1项目管理

解读“1+1+1”项目管理方案1+1+1的三个1分别代表什么含义：项目管理+流程管理+知识管理。

为什么我们要提这三个管理体系的结合呢?而不是简单的三个管理体系的叠加。

首先我们看到，项目型企业对单个项目的管理是一项目为核心的，因此项目管理处于核心地位，项目管理的龙头是计划体系。

因此我们也把项目管理简化为计划管理。

其他大家都清楚的，项目管理核心在于项目管理的三角形：时间、成本和质量。

那为什么我们要加上流程管理呢?我们看到在PMBOK2004中将管理过程从39个增加到4 4个，这每一个过程都是项目执行的流程。

在一个偏重项目型运作的企业里面，把项目管理流程标准化、固化并E化，是可以大幅度提高管理的规范化和效率的。

因此我们强调在有大量项目运作的企业里，需要有流程管理的支撑，以确保项目运作流程的规范化、标准化，提高效率。

(注意这里的翻译：过程和流程都是英文中的Process)有了流程标准化的支撑之后，对流程的改进、以及对最佳实践的沉淀、推广和应用。

是帮助管理精细化的基础。

AMT有一个“流程管道、知识活水”的理念，流程是对的，但不能确保每一个节点的做法是最佳的。

因此知识积累、沉淀和优化是确保不断优化的基础。

所以三者结合起来，就形成了一个“项目管理为核心，流程管理为运作基础，知识管理持续改进和保障”的项目型组织核心业务运作平台。

需要补充的是，1+1+1是一个偏重技术的解决方案。

此外AMT还提供项目型组织架构、绩效管理、人员管理方面的综合咨询服务，帮助项目型组织管理提升和信息化建设。

1+1+1项目管理解决方案的实质就是三句话：以项目计划为龙头，以工作流程为协同，以知识渗透为灵魂，简单地说，就是要用正确的、规范的的方法实施和管理项目。

所谓正确的方法，就是要认识并掌握项目过程中所涉及到的各种理论知识和实践知识，这种掌握是通过企业和项目团队的知识管理来实现的，我们知道，任何一种项目型组织，要高效率地做好项目管理和实施工作，都需要应用大量的管理和实践知识，其中包括一般管理知识、行业知识、政策法律知识以及项目环境等方面的知识，这就需要项目组织采用知识管理的方法论，在项目环境中使大家拥有并且应用这些知识。

1 施工项目管理的概念与特点1。

1 概念施工项目管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心，以合同为依据,按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程.施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。

1。

2 特点施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理.其主要特点如下：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。

建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。

由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。

监理单位只把施工单位作为监督对象,虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。

（2）施工项目管理的对象是施工项目.施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。

施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。

施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行;先有交易活动,后有产成品,买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。

所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。

（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。

每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行,管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化,做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

（4）施工项目管理要求强化组织协调工作.由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式,组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多,还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行,主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

项⽬管理⼿册（1-1）第⼀章项⽬启动及策划1.项⽬启动管理1.1企业收到招标⽂件，市场部门按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最⾼经营决策⼈或其委托⼈签发《项⽬启动令》。

1.2对于“三边”⼯程或其它特殊⼯程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项⽬的启动⼿续。

1.3企业相关部门在本业务系统对项⽬⽴项，开展相应服务及管理，直到项⽬终⽌。

1.4附表：《项⽬启动令》(CCFED-PM-0101）2.项⽬全过程管理2.1项⽬启动后，项⽬投标策划阶段由企业项⽬管理部门建⽴《项⽬全过程动态管理表》，对项⽬从启动、投标、策划、施⼯过程、竣⼯交付、保修全过程进⾏动态管理。

2.2项⽬全过程管理分为五个阶段，过程管理内容及主要责任部门、协助部门划分如下：2.4《项⽬全过程动态管理表》中的信息与项⽬实施进度及管理⼯作开展的进程保持同步，并与相关信息建⽴有效链结。

2.5附表：《项⽬全过程动态管理表》(CCFED-PM-0102）3.项⽬策划3.1项⽬策划根据其阶段性作⽤划分为投标阶段项⽬策划（简称投标策划）和实施阶段项⽬策划（简称项⽬策划）。

