下载文档原格式
企业集团财务管理存在的问题及改进措施
企业集团财务管理存在的问题：
1. 财务数据集中化不完善，导致数据收集和整理存在困难。
2. 集团内部财务部门之间沟通协调不足，缺乏有效的协作机制。
3. 集团内部各子公司业务性质不同，财务状况也存在差异，导致财务管理难度增大。
4. 集团内部越级审批以及人事任免等现象较为普遍，导致财务管理流程不畅。
5. 集团内部薪酬、考核及奖惩方案不合理，导致员工离职率过高，财务人员流动频繁。
改进措施：
1. 制定完善的财务数据集中化方案，确保数据的准确性和时效性。
2. 实行财务部门内部协作机制，加强沟通和协调，让各部门之间的工作更加顺畅。
3. 根据各子公司的不同业务性质和财务状况，采取个性化的财务管理措施。
4. 建立科学、合理的财务审批流程，严格执行，避免越级审批等问题。
5. 制定公正、合理的薪酬、考核及奖惩方案，吸引优秀人才，减少员工流动率。
一、总则1. 为了加强企业集团的财务管理，保障企业集团资产的安全和完整，提高企业集团的盈利能力和市场竞争能力，特制定本制度。
2. 本制度适用于企业集团总部及各级子公司、分支机构。
3. 本制度遵循国家相关法律法规，结合企业集团实际情况，制定具有可操作性的财务管理规范。
二、财务管理体制1. 企业集团财务管理体制实行统一领导、分级管理、权责明确、相互监督的原则。
2. 企业集团总部设立财务管理部门，负责制定财务管理政策、制度和流程，并对各级子公司、分支机构进行监督、检查和指导。
3. 各级子公司、分支机构应设立财务部门，负责本单位的财务管理，执行总部财务管理制度，并定期向上级单位报告财务状况。
三、财务决策制度1. 财务决策权归企业集团总部，各级子公司、分支机构在总部授权范围内行使财务管理决策权。
2. 财务决策应遵循市场规律、风险可控、效益优先的原则。
3. 财务决策应建立科学的决策程序，确保决策的科学性、合理性和有效性。
四、财务控制制度1. 企业集团总部对各级子公司、分支机构实施财务控制，确保财务活动的合规性、高效性和稳健性。
2. 财务控制包括预算控制、成本控制、资金控制、投资控制、财务报告控制等方面。
3. 各级子公司、分支机构应建立健全内部控制制度，加强财务风险防范。
五、预算管理1. 企业集团总部负责编制集团年度预算，并下达给各级子公司、分支机构执行。
2. 各级子公司、分支机构应按照总部预算要求，编制本单位年度预算，并报总部审批。
3. 预算执行过程中，如遇特殊情况，需调整预算，应按规定程序报总部审批。
六、资金管理1. 企业集团总部设立资金管理部门，负责集团资金统一调配和管理。
2. 各级子公司、分支机构应按照总部资金管理规定，合理使用资金，确保资金安全。
3. 资金管理部门应定期对各级子公司、分支机构资金使用情况进行检查和监督。
七、财务报告及信息披露1. 企业集团总部应定期编制财务报告，并向有关部门和投资者披露。
企业集团财务管理之概述企业集团作为一个经济实体，需要进行全面的财务管理以确保持续的发展和增加股东价值。
本文将概述企业集团财务管理的重要性以及其基本原则和方法。
一、企业集团财务管理的重要性企业集团财务管理是指通过科学、合理的财务策划和控制，实现企业在法律、道德和经济原则的基础上，合理配置资源，实现企业利益最大化的管理活动。
其重要性主要体现在以下几个方面：1.资金管理：企业集团财务管理能够帮助企业集团合理规划和调控资金流动，确保企业集团的经营活动能够平稳进行。
2.风险管理：企业集团财务管理能够对风险进行有效管理，提早发现和应对潜在的风险因素，保障企业集团的持续稳定经营。
3.决策支持：企业集团财务管理为企业集团提供决策支持，通过财务数据和分析报告，帮助高层管理层制定合理决策，从而推动企业集团的发展。
二、企业集团财务管理的基本原则企业集团财务管理应遵循以下基本原则：1.收支平衡原则：企业集团应确保收入与支出之间的平衡，合理利用资金资源。
2.经济原则：在实现企业集团利益最大化的前提下，尽量节约成本，提高资源利用效率。
3.独立原则：企业集团财务管理应独立于其他部门，并与其他管理活动相互配合。
4.合规原则：企业集团应严格遵守国家法律法规和财务会计准则，保证财务报告的真实性和准确性。
三、企业集团财务管理的基本方法1.预算管理：企业集团应制定预算计划，根据预算执行情况进行动态调整，以实现收支平衡和资源优化配置。
2.投资管理：企业集团应根据自身发展战略，科学制定投资计划，合理选择投资项目，并进行投资风险评估。
3.资金运作：企业集团财务部门应合理安排资金运作，确保企业集团经营活动的正常开展，并降低流动性风险。
