精益六西格玛管理在工业企业应用过程中存在的主要问题

企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差一、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中的选择在推进组织建立的核心目标中，推进机构将为企业持续发展负有“管理开发、战略开发”的使命，推进组织的建立不但影响精益六西格玛的顺利推行，而且也会影响企业管理和文化的变革。

因此，有效的推进组织是管理成功的关键之一。

推行领导或推行委员会组建时，要考虑其对企业的经营运行环节业务的熟悉情况，在管理圈内要具有领导的管理魅力和威信。

有些企业在组建推进组织时把一些工作量较少的领导或对业务不熟悉的人纳入，最终导致推行工作开展走入“死胡同”，使执行工作显得过分形式化，而看不到真正的实效。

同时使公司丧失了更多的机会，严重的给公司造成了“新的浪费”。

还有些企业在组织建立形式上没有问题，但领导只是在会议上做些要求，没有实质性的支持行动和帮助，也使组织及收效片面化，而“名存实亡”。

总之，推进组织可依据企业规模及管理模式进行有效选择。

二、中国企业在精益六西格玛咨询建立推进组织过程中存在的偏差企业的规模、性质以及管理方式将直接影响推进组织的建立与设置。

诸多企业在建立推进组织时，常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题，多会将该推进组织隶属于质量或技术部门。

从表面来看，职能关系是清晰、明确的，但在执行过程中会出现很多偏差和问题，从而影响推进效果。

常见的问题有以下几种:①推进组织职能不清或界定模期致使项目推进过程中出现踢皮球现象。

②定位不合适隶属关系不能有效推动工作，表现在推进组织人员说话无威力，安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。

或者隶属部门领导因日常工作事务多，未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。

③高层关心和支持不够很多高层领导(倡导层)一旦提出问题，唱唱高调后就责令下面人执行。

执行层面遇到阵碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子，致使项目运作停滞不前。

这也影响了项目团队的积极性和热情。

针对一些常见问题，在建立推进组织的初期就需要合理统筹，规避在项目推行过程中发生的问题。

企业推行精益六西格玛普遍存在这十大误区精益六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。

所以然者何?水土异也。

”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。

◆◆◆◆01 .公司高层（老板，CEO）过度授权高层轻视了自己在实施精益六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。

所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。

毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。

因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益六西格玛只停留在侧面帮助上。

一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。

如此下来，很容易走入变革遇阻—不予解决—触发困境—反究变革的恶性循环中，最终导致公司上下对Lean Sigma失去信心的局面。

反之，要用精益六西格玛提升企业的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有公司高层的全情投入及带领。

◆◆◆◆02 .没有将精益六西格玛与战略链接很多企业是为了精益六西格玛而做精益六西格玛。

强调的是项目的数量，黑带绿带的数量，培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。

当企业推行一段时间后，发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果，但公司整体财务成效并看不到很大的变化。

把精力和时间集中在错误的指标上，是常见的错误。

要在客户关注点与企业内部流程的关注点中找到最值得投入的平衡点，需要勇气，更需要智慧。

如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的，而是各部门/小组根据自己的理解选择的话，由于各项目组处在的位置不同，承担的任务不同，就很容易从局部理解改善，缺乏全局观。

如此下来，开展的精益—六西格玛很难取得令人满意的整体成效。

制造企业应用6西格玛困难的原因分析一、管理基础薄弱推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着上百年的历史，它们在目标管理、人力资源管理、过程管理方面积累了丰富的经验，它们在推行六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和工作量化目标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。

天行健咨询了解到，国内制造业在应用六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务流程的梳理、职业经理人素质的“恶补”和数据采集体系的完善上，难度较大。

1、很多制造企业的管理层缺乏质量理念的支撑目前，很多企业的质量管理体系基本是按照IS09000的要求建立的，不是结合企业实际的需要，而是照搬IS09000的要求，一旦通过认证，便认为企业的质量管理水平有了很大提高，缺乏对顾客需求的关注，缺乏持续改进的动力。