3.2项⽬启动后，企业组织开展项⽬策划。

投标策划以满⾜中标为⽬的，也为中标后的项⽬实施作准备，由市场部门、技术部门负责组织。

3.3投标策划包括：项⽬经理及项⽬部主要⼈员安排、风险分析、现⾦流分析、项⽬成本分析、施⼯组织设计等⽅⾯。

3.4项⽬中标后，企业以项⽬管理部门牵头开展项⽬策划，按照《项⽬策划任务表》编制策划计划书，落实项⽬策划。

3.5项⽬策划是围绕实现项⽬的成本、⼯期、质量、安全、技术、环保等管理⽬标，以确定项⽬管理模式、分包及采购模式：明确⼈、机、料、物、资⾦、技术等资源配置⽅案。

3.6企业有关职能部门承担相应的项⽬策划任务。

项⽬部班⼦可以参与并了解项⽬策划。

3.7企业对《项⽬管理策划书》进⾏必要的评审论证，经批准后发布。

3.8附表：《项⽬策划任务表》（CCFED-PM-0103）。

一个完整的项目管理流程从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤：1、产品立项报告按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。

在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。

2、产品可行性分析报告指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。

在这里，要对风险进行评估。

风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。

如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。

新技术，一般是需要先期做一些知识储备。

使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。

以上过程产生项目经理。

以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。

3、初步设计由项目经理负责编写。

在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。

产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在这里，对可靠性设计进行分析，硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单；提交给生产部门，做PCB和采购物料；提交原理图给软件工程师。

在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。

项目管理制度项目工程部制度为更好的规范公司项目工程开发项目管理，根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证我公司从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。

一、项目工程部是公司投资实施阶段中尤其的重要部门，本部门实行经理负责制。

项目工程部负责人在总经理、副总经理的领导下开展工作，项目工程部根据工作需要可设置副经理，根据工作需要配备若干项目工程技术人员。

项目工程部工作人员在经理的直接领导下，根据不同分工，完成其角色担当的本职工作。

二、项目工程部全体工作人员在项目管理过程中，应认真学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守集团及公司的各项管理制度，加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。

三、认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。

参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要项目工程分包等项目工程项目的招标工作。

四、主办项目工程开工前的协调拆迁、现场地质勘察、场平等前期工作。

主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。

督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好项目工程开工前的各项准备工作。

五、确定项目工程总包、分包单位后，根据项目工程实际情况，项目工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参加的工作会议。

在本次会议上应重点讲明项目工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。

并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。

该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。

六、应对项目工程施工阶段加强管理，自项目工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。

一、单项选择题（共70 题，每题1 分）1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的（）P2A. 。

可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段B •可行性研究阶段、施工阶段、使用阶段C.决策阶段、实施阶段、保修阶段D •决策阶段、实施阶段、使用阶段2、在建设工程项目中，监理单位与施工单位之间的关系是（）关系P5A •代理与被代理B.合同C.委托和被委托D。

监理和被监理3、建设工程项目结构图描叙的是（）P8A •组织系统中各部门的职责分工B。

工作对象之间的关系C.组织系统中各子系统之间的关系D。

项目参与各方的关系4、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的（）文件P12A .标准性B。

操作性C。

示范性D。

纲领性5、某工程项目合同结构图如下所示，则该工程总承包单位采用的发包模式属于（）方式A. CM发包B。

分包C。

再分包D。

转包6、在项目目标动态控制的工作程序中，第一步工作内容是（）P15A .项目决策策划B。

制定纠偏措施C.目标分解D。

收集实际数据7、施工项目经理检查施工进度时，发现施工进度滞后是由于其自身材料采购的原因造成的，则为纠正进度偏差可以采取的组织措施是（）P16A •调整采购部门管理人员B。

调整材料采购价格C. 增加材料采购的资金投入D。

变更材料采购合同8、建造师有权担任项目经理P179、达到增值的目的。

P2010、旁站监理人员：检查执行强制性标准的情况。

P2211、组织风险：安全管理人员的能力品512、成本分析：是对比评价和总结工作P2813、三种方法可以结合P3014、承包人提出，发包人确认。

P30-3115、预付款额度；工期和合同价款P3516、一道小计算，5 万元。

17、工程进度款：计量和计价方法P3618、核心是：分析P3819、投资偏差计算：1500020、施工成本曲线：进度拖延21、施工企业进行会计核算时的会计要素包括（）P42A .资产、负债、利息B。