4.利润管理：企业集团应优化成本结构，提高盈利能力，通过财务分析和评估，发现利润增长的潜力和方向。
5.风险管理：企业集团应建立健全的风险管理体系，通过风险识别、评估和控制，降低经营风险，并保护企业集团的利益。
综上所述，企业集团财务管理是企业持续发展的重要保障，它涉及到资金管理、风险管理、决策支持等多个方面。
企业集团财务管理企业集团财务管理是指通过有效地管理和控制集团内部的财务活动，以实现组织的财务目标和利润最大化。
这是一个复杂的过程，需要综合考虑组织的财务战略、预算管控、财务风险管理等方面的因素。
首先，在企业集团财务管理中，制定财务战略是至关重要的。
财务战略可以为企业集团提供长期的财务规划和目标，确保组织在不同市场环境下都能够取得稳定的财务增长。
这需要识别和评估内外部的财务机会和威胁，并制定相应的战略来提高财务绩效。
其次，在财务管理过程中，预算管理是一项核心任务。
通过有效地配置和管理资源，企业集团可以实现财务目标的达成。
预算管理涉及到预算的制定、执行和监控。
预算的制定需要基于组织的目标和策略，并考虑到市场环境和内部资源的分配。
预算的执行需要确保各项预算目标的落实，及时调整和管理预算使用。
预算的监控则需要进行定期的财务分析，以评估实际运营绩效与预算目标的差距，并采取相应的措施进行调整。
第三，在企业集团财务管理中，财务风险管理是非常重要的。
财务风险包括市场风险、信用风险、汇率风险等。
企业集团需要制定有效的风险管理策略，以降低财务风险对组织的影响。
这包括对风险进行评估和识别、制定风险管理策略、建立风险监控和控制机制等。
此外，企业集团还可以考虑购买保险等金融工具来减少财务风险的影响。
在企业集团财务管理中，财务报告的编制和分析也是非常重要的环节。
财务报告为企业集团的股东、投资者和其他利益相关者提供了关于组织财务状况和经营绩效的重要信息。
企业集团需要按照国际财务报告准则制定财务报告，并通过财务指标的分析来评估组织的财务绩效和健康状况。
财务报告的及时准确性对于企业集团的经营决策和资本市场的信任和认可至关重要。
综上所述，企业集团财务管理是一项复杂而重要的任务。
通过制定财务战略、预算管理、财务风险管理和财务报告的编制与分析，企业集团可以最大程度地实现财务目标和利润最大化。
在实践中，企业集团应根据自身的情况，制定相应的财务管理策略，并不断优化和调整以适应不断变化的市场环境。
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于集团整体运营和发展至关重要。
本文将以某企业集团为案例，对其财务管理进行分析和评估，旨在探讨该集团在财务管理方面的优势和挑战，并提出相应的改进措施。
二、企业集团概况该企业集团是一家跨国综合性企业集团，涵盖多个行业领域，包括制造、零售、金融等。
集团规模庞大，拥有数十家子公司和分支机构，遍布全球各地。
集团在市场上具有较高的知名度和竞争力。
三、财务管理优势1. 集团整体财务策略：该企业集团在财务管理方面具有明确的整体策略，能够有效协调各个子公司的财务活动，确保集团整体利益最大化。
2. 资金管理优势：集团拥有强大的资金实力和丰富的资金来源，能够灵活运用资金，满足各个子公司的发展需求，同时降低资金成本。
3. 风险管理能力：该企业集团注重风险管理，建立了完善的风险评估和控制机制，能够及时应对市场变化和风险挑战，保障集团的稳定运营。
四、财务管理挑战1. 子公司财务独立性：由于集团规模庞大，各个子公司在财务管理方面存在一定的独立性，导致集团整体财务数据的汇总和分析较为困难，需要加强统一管理和协调。
2. 跨国财务管理：由于集团在全球范围内开展业务，涉及不同国家的法律、税收和会计准则等差异，对财务管理提出了更高的要求，需要加强跨国财务管理能力。
3. 资金流动性管理：随着集团业务的扩张，资金流动性管理成为一个重要挑战，需要加强对资金流动的监控和调度，避免出现资金短缺或闲置的情况。
五、改进措施1. 加强财务信息系统建设：建立一个集团统一的财务信息系统，实现财务数据的集中管理和共享，提高数据的准确性和及时性，便于集团整体财务分析和决策。
2. 统一财务管理制度：制定一套统一的财务管理制度，明确各个子公司的财务管理职责和流程，加强财务数据的汇总和分析，提高集团整体财务管理的效率和准确性。
3. 建立跨国财务管理团队：组建一支专业的跨国财务管理团队，负责协调各个子公司的财务活动，解决跨国财务管理中的问题和挑战，提高集团在全球范围内的财务管理能力。