相当一部分企业之所以进行IS09000质量管理体系认证，主要是因为客户采购时要求供应商必须通过认证，提高企业的质量水平的意识并不强烈，缺乏对质量的深刻认识，缺乏质量管理方法的指导。

尽管有些企业有强烈的质量意识，但缺乏先进质量理念的指导，质量工作具有很大的盲目性。

2、对六西格玛流程的认识不足许多企业认为DMAIC流程不过是统计方法的运用，作用有限，解决不了大问题。

如果企业的高层领导对六西格玛DMAIC流程的认识停留在这一层面上，没有哪个企业的领导会在这方面花费实践和精力。

只有企业高层领导真正从战略高度认识到了六西格玛的价值，六西格玛的应用才有可能成为现实。

3、缺乏对信息管理系统的投入在六西格玛流程应用过程中，许多统计技术的运用必须借助专业的统计软件才能完成。

许多制造企业在信息管理系统的建设方面明显投入不足，认为本企业还不需要在这方面进行投入，认为这类投资很难得到回报，因而缺乏投资的积极性。

即使有些企业认为可以尝试推进六西格玛，也因为现有的系统无法支持，迟迟不能进行，只好束之高阁。

二、20年前全面质量管理的阴影国家经委曾经以运动的方式向国有企业推广全面质量管理，结果是来的快去的也快。

冰箱制造企业实施六西格玛咨询存在的问题与解决案例目录：项目背景项目目标项目过程项目收益项目背景：随着我国工业化的不断发展，人民的生活水平不断提高，电冰箱早已完全普及，从农村到城市，从偏远地区到沿海发达城市都可以看见国产电冰箱的应用。

我国的电冰箱行业从上世纪50年代起步，直至80年代才开始普及，我国电冰箱制造业的基础，满足了人们冷藏、保鲜食物的愿望，大大减少了食物的浪费，大幅度的提高了人民的生活水平。

时至今日，六西格玛管理热潮依旧不减，特别是国内的电器制造类企业对其趋之若鹜，但从实施情况来看，效果并不理想，六西格玛管理还仅限于管理工具应用层面，能与企业战略、管理体系形成融合的少之又少。

该企业自2015年10月内部人员实施六西格玛管理后，产值和效益有稍微的提升，但依然面临这一些问题无法解决，企业也面临着竞争压力。

如何通过减少客诉，降低成本和提高产品质量和效益等措施来赢得机会，已成为十分重要的课题。

于是，该企业为了保持市场竞争优势，于2016年4月聘请天行健咨询公司引入六西格玛管理进一步解决问题。

项目目标：1、改善客户对冰箱噪音的投诉，降低售后的维修难度和维修成本。

2、冰箱能耗要在原有的基础上降低10%以上。

3、增强公司管理人员的能力，扩大骨干团队。

4、改善提升产品质量和服务，提高公司整体效益。

项目实施过程：六西格玛管理作为一套系统的、集成的业务改进体系，通过对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制(简称DMAIC流程)，消除过程缺陷和无价值作业，提高产品质量和服务水平，降低生产成本，从而达到客户完全满意，增强企业竞争力。

六西格玛管理由摩托罗拉公司创建于20世纪80年代中期，经通用电气等跨国公司继承发扬，并演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。

一、该企业实施六西格玛管理中存在的问题从总体来看，该公司内部人员自己实施六西格玛管理还算可以的，但天行健咨询公司发现在实际过程中仍存在一些突出问题，且与国内其他制造类企业实施中所遇到的问题有很多共通之处。

