研究表明，即使是市场经济和法律体系都非常健全的美国，政治关联对企业经营行为和经营绩效的影响也非常重要[1-2]。

当前我国的经济体制正处于转轨阶段，不完善的法律环境和市场经济制度使我国企业与政府之间的政治关联更紧密和复杂。

夏立军和方轶强（2005）、俞鸿琳（2006）等指出，公司治理在一定程度上是公共治理的衍生物，在我国，政府行为几乎影响到包括董事会、股权制衡、激励机制、控制权市场和经理人市场在内的所有公司治理机制有效作用的发挥[3]。

由于我国政府在社会经济生活中扮演着重要的角色和特定的制度背景，企业与政府之间的政治关联也将构成影响公司治理效率的重要解释变量之一，因而，对政治关联和公司治理展开系统的交叉研究已成为两大热点领域进一步深化研究的客观要求。

全面预算管理第十条效率类、结构类指标解读随着企业竞争日益激烈，全面预算管理逐渐成为企业管理的重要工具之一。

全面预算管理不仅仅是一个简单的预算编制和执行过程，更是一种综合管理思想和方法。

在全面预算管理中，效率类和结构类指标是评价预算执行情况的重要依据。

本文将对全面预算管理第十条效率类、结构类指标进行解读。

一、效率类指标解读1.1 生产成本生产成本是企业生产经营活动中最为关键的一个指标。

其包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用。

在全面预算管理中，生产成本的控制是保证企业生产效率和竞争力的重要手段。

通过合理控制生产成本，企业可以提高产品竞争力，实现盈利最大化。

1.2 劳动生产率劳动生产率是衡量企业生产效率的重要指标。

它是指单位劳动投入所产生的产品数量。

在全面预算管理中，企业需要重视劳动生产率的提高，通过技术改进、培训提高员工技能等方式来提升劳动生产率，实现生产效率的提升。

1.3 设备利用率设备利用率是企业生产设备的利用程度。

在全面预算管理中，对设备利用率的合理控制可以降低生产成本，提高生产效率。

企业可以通过设备维护保养、技术改进等措施来提高设备利用率，实现生产效率的提升。

1.4 原材料库存周转率原材料库存周转率是衡量企业原材料库存使用效率的指标。

在全面预算管理中，通过合理控制原材料库存周转率，企业可以降低库存成本，提高资金利用效率，实现生产效率的提升。

二、结构类指标解读2.1 资本结构合理性资本结构合理性是企业资金运作的重要指标。

在全面预算管理中，企业需要关注资本结构合理性，通过合理配置资本结构，降低企业的资金成本，提高资金利用效率。

2.2 产品结构合理性产品结构合理性是企业产品组合的重要指标。

在全面预算管理中，企业需要关注产品结构合理性，通过调整产品组合，满足市场需求，提高产品的竞争力。

2.3 渠道结构合理性渠道结构合理性是企业销售渠道的重要指标。

在全面预算管理中，企业需要关注渠道结构合理性，通过优化销售渠道，提高销售效率，实现销售结构的优化。

大型国有集团公司治理效率指标的选择与构造[摘要]国有集团公司专门是大型国有集团公司其治理结构与治理机制的专门性，决定了其评判标准的专门性，本文试图从经济学中关于效率定义的本源动身，重新探讨有关公司治理效率的评判问题，我们认为公司治理效率应该包括公司治理收益与公司治理成本两方面内容，即公司治理效率的〝好〞与〝差〞应该表达于公司治理收益与公司治理成本之差，基于此，本文选取了两大类9种指标作为衡量大型国有集团公司治理效率的指标体系。

[关键词]国有集团公司，治理收益，治理成本，治理效率以往对大型国有企业集团公司治理问题的考核通常以«中华人民共和国公司法»和国家对公司内部具体组织机构的专门规定为依据，采纳上市公司的考核方法或者对该方法进行一定的调整之后来对大型国有集团公司进行考核。

这就产生两个问题：一是方法本身的局限性限制了其在考核大型国有集团公司治理时的应用，这要紧是因为它们考察企业所依据的理论与法律基础均是建立在西方较为完善的成文法与现代企业理论所形成的适合于私有制前提下的西方企业，其理论与方法通过直截了当或者改良后都将产生部分失效的现象；二是大型国有集团公司与其他类型大型集团公司具有不同的本质特点，从全然上决定了大型国有集团公司的治理问题在专门大程度上将不同于其他类型的企业集团，利用上述方法所选择的指标对大型国有集团公司进行考核时，可能导致无法产生较为准确的结果。

因此，考虑到大型国有集团公司的专门性有必要制定或者设计一套适合于大型国有集团公司治理效率的考核指标体系。

一、公司治理效率核心内容的演变及其含义的界定1.公司治理效率内涵的演变早期对公司治理的研究认为解决两权分离所显现的公司治理问题的有效措施是如何能更加有效地降低代理成本，这构成了最初的公司治理效率的核心内容。

