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薪酬设计流程

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薪酬设计15步法薪酬15步：第一步：在系统内选择20个关键职位，进行岗位测评。

(key job)第二步：选出适合本系统的6-8个评估因素，如教育背景、经理、监控等。

第三步：设计打分量表。

对每个评估因素分配一定数值，均分或不均分为几个等级。

第四步：选择相应人员，组成职位评估小组，进行测评。

分数填至打分量表中。

第五步：将所有职位测评的数值与职位对应的市场价格进行回归拟合(R2≥0.8)第六步：将20个职位对应的数值进行人为分数段，即工资级别。

第七步：各工资级别的中点值=落在该级内各岗位市场价格的平均值。

第八步：Smoothing：光滑化，即将上一步锯齿状的中点值光滑化A.求对数B.回归拟合C.还原第九步：将不现实、理想化的等比级差调为不等级差。

第十步：依据对比情况和系统实际情况人为进行领先或滞后调整。

第十一步：人为设定级幅度。

第十二步：依据中点值和级幅度求出中点值的最大、最小值。

第十三步：求出工资级别之间各等的重叠度。

第十四步：根据重叠度的合理与否，调整级幅、级差、级别数。

第十五步：调适完成后，可测评20个key job之外的其他职位，纳入相关工资级别。

第一章概述一、薪资的构成1.目的：是为了吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标2.构成：+固定工资对人才的吸引力大+短期工资(1年内兑现) 有一定激励作用(短期激励)+长期激励(1-3年或以上兑现) 保留人才方面作用大，吸引力也大福利仅满足人的需要不与业绩挂钩，故激励作用不大，但可以提高员工满意度薪酬的激励作用不强，不易让员工一直好好工作，提薪只能产生较短时间的激励，但在提升员工满意度方面有一定作用。

对员工有真正激励作用的是：1.职业生涯规划或发展2.员工所获得的成就感3.员工能力的提高4.好的企业管理模式(员工对的认同度将反映激励作用的强弱)二、薪酬管理3E薪酬的核心思想：均衡性(一) 均衡(Equity)1、外部均衡：Extrena equity 在所处的市场中(1) 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。

(2) 每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。

2、内部均衡：Internal equity 岗位贡献度，价值(1) 每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系甲岗位薪酬/甲岗位价值≈乙岗位薪酬/乙岗位价值≈丙岗位薪酬/丙岗位价值≈……3、个体均衡(1) 同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系(2) 薪酬幅度太窄将违背个体均衡(二)影响薪酬市场价格的因素(1) 该岗位被新技术和资金取代的可能性(资金取代：外包)(2) 被其他类型人才填充的可能性(国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒)(3) 风险性(岗位是否消失)，寻呼员、导游、软件工程师—不稳定，物流零售—稳定(4) 稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子(5) 社会价值(三) 岗位要素选择的标准(即评估因素) (第二步)1.易于量化2.易被管理层和员工接受3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位)(四) 职位评价因素的比重(第三步)1.对企业的影响38%2.监督管理：下属数量、质量11%3.责任范围：广度、重复性13%4.沟通技巧：8%5.任职资格：学历、经验16%6.解决问题难度11%7.环境条件3%(五) key job 的选择标准1.兼顾高、中、低职位2.兼顾各部门3.能找到市场上的对应岗位(六) 成立评估小组(第四步)1.评估小组成员不少于5人，人数以奇数为好，也不易超过10人。

2.人员组成：(1) 人力资源部1-2人(下级1人，上级1人)(2) 财务部1人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过)(3) 关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员2-3人(4) 对企业较熟悉的人(6) 公司高管层1人(7)人力资源顾问1人3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估出相应分值4.评估小组活动步骤(1) 让部门经理选出每个部门的高、中、低3个岗位，由人力资源部汇总成20个；(2) 同上级主管领导评估本部门所有岗位；(3) 先对评估成员进行评估培训，培训后试作几个岗位，并由总经理最后把关。

※不提倡把key job明确说成是关键岗位，可称为基准岗位【名词解释】岗位设计：Job design工作分析：Job are lysis工作说明书：岗位测评：(七) 回归拟合，求R2：Regression (第五步)1.将鼠标点在Excel表格空白处，然后点击主菜单栏上的“柱状图”图标；2.在弹出的窗口中选择“X，Y散点图”，点击“下一步”；3.在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红色钮，选择数据(总点数与市场价格)，继续点击“下一步”3项，最后点击完成；4.在弹出的图表上点击图中散点图的小点，按鼠标右键，选择“添加趋势线”，选择“指数线”，再点击“选项”，选择“显示R2”, 再点击确定。