精益六西格玛管理选项常见问题精益六西格玛管理选项常见问题如下：（1）所选项目范围太宽。

由于采用了自上而下的战略分析法选项，其项目的系统性较强，涉及流程较多，要在4~6个月内解决问题，时间可能会不足，从资源调配也可能会遇到障碍。

（2）所选项目指标太多。

在选出的项目里关注点多而导致确定的考量指标也变多。

精益六西格玛项目课题解决问题讲求聚焦，不可贪大求洋，最终可能导致问题难以彻底解决。

也可能引伸项目范围扩大化，导致后期项目运作过程中问题交织，不能按时完成。

一般项目可最多关注两个指标较为适宜。

（3）所选项目财务收益不明或暂时收益太低。

这类项目多为预研或试样项目。

从经营战略来看，很有价值和意义，但从市场订单来看，订单量很少，未来难卜。

通过这类项目立项要经过企业高层领导特批，项目数量不宜过多，一般一期项目控制在两个以内，要规避市场变化带来的风险。

（4）所选项目不能数字化的课题。

这类项目多为高管层根据企业发展和现状管理角度提出的，通常涉及面广、涉及人员多，并有很多环节无历史数据，部分环节较难以量化，财务收益无法计算等，例如，某企业高层领导提出“提高员工对企业的认同度”。

认同度是企业文化的组成部分之一，涉及整个企业的各部门、各层人员，很多环节没有量化指标作以衡量，日常考核记录多为定性，经验或考评。

历史数据也很少，因而项目也会变得范围宽广，难以按时研究完成。

这样的管理类项目可通过对其核心考量指标进行分解，选取某些能数字化的支持指标来立项研究。

（5）所选项目带有明星的技术或管理，攻关、研究特性。

这类项目多为企业实际已经出现的重大难题，列入项目课题可能受技术难度，现有资源和管理水平等条件约束，较推成功。

对于类似项目课题可继续分解，对问题进行聚焦，以项目群的形式给予解决。

从自上而下的选项方式所遇到的常见五种问题可看出，所选项目大多会出现项目范围太大的毛病，因而用这种方式选项时，在确定下项目的大方向后，可对大方向再分解、分析，以使所选项目符合选项原则。

中国企业实施六西格玛管理存在的问题及对策随着六西格玛管理在摩托罗拉和通用电气公司获得的巨大成功，六西格玛已得到世界管理界的普遍认可。

目前世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。

一、中国企业实施六西格玛管理概况我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛，风靡一时的一部《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。

当许多国际知名企业纷纷推行六西格玛管理时，众多的国内企业也意识到：生存的压力，与同业竞争对手的差距，将企业做大做强的雄心，都促使着国内企业寻找一种更合理、更科学的企业管理方法，可以说实施六西格玛是历史的选择。

2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。

许多优秀的企业已经引入六西格玛管理，宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草等都在实施六西格玛管理方法。

上海质量协会也一直致力于推动企业运用这一优秀的管理方法，在上海朱兰质量研究院的咨询帮助下，建设工业集团、上海汽发公司、上海国际机场股份有限公司、上海卷烟厂等一批项目荣获全国优秀六西格玛项目。

宝钢截至04年底，累计实施六西格玛项目165个，取得财务收益7亿余元。

上海国际机场股份有限公司的“提高通讯系统故障修复及时率”项目最终实现西格玛水平由3.05提高到3.375，达到了预期设定的六西格玛目标值。

珠江三角洲地区以中兴通讯为代表的一批高科技企业、制造型企业积极推进六西格玛管理方法。

在TCL、华为、深科技、特发集团等数十家企业都积极开始导入这一先进的企业管理方法，六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。

