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精益六西格码管理项目运作分享记录在过去的几年里，精益六西格码管理（简称精益六西格码）已经成为了许多公司实施流程改善和提高质量的有效方法。
本文将分享一个具体案例，介绍精益六西格码管理项目的运作过程以及所取得的成果。
第一部分：项目背景我们的公司是一家生产汽车零部件的制造商，过去在生产过程中经常遇到质量问题，如次品率高、生产效率低等。
为了解决这些问题，我们决定引入精益六西格码管理。
第二部分：项目目标我们的项目目标是通过精益六西格码管理方法，提高产品质量，降低次品率，并优化生产效率。
为了实现这些目标，我们制定了以下步骤和计划。
第三部分：项目步骤与计划1. 建立项目团队：我们组建了一个专门的项目团队，由不同部门的代表组成，包括生产部门、质量控制部门、工程部门等。
团队成员负责收集数据、分析问题，并制定改进措施。
2. 收集数据：我们首先需要了解当前生产过程存在的问题和瓶颈。
为此，我们收集了大量的数据，包括次品率、停机时间、生产周期等。
3. 分析数据：通过对收集到的数据进行统计和分析，我们确定了问题的主要原因，并进行了根本原因分析。
我们发现，有些工序存在操作不符合规范、设备老化导致的质量问题。
4. 制定改进措施：基于根本原因分析，我们制定了一系列的改进措施，包括改善操作规范、更新设备、提供员工培训等。
5. 实施改进措施：我们在团队的协作下逐步实施了这些改进措施。
通过对新的操作规范的培训和执行，我们帮助员工提高了工作效率和质量意识。
6. 检查和验证：在改进措施实施后，我们进行了一系列的检查和验证活动，以确保问题得到了有效解决。
我们使用了六西格码图来分析和控制过程稳定性，确保质量问题不再发生。
第四部分：项目成果通过精益六西格码管理项目的运作，我们取得了显著的成果。
主要包括：1. 降低次品率：通过改进操作规范和设备更新，我们成功降低了次品率。
此举不仅提高了产品质量，还减少了废品成本。
2. 提高生产效率：通过统一工作流程和提供员工培训，我们提高了生产效率。
科学运用六西格玛优化企业人力资源管理
李涛;李影
【期刊名称】《中国高新技术企业》
【年(卷),期】2007(000)002
【摘要】六西格玛管理法是一种灵活的综合性系统方法,通过它获取、维持、最大化企业的成功.它具有思想超前、组织到位、方法科学、操作有序的优点.六西格玛管理是以顾客需求为"起点",以消除缺陷为"力点",以降低成本为"看点",以过程优化为"重点",最终使顾客满意为"落点"的.科学运用六西格玛,优化企业人力资源管理,将会引导企业向良性方向发展.
【总页数】2页(P126-127)
【作者】李涛;李影
【作者单位】本溪钢铁(集团)有限责任公司离退休职工管理处;本溪钢铁(集团)有限责任公司计件厂
【正文语种】中文
【中图分类】F2
【相关文献】
1.六西格玛视角下的企业人力资源管理 [J], 刘结玲;潘明远
2.科学运用多媒体教学优化体育课堂教学 [J], 董开德
3.科学运用微课,优化小学英语课堂教学 [J], 鲁郎
4.科学运用微课优化初中信息技术课堂教学 [J], 花洁
5.六西格玛管理在企业人力资源管理中的渗透 [J], 邓悦
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（六西格玛管理）六个西格玛在人力资源上的应用六个西格玛于GE人力资源上的应用六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。
GE且不是这种方法的缔造者，GE 从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。
GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。
用六个西格玛管理人力资源于GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计和促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。
而GE就是用六个西格玛来监控这整个过程。
GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。
人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作，会于这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。
当下，GE正于公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。
招聘周期肯定是周期越短越好。
假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。
公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种原因，会找到关联原因，提高工作质量。
招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。
GE人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。
招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。
于人才质量上，比如，见新员工是否能够度过试用期，如果壹个员工连试用期均没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。
通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。
（六西格玛管理）六个西格玛在人力资源上的应用六个西格玛于GE人力资源上的应用六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。
GE且不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。
GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。
用六个西格玛管理人力资源于GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计和促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。
