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哈佛商学院：七条秘诀，让老板和下属对你死心塌地谈到领导力这个词，比起身边活生生的公司同事，不少人首先会想到电视里的那些大人物。
诸葛亮，李云龙，乔丹，马云……无论虚构还是真实，这些能力出众的主角们，仿佛天生就有领导力。
他们用卓识远见和个人魅力，让身边的人心悦诚服。
于是在许多人的潜意识里，卓越的领导力是一种“主角才有的天赋光环”。
但事实真的如此吗？今天小巴为大家推荐一本关于领导力的好书，《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。
作者罗伯特·史蒂文·卡普兰，是哈佛商学院管理实务课的教授，他所教授的学生中有不少世界知名的企业领导人，而卡普兰本人也是高盛集团的副总裁。
在长期的课堂教学与企业实践中，卡普兰提出了一套能够帮助人们迅速提升领导效果，训练出卓越领导力的神奇框架。
这套领导力框架由七个部分构成，只要经过系统的训练，即便是一个3人团队的小主管，也可以拥有500强CEO的“领导力光环”。
一、设定愿景与关键要务当我们担任一家公司或一个项目的领导时，最担心的，莫过于下属不听使唤。
在卡普兰看来，人们在工作的背后，都需要一个奋斗的愿景。
因此，想要成为一个出色的领导，首先你需要做的，就是向员工勾勒出一个清晰的愿景：我们的工作目标是什么，又该怎样为之奋斗？怎样找到企业或部门的清晰愿景呢？卡普兰建议领导者们反复问自己以下四个问题：①你为什么选择在这里工作？②这家公司有什么样的特特点？③十年以后，你希望公司变成什么样？④你希望在这里树立怎样的成就？这四个问题，将帮助领导者们理清思路。
勾勒出愿景之后，领导者还需整理出实现它们的优先要务，这些优先要务将变成一张路线图，你和你的下属将从中明白，如何处理好工作中的主要任务。
二、时间管理几乎所有的领导者，都抱怨时间不够用，他们整天忙着处理各种大小事件，工作的时间远远超过普通员工。
其实这个时候，领导者大可以试着给自己列一张代办清单，管理自己的时间。
在卡普兰认看来，作为领导，应该将自己的事情放在关键事务上，集中精力去处理那些需要自己处理的事情，为此，他提供了两个建议：建议一，适当放权。
哈佛经理管理方法与技巧在现代商业领域中，管理是一个至关重要的角色。
作为一名经理，能够手握哈佛经理管理方法与技巧，将能更好地指导团队，促进企业的发展。
本文将探讨哈佛经理管理方法与技巧，并提供相关实例，以期给读者带来启示和帮助。
有效的沟通哈佛经理管理方法的核心之一是有效的沟通。
经理们应该能够与团队成员建立良好的关系，并清楚地传达信息。
沟通不仅包括言辞，还包括非语言表达，如身体语言和面部表情。
有效的沟通能够建立信任，提高团队合作和协作的效率。
例如，一位哈佛经理可能会在每周团队会议上拥有一个开放的沟通环境，鼓励团队成员分享想法和问题。
目标设定与计划另一个重要的哈佛经理管理方法是设定明确的目标，并制定详细的计划。
明确的目标能够给团队成员提供明确的方向，并激励他们朝着共同的目标努力。
一个成功的哈佛经理会仔细规划项目的每个阶段，并确保团队在预定时间内达到预期结果。
例如，一名哈佛经理可能会在团队会议上与团队成员一起制定一个可行的计划，并确保每个人都了解自己的角色和任务。
激励与激励激励哈佛经理管理方法还强调了激励和奖励的重要性。
激励能够鼓励员工更加努力地工作，并提高团队的表现。
一位成功的哈佛经理会定期与团队成员进行个人讨论，了解他们的职业目标，并提供适当的支持和奖励。
例如，一位哈佛经理可能会与一位员工商讨他们的职业发展道路，并为他们提供培训和晋升机会，以鼓励他们继续成长和为团队付出更多。
解决冲突与处理问题在管理过程中，冲突和问题是不可避免的。
一名哈佛经理应具备解决冲突和处理问题的能力。
他们需要保持客观和公正，仔细倾听各方的意见，并寻找可行的解决方案。
例如，一位哈佛经理可能会在团队出现冲突时召集各方进行沟通，并主持会议以达成共识和解决问题。
持续学习与发展哈佛经理管理方法的魅力在于其强调持续学习与发展。
一位成功的经理应该不断学习新的知识和技能，以跟上时代的变化。
他们可以通过参加研讨会、培训课程和阅读相关书籍来扩展自己的技能和知识。
新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇：《初为领导》2、角色转换篇：《帮帮你的新经理》3、授权管理篇：《谁背上了猴子》4、绩效管理篇：《高效经理人为何高效》5、激励员工篇：《员工激励的“四力模型”》6、有效沟通篇：《沟通的天堑与通途》7、团队建设篇：《团队的法则》8、决策管理篇：《决策中的陷阱》9、情商管理篇：《是什么造就了领导者》10、时间管理篇：《管理能量，而非时间》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
德鲁克：管理自己2011-04-24 22:48:11管理自己——彼得·德鲁克本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
作者彼得·德鲁克，自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。
该文首次发表于1999年，节选自其著作《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，HarperCollins出版社，1999）。
本文有删节。
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