二、中国实施六西玛格管理存在的问题但六西格玛并不是轻易可以推行成功的。

在现实的企业环境中，仍常见许多企业热切地投入到六西格玛行列，却遭遇推行不得要领、无功而返的窘境。

笔者认为，问题主要表现在以下几个方面：1、搞形象工程。

实施精益六西格玛中存在的问题
任何一种先进的管理方法和工作方法在推广时，都会出现各种各样的阻挠，而企业实际情况又千差万别。

采用什么样的方法和措施能保障精益六西格玛理论成功实施呢？这是放在每个经营管理者面前的重要问题。

在中国的企业中，不管什么时候开始实施精益六西格玛管理方法，都应该着重把握以下几点：
1、领导作用能否充分发挥的问题
精益六西格玛理论是提升现代企业核心竞争力的有效手段，也是“一把手”工程，因此，要重视精益六西格玛的推广工作，坚决克服把精益六西格玛当成虚的、无关紧要的错误思想；坚决防止草率应付、做表面文章和害怕触及深层次问题、回避解决具体问题的不负责任行为。

2、对员工进行培训的问题
在开展精益六西格玛理论时，要对企业员工进行多层次、高层次的培训，鼓励员工学习精益思想和六西格玛先进理论，使培训工作逐步走向正规化、制度化和规范化，形成“多层次、多渠道、全方位”的培训体系，不断提高员工队伍的整体素质和创新能力的管理制度，使员工尽快接受精益六西格玛理论思想。

3、应该立足企业自身实际的问题
简单模仿、照搬照抄别人的经验或机械地将精益与六西格玛组合在一起不符合企业实际，应该抓住企业经营管理的主要矛盾和薄弱环节，将精益六西格玛的先进理论融入到企业实际的经营管理中，改善薄弱环节，提高经营水平。

精益六西格玛正逐渐成为世界领先企业成功的基石，采用精益六西格玛理论，可以让企业更了解客户，更关注客户，更懂得客户的需求，更能提高企业的知名度，还能让企业改善工作流程和工作过程，让工作流程更完美，让工作过程更顺畅，精益六西格玛的实施途径是很复杂的，还需要进一步地研究与探讨，在实践中不断地摸索与总结。

公司二次推行精益六西格玛管理的对策公司在2015年9月，董事会决定由内部引入精益六西格玛项目，正式启动精益六西格玛的管理革新。

项目历时一年，但是收效甚微，主要问题总结为这几个方面：1、公司高层管理者未能深入参与；2、只注重项目数量而忽视项目质量；3、首批项目难度过大，取得预期成效的时间太长；4、执行标准化与监督力度不够。

2016年下旬，公司决定重新启动项目，由公司与第三方咨询公司合作开展，咨询公司针对上期项目存在的一些问题，总结出了一些应对策略。

一、管理层的变化与对策1、公司高层管理的变更由于首次精益六西格玛变革的失败，公司董事会重新任命了一位有过推行精益六西格玛改善经验的总经理，并且撤换了一批高管如:财务总监、运营总监、行政总监。

新的管理团队在公司召开全员大会，仍然强调了管理变革的重要性，但必须注重基础文化建设，并大力提倡提案改善制度。

在重新导入精益六西格玛管理前，公司决定，先进一步加强公司的5S, TPM的管理，完善现有的ISO标准化作业，逐步改变公司的传统文化，再适时开始实施精益六西格玛管理。

另外，针对首次精益六西格玛管理变革的失败经历，新管理层提出了一些改进对策。

2、公司新管理层的对策①战略策划，管理承诺。

无论是公司内部的倡导者，还是外部提供培训服务的咨询师，在开始推行精益六西格玛项目前，必须要精心策划，充分准备，详细了解企业目前的状态，确保将企业准备推行的精益六西格玛管理项目与公司的整体战略实现有机结合，并获得最高管理者的认同和大力支持。