而GE 就是用六个西格玛来监控这整个过程。
GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。
人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作，会于这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。
当下，GE正于公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六个西格玛招聘”)。
招聘周期肯定是周期越短越好。
假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。
公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种原因，会找到关联原因，提高工作质量。
招聘费用广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。
GE人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。
招聘质量招聘到的员工的质量要求越高越好。
于人才质量上，比如，见新员工是否能够度过试用期，如果壹个员工连试用期均没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正衡量出应聘者的潜力。
通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费用，提升了质量。
六西格玛在医院人力资源管理中的应用作者：曹阳阳来源：《经营者》 2020年第24期曹阳阳摘要六西格玛作为一种几乎接近完美的企业管理方式，主要是指基于数据进行判断，以高质量为企业管理的目标，以极致完美作为企业的最终宗旨，是一种系统、缜密的质量改进方法论。
早在20世纪90年代初我国就将这种管理策略引进医院的管理。
本文通过阐述六西格玛的基本理论概念和引入背景，明确六西格玛在医院人力资源管理中应用的意义和价值，并根据人力资源的不同模块，讲解六西格玛在其中的具体应用，促使医院通过这种方式获取最大的效能回报。
关键词六西格玛医院人力资源效能一、六西格玛的理论概念六西格玛这个概念最早是在世界著名的摩托罗拉公司被提出来的，它作为一种接近完美的企业管理策略，主要是指企业通过这种改善企业质量流程管理的技术去减少企业存在的问题，从而实现企业低成本、高效能、强劲竞争力的目标。
六西格玛在实际应用中更加侧重于强调企业针对管理要制定非常高的目标，通过收集相关数据，分析数据，从而减少服务或产品的质量问题。
一个企业如果想要达到六西格玛的要求，那它基本上不能出问题，因为六西格玛的容错率不超过百万分之三点四。
正是六西格玛极高的管理要求，使其一度成为各大企业追逐的管理目标。
而我国最早是在1999年开始将六西格玛引入并应用到医院管理运营中。
二、六西格玛在医院人力资源管理中的意义将六西格玛引入医院人力资源管理的主要目的在于：第一，六西格玛在医院人力资源管理中的应用可以帮助医院和员工统一目标，从而增强员工成就感，帮助医院获取更多的价值；医院可以树立“事事追求极致完美”的文化宗旨，不管是在员工对待病人的服务态度上面，还是员工对待本职工作的态度和方法、管理层面对医院的管理流程和规章制度方面；员工在这样的环境氛围下会明确自己的目标和原则，不管对待什么事情都会追求卓越，用这样的工作态度不断提升自身的能力、优化自己的工作方法、改善自己待人接物的方式，从而与医院塑造出来的文化合一，在进一步帮助员工提升自我价值的同时，帮助医院提升整体管理运营质量、获取更多的经济收益和社会认可，最终实现医院和员工的双赢。
六西格玛在医院人力资源管理中的应用阐述医院人力资源管理引入六西格玛的意义，并通过薪酬体系设计、平衡计分卡、建立培训体系三个方面分析六西格玛在医院人力资源管理中的价值，最后介绍六西格玛在医院人力资源管理中的应用。
医院人力资源管理中实施六西格玛，以“界定—测量—分析—改进—控制”流程改进模式达到消除或减少误差和失误，使医院获得最大回报。
[Abstract] To elaborate the significance of introducing the Six Sigma in hospital human resource management, and analyze the value of Six Sigma in hospital human resource managemen through three aspects of the salary system design, the balanced scorecard and establishing the training system, and eventually introduce the application of Six Sigma in hospital human resource management. Applying Six Sigma in hospital human resource and improving the mode by the procedure of “define—measure—analyze—improve—control” to eliminate or reduce the errors and mistakes, and eventually let the hospital get the most return.[Key words] Six Sigma; Hospital management; Human resource management六西格玛意为“6倍标准差”，表示每百万个机会中不合格率接近3.4的质量水平。
企业实施精益6西格玛探究
隋丽辉;王冬梅;孙勋成
【期刊名称】《科技与管理》
【年(卷),期】2007(009)004
【摘要】精益方法和6西格玛方法被认为是当前企业提高效益的最具竞争力的两种生产管理方法,更多研究注重从各自的角度对二者进行深度的研究,而对精益方法和6西格玛方法协同作用的研究却很少.在分析精益方法和6西格玛方法的内涵基础上,探讨二者的关系及协同作用,建立精益6西格玛方法,为企业降低成本,提高效率,减少浪费提供最佳管理方法.