○ 我的长处是什么多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
哈佛经理治理方法与技巧领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。
——(美)西蒙部下学习的是上级的行动。
上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫哈佛经理在治理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。
企业的改日之树能否常青给予了哈佛经理努力去查找和采纳最优的治理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。
——编者哈佛语录不管在什么情况下，最重要的依旧要有倾听部下心声的差不多态度。
只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。
松下幸之助上司应该倾听下属想要讲的话，同时努力去了解他们对问题的看法。
不了解阻碍下属行为的种种因素，上司就不可能有效地操纵和改变下属的行为。
亨利·艾伯斯第一章哈佛经理常用治理方法一、分类体系治理科学应用的科学方法，事实上确实是应用各种模型来求解。
由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。
□评价模型治理人员区不于自然科学家的是他需要有评价模型。
有用的评价模型必须能反映出治理人员关于“该如何办”的概念。
这种概念需要治理人员的主观推断。
因此，评价模型只能依照它反映这些主观推断的程度来判定它是对或错。
从那个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。
因为它必须反映治理人员的主观推断。
在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。
但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。
属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。
□预测模型这是用来对环境和系统的性能进行预测的。
预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。
它能够有条不紊地把一切可能的设想都排列出来，作为行动方案；也能够只把治理人员认为好的设想当作行动方案。
不管上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。
属于预测模型的专门多。
简读哈佛最受欢迎的领导课哈佛大学的领导课程非常丰富多样，其中一些最受欢迎的课程如下：1. "领导力与组织行为"（Leadership and Organizational Behavior），这门课程探讨了领导力的核心概念、原则和实践。
学生将学习如何理解和应对组织中的复杂问题，并发展有效的领导能力。
2. "领导力与战略管理"（Leadership and Strategic Management），这门课程关注领导者在制定和执行战略方面的作用。
学生将学习如何分析市场环境、制定战略计划，并领导团队实施这些计划。
3. "领导力与决策"（Leadership and Decision Making），这门课程探讨了领导者在决策过程中的角色和影响力。
学生将学习如何评估风险、权衡利弊，并做出明智的决策。
4. "领导力与创新"（Leadership and Innovation），这门课程探索了领导者如何推动创新和变革。
学生将学习如何培养创新思维、建立创新团队，并推动组织的创新发展。
5. "领导力与沟通"（Leadership and Communication），这门课程关注领导者在沟通和影响他人方面的技巧和策略。
学生将学习如何有效地传达信息、倾听他人，并建立良好的沟通关系。
这些课程涵盖了领导力的不同方面，从组织行为到战略管理，再到决策、创新和沟通等。
学生通过这些课程可以获得领导力发展所需的理论知识和实践技能。
此外，哈佛大学还提供其他与领导力相关的课程和项目，供学生选择和参与。
哈佛经典：谁背上了“猴子”？具体地说，我们将讨论三种管理时间：,猴子在谁的背上？,谁在为谁工作？,摆脱背上的猴子,把主动性还给下属,猴子的喂养,下属的重负最终似乎都落在经理的背上。
本文将教你如何摆脱重负。
为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：受上司支配的时间（boss-imposedtime）——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
受组织支配的时间（system-imposedtime），用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支配的时间（self-imposedtime），用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposedtime）。
剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间（discretionarytime）。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。