一、前言为加强企业集团财务管理，规范集团财务行为，维护股东权益，提高资本运营效率，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
二、制度目标1. 规范集团财务行为，确保财务活动的合规性、合法性。
2. 优化财务资源配置，提高资本运营效率。
3. 保障股东权益，实现企业集团可持续发展。
4. 建立健全财务管理体系，提升集团财务管理水平。
三、制度内容1. 财务组织制度（1）集团财务管理部门设置及职责划分；（2）子公司财务部门设置及职责划分；（3）财务组织机构人员配备及培训。
2. 财务决策制度（1）财务决策权限划分；（2）财务决策程序及审批流程；（3）财务决策责任追究。
3. 财务控制制度（1）股权管理制度；（2）投资管理制度；（3）筹资管理制度；（4）现金流量管理制度；（5）预算管理制度；（6）财务信息报告制度；（7）绩效考核与薪酬管理制度；（8）财务人员委派制度。
4. 财务报告与信息披露（1）财务报告编制及披露要求；（2）信息披露内容及方式；（3）信息披露责任追究。
5. 财务风险管理与内部控制（1）财务风险识别与评估；（2）财务风险应对措施；（3）内部控制体系建设。
6. 财务人员管理（1）财务人员招聘、培训及考核；（2）财务人员职业道德及廉洁自律要求；（3）财务人员奖惩及激励机制。
四、实施与监督1. 集团各级财务部门应按照本制度要求，建立健全各项财务管理制度，并报上级财务管理部门审批。
2. 集团各级财务部门应定期对财务管理制度执行情况进行检查，发现问题及时整改。
3. 集团监事会对财务管理制度执行情况进行监督，确保财务管理制度得到有效执行。
4. 对违反本制度的行为，按照相关法律法规及公司章程的规定进行处理。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行。
2. 本制度由集团财务管理部门负责解释。
3. 本制度如有未尽事宜，由集团财务管理部门根据实际情况进行修订。
本制度旨在规范企业集团财务行为，提高财务管理水平，为实现企业集团可持续发展提供有力保障。
企业集团财务管理体制名词解释
财务管理体制是指划分企业财务管理方面的权责利关系的一种制度，是财务关系的具体表现形式。
一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。
企业集团财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容。
它属于企业财务管理工作的"上层建筑"，对其"经济基础"企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。
财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
简述企业集团财务管理体制及其主要内容
《企业集团财务管理体制及其主要内容》
企业集团财务管理体制是指由母公司及其子公司组成的财务管理体系。
在企业集团中，母公司是最高决策机构，负责全集团的财务管理工作，而子公司则负责自身财务管理和运营。
企业集团财务管理体制的主要内容包括以下几个方面：
1. 财务决策与规划：母公司制定全集团的财务战略和目标，进行财务决策和规划，包括资金筹集与投资、财务风险管理等。
2. 资金管理：母公司负责整个集团的资金管理工作，包括现金流管理、资金调拨和结算等，确保整个集团的资金充裕和合理利用。
3. 财务报告与分析：母公司负责编制全集团的财务报告，进行财务分析和评价，及时发现和解决财务问题，为决策提供依据。
4. 控制与审计：母公司建立财务管理制度和内部控制体系，对全集团进行财务审计和监督，确保财务风险得到控制。
5. 税务管理：母公司负责集团的税务规划和管理工作，确保遵守税法法规，最大程度地减少税负。
6. 资本成本管理：母公司对全集团的资本成本进行管理和控制，合理配置资本，实现资本最优化配置。
企业集团财务管理体制的建立和完善，有助于全集团的财务资源得到合理配置和利用，提高财务管理效率和风险控制能力，从而推动集团的持续发展和增长。
企业集团财务管理模式分析随着全球经济一体化的深入发展和企业竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要主体，其财务管理模式的选择与优化对于企业的生存与发展具有至关重要的作用。
本文将从企业集团财务管理的角度出发，探讨其管理模式的特点及优劣，并提出优化建议。