※X轴：表示岗位点值，反映内部均衡性。

Y轴：表示岗位的市场价格，反映外部均衡性。

R2≥0.8R2越大，说明图中的散点离抛物线越近。

(八) 点值分段，工资分级(第六步)1.点值分段，即从最小点至最大点间分成若干段；2.若干岗位点值落在某一个段内，即形成一个工资级别；3.工资级别不易太多，最多不超过25级，否则造成幅度窄，级别多，级差小；4.在分段时一般不等分，而是从低分段到高分段递增；5.在分段递增时，高一级的跨度数值是低一级的1.15倍；6.高端岗位对企业的价值贡献差异大，所以使用普通尺度(刻度稀疏)，即可衡量和区别(大步慢跑)；而低端岗位的价值贡献差异小，必须用更精细的标准来衡量和区别(小步快跑)。

一般情况大一级是小一级的1.15倍9.工资级别分段公式【名词解释】级别数值富余量：因为只选择20个key job进行评估，很有可能设评的岗位的分数比量小值还小或比最大值还大，所以在工资级别的最大、最小值上要留有一定的富余量。

中点值：以落在该级内的各岗位的市场价格的平均值为中点值。

中位数：一组数据由大到小或由小到大，位于最中间位臵的1个或2个数，即为中位数。

奇数时为1个，偶数时为2个(可取其平均数)(公式=MEDIAN(F1：F10))10.中点值一般有10分位，25分位，50分位(中位数)，75分位，90分位(第九步)高端90分位×0.85中端50分位× 1.15低端 75分位× 0.9※没有市场数据的公司，可以用企业内部相同职位的实际工资计算(九) Smoothing：数据光滑化步骤：1.在Excel表格状态下，点击主菜单栏中的“工具”图标，点击“加载宏”；2.在弹出的窗口中点击“分析工具库”和“分析工具库-VBA函数”，点击“确定”；3.再点击“工具”图标，选择“数据分析”，再选择分析工具中的“回归”，点击确定。

4.在弹出的对话框中输入X(工资级别)和Y(级别中各岗位中点值的平均数)的数据，即点击输入区域右角的红色小按钮。

X、Y输入后再点击残差中的“残差”和“标准残差”，点击“确定”；5.上述使用的公式即为：LOG10(中点值求对数)6.依据第5步求出“预测Y”；7.使用公式：POWER(10，预测Y)，求出倒回的原始数；8.点击菜单栏下的“图表”图标，选择“X、Y散点图”，输入数据X为工资级别，Y为“倒回原始数”，点击完成“数据光滑化即完成”。

(十) 将等比级差调为不等比级差1.计算级差的公式：Progression等比级差=(本级中点值-下一级中点值)/下一级中点值即：某级级差为30%，意味着本级比下级高30%2.调为不等比级差可参考以下经验数据：高端级差调整范围：30%-45%中端级差调整范围：20%-30%低端级差调整范围：10%-15%调整级差公式举例：上一级工资=本级中点值×(1+上一级增长百分比)下一级工资=本级中点值/(1+上一级增长百分比)3.修正级差找出/计算出市场价格的25、50、75、90分位线，依据企业战略，确定高中低端的分位线，调整级差。

修正步骤(1) 假定基数：以原始等比级差为基数(2) 依据第2步经验数据调整原始等比级差(3) 得到一个不等比级差，再与分位数进行比较(4) 根据比较结果再进行调整(十一)领先滞后调整工资级别与幅度之后，在一段时间(至少一年)不易变动，而市场价格却始终在进行着或大或小的变化。

如何在市场上比其他企业更有优势，更能适应这种变化？企业可在最初设定薪酬“级”与“等”时，就提高或降低一定的百分点领先有风险、成本高，滞后则无吸引力，不易招聘相关人才※领先/滞后调整可以解决新进员工与老员工的工资差异新的中点值，即中点值领先/滞后=不等比的中点值×(1+中点值调整比例)※一般无需每个岗位增长10%，可分成三个段：高、中、低(十二)人为设定级幅度1.级幅度=(本级最大值-本级最小值)/本级最小值即：级幅度=40%，说明最大值比最小值高出了40%级幅太大，意味着两级重叠度太高级幅度太小，两端无重叠，易出现2.级幅度的经验数据高端45%-60%中端30%-45%低端20%-30%级幅度体现个体均衡性，由低端到高端，级幅度越来越大。

原因：(1) 级幅度与业绩有关系，将业绩求导便得出差异；(2) 高端业绩好坏的差异空间大，而低端岗位业绩好坏的差异空间小；(3) 高端岗位较低，低端岗位的在职年限相对长一些；(4) 岗位工资制的缺点：出现封顶※好的职业生涯规划应界定在职年限，一般为：2年≤在职年限≤7或8年(可求出一个平均年限，依此上下浮动)(十三)求出最大、最小值公式(二元一次方程)：级幅=(最大值-最小值)/最小值中点值=(最大值+最小值)/2解：最小值=中点值/(1+(级幅/2))最大值=最小值(1+级幅)※小技巧：若想将类似于“5439”这样一类个位和十位非零的数变为个位和十位均为零的数，如5430或5400，则可使用以下公式：个位数为“0”，公式=Round(最低点或最高点的数值，-1)个位、十位均为“0”，公式=Round(最低点或最高点的数值，-2)-1、-2表示调整为“0”的位数，如：后三位均为0，则为-3，以此类推(十四)求出重叠度本级重叠度=(大一级的最大值-本级最小值)/(本级最大值-本级最小值)1.重叠度的特点(1) 呈现从低到高逐渐增长的趋势，而到高端又会变小；(2) 重叠度不应大于50%；(3) 不应出现跨级重叠；(4) 当重叠度为负数时，可以调整以下项目：a.调整级幅b.调整级差(在回归拟合图表中调整)c.还为负数，则可减少工资级别数，如16级减为11级(十五)调整级幅、级别数、级差(十六)测评20个key job以外的其他岗位，纳入相应工资级别如果测评结果显示，该职位现有人员实际工资比“测评级别”低，则以“绿圈”表示，高则以“红圈”表示，如出现大量“红圈”，则说明级别低了；现有人员收入水平比市场价格高；如出现大量“绿圈”，说明现有人员收水平比市场价格低。