例如公司高层领导郑重承诺:推向改革项目不会对任何参与者带来不利影响，不会降低待遇、或失去工作等。

消除全体员工的后顾之忧，这是成功推行精益六西格玛项目的先决条件。

②思想引领，文化变革。

政策制度和管理理念的宣传对于一个国家机构的重要性不言而喻，同样，对于一个企业也是相当重要的。

对于基层的操作员工，班组长，有效的教育培训，积极合理的引导，将会极大地激发他们的工作主动性和创造力。

企业应用六西格玛常见的几个问题摘要：要实现高质量、高效率和高客户满意度的目标，许多企业采用了六西格玛方法。

然而，在实施过程中，往往会遇到各种各样的问题。

关键词：关键问题；项目团队；管理支持；项目改进1、难以确定关键问题在实施六西格玛的过程中，有时候难以确定最重要的问题，这可能需要在实践中逐步发现和解决。

为了解决这个问题，需要在项目开始前进行足够的准备工作。

首先需要确定正确的范围和目标，花费时间来确保这一点。

其次需要明确需要解决的问题，通过数据分析和收集来确定关键问题。

最后需要制定明确的项目计划和目标，确保每个人都清楚自己的工作职责和项目目标。

2、数据不完整或不准确数据准确性是六西格玛成功的基础。

在实施过程中，数据不完整或不准确可能会对项目的成功产生负面影响。

为了确保数据的准确性，应该采用适当的数据收集和分析方法，并进行充分的数据验证和质量控制。

此外，需要培训员工的数据收集和分析技能，提高员工对数据质量的认识和重视。

3、难以实现文化变革六西格玛项目需要团队的精诚合作才能完成。

据不完全统计，20%的失败项目是因为项目选择不当，对组织的战略目标影响不大。

或者项目虽然很重要，但在规定时间内无法大幅度提升。

另有20%的人因为方法使用不当，特别是在项目实施过程中，没有使用有效的统计分析工具来验证所提出的解决方案。

但值得注意的是，60%的失败项目都是团队自身的问题造成的。

也就是说，一半以上的项目都是因为团队出了问题而失败的。

团队是一个群体，尤其是六西格玛黑带(BB)项目的团队成员来自不同的部门。

不是每个团队都能成为有效的团队。

一个高效的团队有一个成长的过程，需要不断建设。

团队建设需要团队领导的鼓励和指挥。

团队中的每个人都应该发挥最大的作用，朝着同一个目标努力。

大家都觉得有价值，有成就感，这样才能保证项目组达到预期的目标。

4、忽视项目团队的建设六西格玛需要有合适的人员来管理和实施改进项目。

为了找到合适的人员，应该培养具有六西格玛知识和技能的人员，并为他们提供必要的培训和支持。

六西格玛实操过程中的常见问题有哪些？
六西格玛方法是一种以统计学为基础的质量管理工具，旨在通过减少变异性，提高过程的稳定性和可靠性。

然而，在实操过程中，六西格玛的应用常常会遇到一些问题。

本文天行健六西格玛顾问为大家总结如下：
1、缺乏明确的业务目标
在实施六西格玛时，企业往往只关注于改进流程本身，而忽视了明确的业务目标。

这导致无法准确衡量改进后的成果，也无法确定何时可以停止改进。

2、数据收集和处理问题
六西格玛依赖于大量的数据来进行分析和改进。

然而，数据的收集和处理往往是一个难题。

数据可能存在偏差、缺失甚至是不准确的情况，导致分析结果出现偏差。

3、人员培训和能力不足
六西格玛需要具备丰富的统计知识和分析能力。

然而，很多企业在实施六西格玛时，往往没有对员工进行充分的培训，导致员工在理解和应用六西格玛方法时存在困难。

4、跨部门协作问题
六西格玛的实施往往需要跨部门协作。

然而，不同部门之间的文化差异、目标差异以及沟通障碍，可能导致六西格玛项目的失败。

5、持续改进问题
六西格玛方法是一个持续改进的过程，需要不断地收集反馈和数据，并进行分析和优化。

然而，在实际操作中，很多组织可能没有形成持续改进的习惯，导致六西格玛的效果无法持续。

以上是六西格玛实操过程中的一些常见问题。

在实际应用中，我们应该认识到这些问题存在，并采取相应的措施来解决和改进，以保证六西格玛方法的有效应用。