【总页数】3页(P50-52)
【作者】隋丽辉;王冬梅;孙勋成
【作者单位】哈尔滨理工大学,管理学院,黑龙江,哈尔滨,150040;沈阳黎明航发集团,质管部,辽宁,沈阳,110043;哈尔滨理工大学,管理学院,黑龙江,哈尔滨,150040
【正文语种】中文
【中图分类】F270
【相关文献】
1.基于烟草企业实施精益化财务管理的探究 [J], 宋海升
2.企业管理的DNA双螺旋-精益6西格玛 [J], 魏旭东
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5.销售企业实施全面预算管理精益化的对策建议 [J], 赵子慧
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质量的内涵●正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化。
●正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的管理成为可能。
●企业应注意理所当然的质量特性与富有魅力的质量特性的区别。
对质量定义的认识将决定管理质量的工作内容和工作质量。
一些企业内部对质量理解不正确、不全面或者不统一在一定程度上影响了质量工作的效果。
因此有必要对质量的定义进行剖析。
对于质量，很多专家学者有过论述，从对质量管理学科产生重大影响的质量界巨匠对质量的论断中，可以将质量的定义分为两类：———产品和服务的特性符合给定的规格要求，通常是定量化要求；———产品和服务满足顾客期望。
第一类定义的代表人物有克劳士比和田口玄一，克劳士比认为质量就是符合规定要求，田口玄一则认为质量就是产品上市后给社会带来的损失。
第二类定义的代表人物有休哈特、朱兰、戴明、费根堡姆和石川馨，其中被广为传播的定义是朱兰博士的适用性质量，朱兰博士认为产品质量就是指产品的适用性即适合使用的特性。
其实休哈特博士早在20世纪20年代就对质量有过精辟的表述，他认为：质量兼有主观性的一面（顾客所期望的）和客观性的一面（独立于顾客期望的产品属性）；质量的一个重要衡量指标是一定售价下的价值；质量必须由可测量的量化特性来反映，必须把潜在顾客的需求转化为特定产品和服务的可度量的特性，以满足市场需要。
正是由于质量的主观性一面，质量的内涵是非常丰富的，而且随着顾客需求的变化而不断变化；同样正是由于质量的客观性一面，使得对质量进行科学的管理成为可能。
随着ISO9000质量管理体系认证在企业的广泛应用，ISO9000关于质量的定义逐渐为越来越多的人所接受。
在ISO9000：2000中质量的定义为：一组固有特性满足要求的程度。
在这个定义中，产品质量指产品满足要求的程度、满足顾客要求和法律法规要求的程度。
因此，质量对于企业的重要意义，可以从满足顾客要求，满足法律法规的重要性程度来加以理解。
６sigma在人力资源管理中的应用纵观今天的商业界，经济全球化趋势日益加深，市场的地域藩篱逐渐淡化，而竞争却日趋白热化。
在这种新形势下，企业领导人和经理们遇到的最具挑战性的问题已经不是"我们怎样才能成功"，而是"我们怎样才能一直成功"。
围绕这一问题，出现了许许多多的管理理论和方法。
其中最受国内外企业欢迎的，无疑就是——"6σ管理法"?Six Sigma 六希格玛?，因为它曾帮助美国通用电气、摩托罗拉等国际知名企业节省数亿美元，并使其顾客得到极大的满足，从而创造出惊人的绩效。
6σ管理法的与众不同之处在于：它不是一种商业时尚，而是一个能提高业务领导能力和绩效的灵活系统。
它建立在以往许多最先进的管理理念和实践基础上，为21世纪企业的成功建立了新的典范。
初识6σ管理法及其六大主题在希腊字母中，小写的"σ"(sigma)是一个在统计学中用来代表人口的"标准差"的符号。
标准差，则是表示任意一组数据或流程中，离散或差异程度的指标。
实施6σ管理法的最终目的就是要有效缩减差异程度，直到6σ标准差能够满足顾客的要求。
那么，究竟什么是"6σ管理法"呢?准确地说，6σ管理法是一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化企业的成功。
它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用和统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