这一代理成本要紧来自于两方面：外部股东与经理之间的代理成本和经营者与债权人之间的代理成本〔Jensen and Meckling，1976〕，建立最优所有权结构的标准确实是如何尽可能地实现股权与债券总代理成本的最小化。

论国有企业治理结构的最优选择与国有股减持李铁岗[提要]　本文认为当前国有企业公司治理结构缺陷的主要原因不在于股权结构,而在于相应的监督机制的缺乏。

国有股的复杂性表明现阶段不是完善国有企业公司治理结构的最优选择。

这一目的完全可以在维持现有国有股权结构不变的条件下,通过引进独立董事,强化董事会的非国有色彩,建立经理人员的市场选拔机制及相应的配套改革措施来实现。

[关键词]　公司治理结构;　股权结构;　国有股减持;　监督机制;　经理市场[中图分类号]F12317　[文献标识码]A [文章编号]1003—4145[2002]04—0040—04李铁岗,山东大学经济学院副教授　山东　济南　250100 随着建立现代企业制度作为国有企业改革的方向和完善公司治理结构作为建立现代企业制度核心的最终确立,公司治理结构问题不仅成为理论界和企业界关注的焦点,而且也构成了近阶段国有企业改革的重要内容。

本文认为减持国有股不能从根本上解决目前存在的国有企业治理结构不完善的问题,完善国有企业治理结构的最优选择不是减持国有股。

正确选择应当是在维持现有国有股权结构不变的条件下,通过引进独立董事、强化董事会的功能,建立经理人员的市场选拔机制和完善市场监督体系三个方面。

一、减持国有股完善国有企业治理结构的观点当前一种流行的观点是减持国有股能起到优化国有企业治理结构的作用。

其主要理由有三:其一,由于股权的高度集中,董事会由国有大股东控制,使得大股东不仅可以影响股东大会的决议,更可以通过选举“自己人”为董事来影响董事会的运作,很难形成独立有效的董事会来保证健全的经营、决策机制。

由于同样的原因,监事会也不能发挥应有的监督作用,“内部人控制”就成为上市公司治理结构中的一个突出特点。

其二,在委托———代理关系上,由于国有股占比重较大,出资人并未真正到位,国有资产的初始委托人———全体人民没有行为能力,而代表国有出资人利益的董事会成员则由于责权利关系不对称,难以有很强的能力对企业进行决策控制和监督约束,使经营者并不能真正感受到出资人的压力,公司化改造也不能真正使国有企业的内在机制得到有效改造。