一、企业集团财务管理模式概述企业集团的财务管理模式是指企业集团在经营管理过程中，对财务活动进行计划、组织、协调、控制和监督的方式和方法。
根据国内外学者的研究，企业集团的财务管理模式大致可以分为以下三种：集权型、分权型和混合型。
1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将所有的财务决策权集中于总部，由总部统一规划和管理集团的财务活动。
这种模式的优点在于可以实现资源的统一配置，降低成本，提高效率，同时也可以增强集团的整体财务实力。
但是，这种模式也容易导致决策过于集中，难以充分考虑子公司的特殊情况，同时也可能抑制子公司的积极性和创造性。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指企业集团将财务决策权下放给各子公司，由子公司自主管理其财务活动。
这种模式的优点在于可以提高子公司的积极性和创造性，同时也可以降低集团整体的决策成本。
但是，这种模式也容易导致子公司各自为政，难以实现资源的统一配置，同时也可能加大集团的整体财务风险。
3、混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指企业集团在财务管理过程中，同时采用集权和分权两种模式。
这种模式的优点在于可以综合利用集权和分权的优点，同时也可以避免其缺点。
但是，这种模式的实际操作难度较大，需要集团具备较高的财务管理能力和经验。
二、企业集团财务管理模式的优化建议1、建立科学的财务管理体系企业集团应该根据自身的实际情况，建立科学的财务管理体系，明确各级财务部门的职责和权限，制定合理的财务政策和管理制度，以确保集团财务活动的规范化和制度化。
2、加强财务信息化管理企业集团应该加强财务信息化管理，建立统一的财务信息平台，实现各级财务部门之间的信息共享和交流，以提高财务管理的效率和准确性。
企业集团财务管理企业集团财务管理是组织企业集团资金运动，处理企业集团财务关系的经济管理工作，是企业集团管理的重要组成部分。
主要包括预算管理、投资管理、资金管理、资产管理、价格管理、成本管理、信息管理、财务制度管理以及财务人员管理等内容。
企业集团财务管理的核心是战略成本管理，企业集团财务管理的纽带是资金管理，以成本管理子系统与资金管理子系统为核心的集成化管理模式是企业集团财务管理的理想模式。
哈佛大学的迈克尔波特认为，竞争的总体思路不外乎三种类型，即成本领先、差异化和集中化一点。
一般来说，任何企业和企业集团都必须在其中选择一种类型才能获得稳定的高收益。
具体到企业集团的财务管理上，成本管理应成为重中之重，以战略成本管理争取竞争优势。
企业集团是多法人经济联合体，在这个联合体中，最重要的联结纽带只能是资金，因此，资金管理是企业集团财务管理的中心。
成本管理与资金管理互相联系，借助现代信息处理技术和网络技术，建成现代化通讯手段，构建以成本管理和资金管理为核心的集成化财务管理系统，通过对财务信息资源有效利用来提高企业生产能力与经营管理水平，增强集团的核心竞争力。
一、企业集团财务管理的内涵与特征企业集团的财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业集团资金运动，处理企业集团同各方面的财务关系的一项经济管理工作，是企业集团管理的重要组成部分。
企业集团财务管理涉及的内容较多，面较广，其主要的内容有预算管理、投资管理、资金管理、资产管理、价格管理、成本管理、信息管理、财务制度的管理以及财务人员的管理等。
企业集团财务管理特征缘于其组织结构的多级法人制。
企业集团财务管理的主体是一个以产权关系为基本纽带的多层次控制体系。
母公司借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股与参股，由此形成了母公司-子公司-孙公司或工厂等多层级的控制结构体系。
为谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益最大化，客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施一体化整合重组。
财务管理的基本对象通常都限定于资金或价值运动范畴。
企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，集团的各成员企业通过取长补短或优势互补，在融资、投资以及利润分配等的形式或手段方面有更大的创新空间，需要采取的财务对策与财务手段或形式也复杂的多。
企业集团财务管理以集团利益最大化为目标。