负债、存货、折旧C. 资产、负债、所有者权益D。

项目管理方案及其子方案项目管理方案及其子方案项目管理九高校问领域中，几乎每一个领域都涉及到项目管理方案或其子方案的规划过程。

然而，一个项目管理方案毕竟包括哪些子方案，这些子方案需要包括哪些方面的内容，它们的作用分别是什么，一起来了解一下！1、项目管理方案n 主要内容及作用项目管理方案是项目的主方案或称为总体方案，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。

项目管理方案是其它各子方案制定的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

n 需要留意的事项在初次制定项目管理方案时，由于各方面的信息还不特别明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理方案一步到位。

2、范围管理方案n 主要内容及作用范围管理方案是项目管理团队确定、记载、核实、管理和把握项目范围的指南，需要包括如何制定详细项目范围说明书、进行范围核实和范围变更等内容。

该方案为后续范围定义、制定工作分解结构、范围核实和范围把握等工作供应指导。

n 需要留意的事项实践阅历告知我们，项目范围管理方案需要尽可能在其它子方案之前制定，由于它为其它子方案的合理制定供应基础信息。

3、进度管理方案n 主要内容及作用进度管理方案中需要确定制定项目进度表的格式与把握项目进度的准则。

该方案为后续活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表和进行进度把握等工作供应指导。

n 需要留意的事项在制定进度管理方案时，需要依据项目的实际状况，明确定义好进度偏差的阀值，便利后续进度把握和方案的变更。

4、费用管理方案n 主要内容及作用费用管理方案中需要选定费用管理的模板，制定费用规划、结构、估算、预算和把握的标准。

包括费用估算精确等级、费用测量单位、费用偏差标准和费用报告格式等主要内容。

该方案为后续费用估算、费用预算和费用把握等工作供应指导。

n 需要留意的事项项目的费用管理与范围管理、进度管理、人力资源管理、风险管理等息息相关，因此在制定费用管理方案时，需要综合考虑范围、进度、人力资源、风险等对费用管理及费用偏差阀值可能造成的影响。