已证实的6σ管理法系统所能达到的"商业成功"的种类十分广泛，如：减少成本、提高生产力、增加市场份额、保留顾客、减少周期循环时间、减少错误、改变企业文化、改进产品/服务等等。
根据以上的定义，可以衍生出6σ管理法的六大主题。
它们是：对顾客真正的关注;由数据和事实驱动的管理;对流程的关注、管理、提高;主动管理;无界限的合作;对完美的渴望及对失败的容忍。
从这六大主题中不难看出，实施6σ管理法的公司企业，应具备何种基本特质;该企业的人力资源部门，又该肩负起何种重要任务。
制造业过程改进运用精益和六西格玛方法提高效率在现代制造业中，提高效率是企业不断追求的目标之一。
为了实现这一目标，制造业可以采用精益生产和六西格玛方法来进行过程改进。
本文将探讨如何运用精益和六西格玛方法来提高制造业的效率。
一、精益生产方法精益生产方法是一种旨在消除浪费并提高效率的管理理念和方法。
它强调通过减少非价值增加活动来优化生产过程。
1. 价值流图使用价值流图可以帮助企业了解整个生产流程，并分析其中存在的浪费和瓶颈。
通过对价值流图的细致分析，企业可以找到降低生产时间和成本的方法。
2. 做到适时生产精益生产强调适时生产，即在需要时生产所需数量的产品，而不是过度生产导致库存积压。
这样可以避免不必要的库存成本，并保持生产流程的敏捷性。
3. 持续改进精益生产方法鼓励持续改进和员工参与。
通过培养员工的改进意识和能力，企业可以不断地寻找改进生产过程的机会，提高效率。
二、六西格玛方法六西格玛方法是一种通过减少变异和缺陷数目来改进生产过程的管理方法。
它将产品和过程的质量标准化，并通过数据分析来找出问题的根本原因。
1. 确定关键质量指标使用六西格玛方法时，企业需要确定关键质量指标，例如产品缺陷数目、生产周期等。
这些指标将成为评估改进效果的依据。
2. 数据收集和分析通过收集和分析与关键质量指标相关的数据，企业可以了解生产过程中存在的问题和潜在原因。
数据分析可以帮助企业确定改进措施，并进行有效的决策。
3. DMAIC循环六西格玛方法采用DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）循环进行改进。
企业需要明确目标和问题，量化关键指标，分析根本原因，提出改进方案并控制改进结果。
三、综合运用精益和六西格玛方法为了最大程度地改善制造业的效率，企业可以综合运用精益和六西格玛方法。
以下是一些可行的整合方法：1. 发现价值流程中的浪费并通过六西格玛方法消除它们。
2. 使用精益生产方法建立一个高效的生产流程，同时使用六西格玛方法来确保产品质量的稳定。
评审论文运用精益六西格玛提升人力资源管理水平李旭东西昌钢钒公司人力资源部摘要：精益六西格玛作为客户驱动下持续改进的一种管理模式，经过二十余年的不断发展完善，已经成为衡量企业管理水平的重要标志。
它不仅仅是改变了传统的管理思维和管理模式，更将持续改进、追求完美、全员参与的文化注入到企业的灵魂，使之成为企业战略目标和核心竞争力的重要组成部分。
本文在分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中常见的现实问题，从目标定义、数据采集、流程分析等多个角度，探讨在具体工作中如何科学运用精益六西格玛管理方法和工具，进一步挖掘和发现人力资源管理中的潜在问题，进而通过对关键因子的改善和管理流程的优化，有效提升人力资源管理水平。
关键词：精益六西格玛提升人力资源管理水平0引言精益六西格玛(LSS)是将精益（Lean）思想和六西格玛（Six Sigma）的方法论和工具融合在一起的流程改善方法论。
精益聚焦于消除浪费和改善速度，六西格玛聚焦于减少变异和提升质量。
精益六西格玛是两者的有机融合，是一套结合方法论、工具和技术的严密体系，可以应用于企业从交易、服务、制造到管理的全部流程，并产生巨大的经济效益和文化影响力。
自摩托罗拉（Motorola）在二十世纪八十年代后期开始尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题开始，经过通用电气（GE）、丰田（TOYOTA）、三星(SAMSUNG)的不断创新、完善和发展，已经有越来越多的公司将精益六西格玛运用在企业管理中，并取得了显著成效，这其中不乏西门子（SIEMENS）、戴尔(DELL)、飞利浦(PHLIPS)、福特(FORD)、爱立信（ERICSSON）、英特尔（INTEL）、宝马（BMW）等世界知名企业。