总部从集团整体利益最大化出发，依据一体化的资金战略与成本战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司与其他成员企业彼此之间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终确保集团整体财务目标最大化，在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
以全面预算制度作为财务管理的基本方式，是集团管理日趋科学化的标志。
预算制度通过激励与约束的责任制度形式，鼓励通过最低的成本或代价取得最佳效益，将人的追求“个人价值”最大化的积极性、创造性与责任感导入企业整体的发展轨道上来。
企业集团较之单一法人制企业的财务预算制度方式并无本质的区别，只是在预算的结构以及运作的复杂程度上企业集团要大得多。
大型企业集团的财务活动广泛地涉足于商品劳务市场与金融市场，而且还普遍设有可以独立从事融投资活动的财务公司。
作为具有强大的资源聚合能力的企业集团，在知识竞争与全球一体化的时代背景下，对肩负着更大的振兴民族经济的历史使命的企业集团，及其财务管理都提出了更高的要求、更高的期望。
二、企业集团财务管理以成本管理为核心，以资金管理为纽带的理论与现实依据及发展方向以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线是决定一个企业集团的成败的两条交互融合的生命线。
（一）取得竞争优势与成本管理为中心：要取得竞争优势与广阔市场，则必须以成本管理为核心贯穿于集团发展战略之中。
企业一切经济活动是为了获取利润，而利润=价格-成本-税金，在一定条件下集团获利多少关键取决于成本的高低。
目前，我国企业集团内部管理弱化，成本管理的预期收益的潜力很大，将成本管理放在突出地位，挖掘蕴藏在企业内部的巨大利润源泉是国有集团企业走出困境的重要途径，也是企业走向成熟、集团管理走向科学不可逾越的一个阶段和一项重要内容。
（二）集团统一战略与资金管理为中心：要实行高效率的管理，形成统一的战略、统一的目标、统一的政策则必须牢牢抓住资金管理为纽带。
企业集团是一个经济上统一控制、法律上各自独立的一体化联合体，在这个联合体中，最重要的联结纽带只能是资金。
根据经济学中的真实收益理论，所有赢利性企业都应以投入资本的完整无损为前提来计算自己的真实收益，也即企业都面临着资本—财务资本或实体资本保全的任务，都直接地与资金运动有关，这就使得以资金管理为纽带具有了广泛的适用性；从企业目标角度看，无论是“企业价值最大化”、“股东财富最大化”、“利润最大化”等，它们都表现为一系列的资金形态，以资金管理为中心，从途径上解决了实现利润最大化的必由之路，可以引导企业在资金管理上下大工夫，使企业的资金运动以更有规律和更快的速度进行，以便有利于达到利润最大化的目标；处在市场经济环境中的集团企业，不论是它的产权所有人、债权人、还是它的经营者、内部员工、还有他的客户和其他关系人，都会受到功利主义的影响，企业只有去适应这种环境，在法律许可的范围之内正确处理企业与各方面的关系，才能为自己的生存发展营造一个有利的氛围。
这样的氛围取决于企业的支付能力，也既企业筹集资金的能力、经营资金的获利能力和效果。
从现实情况看，如果考虑到我国国有企业大部分都面临着资金短缺或资金紧张以及资金质量不高和资金运营效果不佳等实际情况，以资金管理作为集团企业管理中心具有实践意义。
（三）成本管理与资金管理的发展方向：加入WTO，全球竞争、技术革新所导致的压力已使成本管理比以往任何时候都关键和变化莫测，同国外集团公司相比，我国集团财务管理上仍存在明显差距，如财务管理观念落后，没形成科学管理概念，财务管理缺乏一体性和全面性，资金纽带松弛等问题较为突出。
外国跨国公司集团带来先进的管理经验，例如日本企业其独特的成本管理办法值得我们借鉴，它的成本管理的独到之处主要有目标成本先于产品设计，日本公司制定成本的顺序是目标成本—成本预算—计划成本。
在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。
而目标成本着眼于未来市场；计划和成本由“老”成本管理人员负责；又如与美国企业相比，技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制；美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制；美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况严重；美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。