项目管理工作总结实例分享：从0到1的项目管理经验。

一、项目管理的重要性在一个项目中，项目管理是至关重要的。

没有一个好的项目管理，项目的进度难以跟进，任务难以分配，项目成本控制难以实现。

而在现今商业竞争激烈的环境下，项目管理对于企业来说是非常必要的。

好的项目管理可以帮助企业提高效率和竞争力，提高产品质量，降低成本。

在实践中，项目管理所涉及到的方面很广泛，需要包括项目计划、风险管理、进度跟踪、团队协作、沟通管理等。

这些工作并不是易如反掌的，需要经过多年的实践和学习，积累经验才能够胜任。

二、从0到1的经验1.项目的规划和准备项目管理中最重要的一步是项目规划和准备。

在这个阶段，需要确定清楚项目的目标、范围、时间和成本等。

同时，还需要评估和管理风险，以及确定项目的关键要素。

这个阶段的目标是为后续的项目实施奠定基础。

在我的实践中，我发现准确评估项目的范围是关键。

一个明确定义的项目范围可以帮助项目团队有效地组织和分配任务。

同时，对项目的风险和机遇进行评估也是至关重要的。

项目风险的管理可以帮助项目团队更好地处理风险，从而减少不必要的成本和时间的消耗。

2.项目的实施项目管理的第二个阶段是项目实施阶段。

在这个阶段，项目计划被实现，任务被分配并完成。

在这个阶段中，团队团结协作是至关重要的。

有效的团队管理可以帮助团队在最短的时间内完成任务。

同时，在这个阶段中，质量和透明度也是非常重要的。

保证质量可以降低项目成本，保证透明度可以帮助项目管理者更好地了解项目进展，及时调整计划。

3.项目的监控和结论项目管理的最后一个阶段是监控和结论。

在这个阶段中，项目是否达成目标进行评估，并从中得到经验教训，为下一个项目提供帮助。

在项目监控中，最重要的是对项目进度的追踪。

要保证项目的进度符合计划，步骤和任务必须按时间表进行。

同时，在项目结论的时候，要总结项目经验，详细记录项目中的错误和成功，将这些经验提炼和总结，为下一个项目提供参考和帮助。

项目管理服务1概述项目管理服务是指在执行项目时，提供专业的管理支持和指导，从而保证项目能够有序、高效地完成目标。

该服务应该包括项目计划、进度监测、资源分配、成本控制、风险管理等方面的支持。

本文将就项目管理服务的作用、流程、实施步骤与重点等内容进行讲解。

作用项目管理服务的作用主要体现在以下几个方面：1. 协调项目组内部人员项目管理服务通过协调项目组内部各成员，如项目经理、技术人员、销售人员等，确保项目的顺利执行。

这样可以避免因为沟通不畅、人员配备不当等原因导致项目延期、超预算等问题。

2. 提高项目执行效率项目管理服务通过建立完整的项目执行方案，指导必要的流程和操作，最大限度地提高项目执行效率，减少不必要的资源浪费，保证项目质量和进度。

3. 确保项目目标实现项目管理服务通过实施严格的计划与控制，及时跟进和解决问题，确保项目目标的实现。

同时，可以有效降低风险，在项目执行阶段进行适时的调整和改进，提高项目的成功率和客户满意度。

4. 系统化的知识总结和沉淀项目管理服务具有扩大公司内部知识的积累和沉淀的作用。

将项目管理的经验总结起来，并对其中不成熟的地方进行反思和改进，建立公司内部标准流程体系，提高公司的项目管理能力。

流程项目管理服务的流程包括：1. 项目启动阶段项目启动阶段是整个项目管理服务的起点，其主要工作包括：1.定义项目目标。

2.建立项目组织机构。

3.制定项目管理计划。

4.组织和召开项目启动会议。

5.确定项目需求和范围。

2. 项目规划阶段项目规划阶段主要工作包括：1.制定项目详细计划。

2.确定项目资源和预算。

3.设置项目质量标准和管理控制措施。

4.制定项目风险管理计划。

5.编制项目执行报告和相关的技术文件。

3. 项目执行阶段项目执行阶段主要工作包括：1.协调和管理项目组成员。

2.管理项目日常进展。

3.将项目分解成适当的工作和阶段。

4.与客户保持沟通并协调他们的需求。

5.监控和控制项目进度、质量和成本。

1、某工程网络计划中，工作(gōngzuò)M的总时差为5天，自由时差为3天。

在计划执行情况的检查中，发现只有工作M的实际进度拖后了4天，则关于工作M实际进度的说法，正确的是（）。

A、使总工期拖后1天，使后续(hòuxù)工作最早开始时间拖后1天B、不影响总工期，也不影响后续工作(gōngzuò)的正常进行C、使总工期拖后1天，但不影响(yǐngxiǎng)后续工作的正常进行D、不影响(yǐngxiǎng)总工期，但使后续工作最早开始时间拖后1天2．某工程网络计划中，工作F的最早开始时间为第11天，持续时间为5天，工作F有三项紧后工作，它们的最早开始时间分别为第20天、第22天和第23天，最迟开始时间分别为第21天、第24天和第27天，则工作F的总时差和自由时差分别为（）。

A、5；4B、11；7C、5；5D、4；43.某独立土方工程，招标文件中估计工程量为100万m3，合同约定：工程款按月支付并同时在该款项中扣留5％的工程质量保留金；土方工程为全费用单价，每立方米10元，当实际工程量超过估计工程量10％时，超过部分调整单价，每立方米为9元。

某月施工单位完成土方工程量25万m3，，截止该月累计完成的工程量为120万m3，则该月应签发的实际金额为( )万元。

A，240B，237．5C，228D，2134、某工程项目合同约定采用调值公式法进行结算，合同价为50万元，其中可调部分为：人工费占15%，材料费占60%，其他为不可调部分。

结算时，人工费价格指数上涨了10%，材料费价格指数上涨了20%，则该项目应结算的工程价款为（）万元。

A、56B、56.35C、57D、56.755、某施工企业进行土方开挖工程，按合同约定3月份的计划工作量为2400m3,计划单价是12元/立方米；到月底检查时，确认承包商完成的工程量为2000m³，实际单价为15元/立方米。

则该工程的进度偏差（SV）和进度绩效指数(SPI)分别为（）。