作为企业管理体系中的重要一环，人力资源管理也完全适用于精益六西格玛的管理方法和工具，并借助精益六西格玛管理进一步优化流程、提升效率、改善文化，最终实现企业的战略目标。
本文在认真分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中的常见问题，运用精益六西格玛的DMAIC（是指由定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法）工具，探讨如何在具体工作中进一步优化人力资源管理。
1以数据为基础，将传统人力资源管理的定性数据提升为精益六西格玛管理的标准化定量数据传统人力资源管理在项目定义、目标设定、数据采集等过程中存在量化度、可测量程度以及可信度不足等问题，由于偏重于定性分析，可能会带来目标不清晰、数据失真、数据信息量不足等一系列问题，从而导致流程分析的方向偏差，最终导致人力资源管理系统的低效化、无效化甚至是负效化运行。
因此，必须在数据的基础上，将传统人力资源管理中的定性分析提升为精益六西格玛管理的标准化定量分析。
1.1对人力资源目标进行客观性、规范性描述，将定性目标转化为定量目标精益六西格玛对目标的设定遵循SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）），简单来说，就是从上述五个维度对目标进行描述或规范：（1）目标必须是具体的（2）目标必须是可以衡量的（3）目标必须是可以达到的（4）目标与其他目标具有一定的相关性（5）目标必须具有明确的截止期限按照上述五项要求设立目标并加以规范，在人力资源管理中就可以避免出现目标表述混乱，目标无法衡量，实际效果无法评估等问题。
以某单位培训年度工作计划中的目标设定为例来比较一下传统人力资源管理与精益六西格玛管理在目标设定上的差异：（1）传统人力资源管理下设定的培训年度工作目标被描述为：“大力开展各层级培训工作，全面提高员工素质”。
（2）精益六西格玛管理下设定的培训年度工作目标则是这样进行描述：“以65个公司级培训项目为核心，结合各二级单位自定的342个自定培训项目，到2014年末，在生产操作岗位序列，将具备高级工及以上技能等级人员比例从现有的35.6%提高到48%；在管理及工程技术岗位序列，将具备中级及以上专业职称等级人员比例从现有的27.8%提高到37%；确保公司完成2014年控亏6.5亿元目标”。
比较上述两种对目标的描述方式，可以发现精益六西格玛管理对目标的描述有具体、可测量的目标值，有明确的完成时间要求，在实施过程中，对于实际完成的结果可以和目标值进行动态比较分析，随时掌握目标进度，可在多个维度对实施结果进行客观评估，具有较好的引导性与可操作性，明显优于传统人力资源管理下对目标的定义和描述。
1.2尽可能扩大数据信息量，将采集离散型数据转化为采集连续型数据数据是精益六西格玛管理中的核心要素，也是进行系统分析的基础，所有的目标定义、问题描述、流程分析以及关键变量的查找与改善，都建立在数据分析的基础之上。
传统人力资源管理中采集的数据一般是离散型数据（只能用自然数或整数单位计算的数据，一般通过计数方法取得），这种数据存在信息量小、精确度不高或采集不完整，数据之间缺乏相互印证等问题，直接导致后期数据分析工作无法深入开展，最终将分析结果引向错误方向。
精益六西格玛要求尽可能采集连续型数据（在一定区间内可以任意取值的数据,其数值是连续不断的,相邻两个数值可作无限分割后仍然有意义，即可取无限个数值，一般通过测量方法获得），这种数据的特点是信息量大，可使用先进的测量工具取得，数据之间的逻辑性强，可相互印证，数据的利用价值高，可充分进行数据挖掘和数据分析。
以某单位对迟到、早退的考勤数据采集为例。
按照传统人力资源考勤管理思路，先对迟到、早退进行定性，即：距正常上班时间晚半小时到岗为迟到，距正常下班时间早半小时离开为早退；再对员工迟到、早退进行计数（这样采集出来的数据为典型的离散型数据），最后，再将计数结果运用于对员工的考核。
这样的方式表面上看起来也比较规范科学，但是如果要利用这些数据对员工迟到、早退的规律、特点以及动机再作进一步分析，就会发现由于数据本身所能提供的信息量过小，无法进行有效的深入分析。
而按照精益六西格玛的管理思路，则需要将对员工迟到、早退的简单计数扩大到统计迟到、早退的日期，迟到、早退的时点，迟到、早退时点与正常上下班时点之间具体的差距以及迟到、早退员工的单位（部门）、岗位类别甚至年龄、工龄。