近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理和资金信息化集中管理已经成为企业加强成本管理和资金管理，取得竞争优势的有力武器。
在集团内实行以战略成本管理为核心，资金信息化集中管理为纽带是提高集团财务管理水平的关键，也是我国集团参与国际竞争的客观要求。
三、战略成本管理作为集团财务管理的核心和资金管理作为集团财务管理的纽带的一般理论与运用（一）企业集团战略成本管理理论及运用1、战略成本管理的基本内涵及目标所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
2、战略成本管理的范围一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析。
（1）价值链分析所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来表达整个公司的策略目的，实现成本最低化。
它是一种战略分析工具，其分析的角度不同又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
美国战略学家迈克尔波特指出，每个企业集团都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。
一方面，信息技术和互联网的突飞猛进使得企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低，同时社会化分工程度的细化又使价值链的增值环节越来越多。
另一方面，企业为求得生存和发展，要在最短时间内推出市场需求和顾客认可的新产品，企业就应与处于价值链上的其他企业共同合作，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，以提高企业的核心竞争力。
例如，中国电信在2002年9月开始启动的“宽带极速之旅”通过与内容服务商、软硬件设备供应商的强强合作，不但为广大用户提供了丰富的网络内容服务，而且使得中国电信的宽带资源价值在宽带业务发展产业链上得到增值。
同时，“星动特区”业务的推出让拨号上网用户也能享有游戏、娱乐、教育等方面的服务，使中国电信窄带接入网资源也得到有效利用。
在波特关于价值链的理论研究模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。
基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。
企业竞争优势的表现是贯穿于从投入到产出的全部过程而非某一单个环节。
对于电信运营商来讲，构建网络平台，提供通信服务，及时维护、提高网络运维质量，属于通信企业的基本活动。
如果在这个价值链上由于某些原因给网络运维修复造成障碍，不但会降低网络运营维护的及时修复率，而且还会加大企业对通信网络的运营维护成本。
因此构造完整、合理的网络运营维护价值链就成为企业的当务之急。
企业通过价值链分析，得到了价值链上的各有关部分的成本数据，它代表了产品的实际成本，集团决策者可以据此了解企业的成本状况和相应的竞争优势：客户价值可以在哪个环节提高？成本可以在哪个环节降低？并且在此基础上作出决策。
通过对各种价值活动的分析，可以充分理解活动和成本之间的关系，获得有价值的信息，也可暴露出企业潜在的一些问题，提醒管理者及时采取改进措施，有效地控制成本。
（2）战略定位战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。
在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。
企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。
处于产品进入阶段时，管理的焦点在于设计、差异化和营销；处于成长期时，其焦点转移到了新产品开发和价格战略上；在成熟和衰退阶段，管理的焦点转移到了成本控制、质量和服务上。
波特就企业的竞争提出了三种基本战略：第一是成本领先战略。
它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本来获得较高的利润和较大的市场份额。