XXXXXXXX关键绩效考核指标（KPI）体系人力资源部目录页脚1、总经理（岗位）KPI指标组成表12、1 行政副总（岗位）KPI指标组成表22、2生产副总（岗位）KPI指标组成表22、3总工程师（岗位）KPI指标组成表32、4总经济师（岗位）KPI指标组成表42、5总会计师（岗位）KPI指标组成表52、6党委副书记（岗位）KPI指标组成表72、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表82、8工会主席（岗位）KPI指标组成表83、总经理助理（岗位） KPI指标组成表104、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表114、2办公室副主任（岗位）KPI指标组成表124、3办公室主任助理（岗位）KPI指标组成表134、4董事长秘书（岗位）KPI指标组成表144、5办公室文秘（岗位）KPI指标组成表144、6档案管理专员（岗位）KPI指标组成表154、7 办公室后勤管理专员（岗位1）KPI指标组成表16 4、8 办公室后勤管理专员（岗位2）KPI指标组成表18 4、9 司机KPI指标组成表194、10传达室工作人员（岗位）KPI指标组成表194、11医务人员（岗位）KPI指标组成表205、1人力资源部经理（岗位）KPI指标组成表215、2人力资源部经理助理（岗位）KPI指标组成表22 5、3招聘与培训专员（岗位）KPI指标组成表235、4薪酬专员（岗位） KPI指标组成表245、5合同专员（岗位）KPI指标组成表255、6保险专员（岗位）KPI指标组成表265、7人力资源中心专员（岗位）KPI指标组成表276、1财务部经理（岗位）KPI指标组成表286、2财务部经理助理（岗位）KPI指标组成表29页脚6、4财务会计（岗位）KPI指标组成表316、5 银行出纳（岗位）KPI指标组成表326、6 现金出纳（岗位）KPI指标组成表336、7信贷专员（岗位）KPI指标组成表347、1企业管理部经理（岗位）KPI指标组成表347、2企业管理部经理助理（岗位）KPI指标组成表357、3规管理专员（岗位）KPI指标组成表377、4资产管理专员（岗位）KPI指标组成表377、5法律事务专员（岗位）KPI指标组成表387、6审计专员（岗位）KPI指标组成表398、1 战略发展部经理（岗位） KPI指标组成表408、2战略制定实施专员（岗位）KPI指标组成表418、3 项目投资专员（岗位）KPI指标组成表429、1 生产技术部经理（岗位）KPI指标组成表439、2技术开发专员（岗位）KPI指标组成表449、3技术指导专员（岗位）KPI指标组成表459、4计划、统计专员（岗位）KPI指标组成表4610、1市场开发部经理（岗位）KPI指标组成表4710、2市场开发部副经理（岗位）KPI指标组成表4810、3市场开发专员(岗位)KPI指标组成表4910、4项目投标专员（岗位）KPI指标组成表5011、1 安全管理部经理（岗位）KPI指标组成表5011、2 生产安全专员（岗位）KPI指标组成表5111、3 后勤安全专员（岗位）KPI指标组成表5212、1信息管理部经理（岗位）KPI指标组成表5312、2建设维护专员（岗位）KPI指标组成表5412、3 MIS建设维护专员（岗位）KPI指标组成表5513、1 目标成本管理办公室主任（岗位）KPI指标组成表56 13、2 目标成本核算专员（岗位）KPI指标组成表58页脚14、2组织干事（岗位）KPI指标组成表5914、3宣传干事（岗位）KPI指标组成表6114、4团委干事（岗位）KPI指标组成表6215、1工会干事（岗位）KPI指标组成表6315、2持股会干事（岗位）KPI指标组成表6316、1离退休办公室主任（岗位）KPI指标组成表64 16、2离退休办公室副主任（岗位）KPI指标组成表65 16、3离退办干事（岗位1）KPI指标组成表6716、4离退办干事（岗位2）KPI指标组成表6717 、事业部经理KPI指标组成表69页脚1、总经理（岗位）KPI指标组成表页脚2、1 行政副总（岗位）KPI指标组成表2、2生产副总（岗位）KPI指标组成表页脚2、3总工程师（岗位）KPI指标组成表页脚2、4总经济师（岗位）KPI指标组成表页脚2、5总会计师（岗位）KPI指标组成表页脚页脚2、6党委副书记（岗位）KPI指标组成表页脚2、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表2、8工会主席（岗位）KPI指标组成表页脚页脚3、总经理助理（岗位） KPI指标组成表页脚4、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表页脚4、2办公室副主任（岗位）KPI指标组成表页脚4、3办公室主任助理（岗位）KPI指标组成表页脚4、4董事长秘书（岗位）KPI指标组成表4、5办公室文秘（岗位）KPI指标组成表页脚4、6档案管理专员（岗位）KPI指标组成表页脚4、7办公室后勤管理专员（岗位1）KPI指标组成表页脚页脚4、8办公室后勤管理专员（岗位2）KPI指标组成表页脚4、9 司机KPI指标组成表4、10传达室工作人员（岗位）KPI指标组成表页脚4、11医务人员（岗位）KPI指标组成表页脚5、1人力资源部经理（岗位）KPI指标组成表页脚5、2人力资源部经理助理（岗位）KPI指标组成表页脚5、3招聘与培训专员（岗位）KPI指标组成表页脚5、4薪酬专员（岗位） KPI指标组成表页脚5、5合同专员（岗位）KPI指标组成表页脚5、6保险专员（岗位）KPI指标组成表页脚5、7人力资源中心专员（岗位）KPI指标组成表页脚6、1财务部经理（岗位）KPI指标组成表页脚6、2财务部经理助理（岗位）KPI指标组成表页脚6、3管理会计（岗位）KPI指标组成表页脚6、4财务会计（岗位）KPI指标组成表页脚6、5银行出纳（岗位）KPI指标组成表页脚6、6现金出纳（岗位）KPI指标组成表页脚6、7信贷专员（岗位）KPI指标组成表7、1企业管理部经理（岗位）KPI指标组成表页脚7、2企业管理部经理助理（岗位）KPI指标组成表页脚页脚7、3规管理专员（岗位）KPI指标组成表7、4资产管理专员（岗位）KPI指标组成表页脚7、5法律事务专员（岗位）KPI指标组成表页脚7、6审计专员（岗位）KPI指标组成表页脚8、1战略发展部经理（岗位） KPI指标组成表页脚8、2战略制定实施专员（岗位）KPI指标组成表页脚8、3项目投资专员（岗位）KPI指标组成表页脚9、1生产技术部经理（岗位）KPI指标组成表页脚9、2技术开发专员（岗位）KPI指标组成表页脚9、3技术指导专员（岗位）KPI指标组成表页脚9、4计划、统计专员（岗位）KPI指标组成表页脚。