这样，我们就可以通过相关统计工具分析出：（1）员工在哪一段时期比较容易出现迟到、早退；（2）迟到、早退的严重程度（是普遍现象还是个别现象；迟到、早退是在10分钟以内还是在10分钟以上）；（3）哪个单位（部门）的员工更容易发生迟到、早退；（4）哪个岗位的员工更容易发生迟到、早退；（5）是新员工还是老员工更容易发生迟到、早退；……从上述分析可以发现，采集的数据越是详细、科学、量化，则可进行分析的角度就更多，分析内容就更加详实、深入，更容易挖掘出数据背后的原因、动机，也更容易找到解决问题的思路和方法。
1.3在流程分析中，一定要对自变量进行科学的量化赋值，通过多次排查确定关键因子在具体工作中，传统的人力资源管理也会针对流程进行分析，以查找问题的主要原因，并针对该因素进行优化以改善结果。
但是由于缺乏科学的量化措施，传统的分析方法很容易被浮在问题表面上的各种次要因素所迷惑，难以准确找到问题的根本所在。
如果具体问题中的自变量较多，流程复杂，采用传统的分析方法往往会迷失方向，最终导致作出错误的判断。
精益六西格玛对数据的量化要求可以有效还原数据的真实性，使流程分析避开次要因素的干扰，挖掘出埋藏在迷雾深处的关键因子，保障流程分析的客观性和科学性。
以人力资源管理中经常开展的员工离职率分析为例。
由于员工离职的原因较为复杂，并且显性原因和隐性原因相互交叉，主要原因和次要原因相互影响，离职率分析属于一个较为典型的复杂流程分析。
传统人力资源管理对离职率的分析一般通过离职谈话或离职调查对员工离职原因进行分类（主要原因、次要原因），并通过对各类离职原因进行计数，统计离职原因的出现频率，以此来确定造成员工离职的关键因子，再进行风险评估后采取相应措施加以改善。
但这样的分析由于缺乏定量数据的支撑，分析结果可能存在较大风险，有时甚至和真实原因完全相反。
以下是某单位针对员工离职倾向所作的一个调查：目前本单位有15名员工存在离职倾向，目前排名第一、第二的主要离职原因分别是：（1）目前收入与预期收入相比偏低。
（被8人列为主要原因，占比53%；被3人列为次要原因）（2）职业生涯发展不理想，晋升空间有限。
（被3人列为主要原因，占比20%；被6人列为次要原因）按传统人力资源管理方式分析，在可能离职原因排名顺序出来之后，首先要针对排名第一的能离职原因进行分析，是否本单位岗位收入水平低于市场上行业平均水平，是否需要进一步提高这些员工的收入水平。
但是奇怪的是通过比较发现本单位的岗位收入水平已经普遍高于了市场上行业平均水平，为什么收入还会成为离职原因之首呢？通过重新设计问卷，请有离职倾向的员工对本人认为的各类离职原因根据影响程度从轻微到严重（取数值1到10）进行赋值，这一次统计的结果发生了有趣的变化：（1）目前收入与预期收入相比偏低，赋值总和为48分。
（被8人列为主要原因，赋值总和为37分；被3人列为次要原因，赋值总和为11分）（2）职业生涯发展不理想，晋升空间有限，赋值总和为65分。
（被3人列为主要原因，赋值总和为26分；被6人列为次要原因，赋值总和为39分）为什么在这次调查中收入问题对离职的影响程度总得分数反而会明显低于晋升问题对离职的影响程度总得分数呢？通过进一步深入调查，了解到收入问题的实质是部分员工因为上层职位有限，长期缺乏岗位晋升，导致对收入不满。
而一开始员工本人也认为自己的不满是来源于收入偏低，而通过对收入与晋升进行赋值，这才认识到其实自己不满的是单位设计的职业发展途径不畅。
因此，解决问题的关键因子是晋升机制，改善的重点不是盲目提高岗位的收入待遇，而是根据不同岗位序列的特点，尽快建立和完善有效的员工成长晋升机制。
2以系统分析为核心，将传统人力资源管理的单因素简单分析提升为精益六西格玛的综合性体系分析传统人力资源管理在流程分析过程中，对自变量的定义、描述以及赋值等方面存在简单化、理想化的特点，对于复杂流程的分析往往流于片面化和表面化，而精益六西格玛通过建立标准的潜在失效模式与后果分析体系（简称FMEA：Failure Mode and Effects Analysis）,对造成结果的所有自变量从严重程度(S)、发生频度(O)、探测度(D)三个维度进行量化评价，以三者的乘积确定自变量的风险系数（简称RPN：risk priority number)，在以此确定流程中关键自变量的基础上，通过进一步分析以聚焦有效的改善方向与方法，并允许对改善结果进行客观比较和量化评估。