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技能薪酬体系的设计流程和步骤

技能薪酬体系的设计流程和步骤

技能薪酬体系的设计流程和步骤一、明确技能的种类。

咱得先搞清楚都有啥技能是咱这个薪酬体系要考虑的呢。

就像厨师这个职业，有切菜技能、炒菜技能、调味技能等等。

这一步就像是在寻宝，把那些对工作有用的技能都找出来，可不能落下啥重要的哦。

这是构建技能薪酬体系的基础呢。

二、技能的分级。

找出来技能了，那就要给它们分个级啦。

比如说初级的切菜技能，可能就是切得比较慢，形状也不是很完美；中级的切菜技能呢，切得又快又好，形状均匀。

这就像是游戏里的等级一样，不同等级有不同的表现。

分级的时候呀，要考虑实际工作中的要求，可不能乱分哦。

三、确定技能的市场价值。

这一步可重要啦。

咱得看看市场上这些技能都值多少钱呢。

要是咱给的薪酬比市场低太多，那员工可就不乐意啦，都跑光光啦。

就像现在很火的编程技能，市场上高级程序员的薪酬可高啦。

所以要去调查、去比较，这样才能让咱的薪酬体系有竞争力。

四、制定技能薪酬结构。

这个结构就像是一个框架。

比如说每个技能等级对应一个薪酬范围。

初级技能对应的薪酬低一些，随着技能等级升高，薪酬也跟着涨上去。

这个结构要清晰明了，让员工一看就知道自己努力提升技能后能多拿多少钱。

五、员工技能评估。

要看看员工现在都有啥技能，处于哪个等级。

这就像给学生考试一样，不过这个考试是为了确定员工的技能水平。

可以通过实际操作、理论考试等多种方式来评估。

而且评估的时候要公平公正，可不能偏袒谁哦。

六、沟通与反馈。

薪酬体系设计好了，得跟员工好好沟通。

告诉他们为啥这么设计，对他们有啥好处。

而且要听听员工的反馈，要是他们有啥好的建议，也可以适当调整。

毕竟这个薪酬体系是和员工息息相关的，大家都满意才好嘛。

总之呢，设计技能薪酬体系是个挺细致的活儿，每个步骤都要用心去做，这样才能让员工满意，让企业发展得更好。

基本薪酬设计流程

基本薪酬设计流程

基本薪酬设计流程1、通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；2、通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级;3、市场调查和结果分析；4、了解公司薪酬策略和财务支付能力；5、确定每个薪酬等级的中点薪酬标准；6、确定各薪酬等级的薪酬差距；7、确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小；8、确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；9、确定具体计算办法.薪酬模式设计思路热薪酬模式设计思路作者：佚名转贴自：《企业管理》点击数:2805 文章录入：本站编辑实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个,理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从,很难理清设计脉络。

笔者结合多年的咨询实践以及咨询同行们的实践概括,就薪酬模式设计这一难题进行通俗性的解释,供实践者参考。

选择哪种基本薪酬模式，主要看企业通过薪酬要导向的员工行为是什么,导向什么，给员工付酬的主要依据就确定了.概括来讲,薪酬有五种主要依据,相应地形成五种基本薪酬模式:基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式.下面先从薪酬的主要依据和导向行为、适合企业和岗位、实施的基础条件和关键环节、优点和不足四个方面分别对以上五种薪酬模式予以介绍。

一、基于岗位的薪酬模式下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子：当然,在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等,但只要是以岗位为主设计薪酬模式,就是一种基于岗位的薪酬制度，以下四种薪酬模式也是同样的情况,下文中不再一一而述.1、主要依据和导向行为此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。

岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。

通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。

军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。

在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升.因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设,为获得职位晋升采取政治性行为。

简述职位薪酬体系设计的基本流程.

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简述职位薪酬体系设计的基本流程.下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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1. 职位分析。

确定职位职责、任职资格和绩效要求。

技能薪酬体系的设计流程和实施技巧

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技能薪酬体系的设计流程和实施技巧下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Downloaded tips: This document is carefully compiled by the editor. I hope that after you download them, they can help you solve practical problems. The documents can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求和对人才的竞争也日益增强。