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家族企业的优缺点及正确管理方法家族企业概述何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。
在中国约80%的中小企业是家族企业。
在中国的国情下，要想找几个不是家族的人，志同道合谋一翻大事业很难。
主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业，也很难长期的生存下去。
即使现在很多企业对外挂名股份，其实内在也是家族企业。
家族企业的大量存在是客观的必然。
我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。
本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。
（二）家族企业的优点1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。
家族企业在创业之初，其主要的员工，都是本家族的成员。
他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。
我所工作的“盛达超市”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米，拥有员工140多人，年营业额几千万元。
但超市最初只是一家不到30平米的小商店。
创业时连老板在内只有6名员工，且都是老板的亲戚。
短短的5年时间，就发展成现在的规模。
我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。
2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。
就拿我们超市来讲，老板就是直接的最高管理者，有什么重大决策，直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商议，再做出决定。
现在的市场机遇稍纵即逝。
这就避免了因决策不及时，造成市场机遇流失，同时也节约了时间、成本，提高了效率。
3、老板充分信任下属，可使得下属放开束缚，自由发挥，老板也可以腾出更多的时间与精力，去思考其它更重要的工作。
俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到，除非是自己的亲属。
《公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》篇一一、引言公司治理模式的有效性和控制权的稳定对于企业的长期发展至关重要。
近年来，随着中国资本市场的不断发展和企业治理结构的变革，控制权争夺现象逐渐成为企业间竞争的焦点之一。
本文以万科“控制权之争”为案例，深入探讨公司治理模式的重构与控制权争夺的内在逻辑、影响及启示。
二、万科“控制权之争”背景及过程万科企业作为中国房地产行业的领军企业，其治理结构和控制权历来备受关注。
自某段时间以来，由于股权结构分散、管理层与大股东的利益分歧等因素，万科的“控制权之争”逐渐浮出水面。
这场争夺战主要涉及大股东与二股东之间的股权争夺、管理层对公司的实际控制权等核心问题。
三、公司治理模式的重构（一）治理结构调整在“控制权之争”的背景下，万科公司进行了治理结构的调整。
包括优化董事会结构、引入独立董事等措施，以增强董事会的决策能力和监督功能。
同时，公司还加强了股东大会的决策作用，确保股东的权益得到充分保障。
（二）内部控制体系完善为防范潜在的控制权风险，万科加强了内部控制体系建设。
包括完善内部控制制度、加强内部审计等措施，以提升公司的运营效率和风险管理能力。
（三）企业文化重塑企业文化对于公司治理模式和内部管理的影响不容忽视。
万科通过重塑企业文化，强调团队协作、诚信经营等价值观，增强员工的归属感和忠诚度，从而为公司的长期发展奠定基础。
四、控制权争夺的内在逻辑与影响（一）内在逻辑控制权争夺的内在逻辑主要涉及利益分配、战略布局和公司未来发展方向等方面。
在万科的案例中，大股东与二股东之间的股权争夺，实质上是双方对于公司未来发展的不同战略规划和利益分配的博弈。
（二）影响控制权争夺对企业的影响是多方面的。
首先，它可能导致公司治理结构的不稳定，影响公司的正常运营。
其次，控制权争夺可能引发股价波动，损害股东利益。
最后，控制权争夺还可能引发公司内部的管理层动荡，影响公司的长期发展。
南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。
国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。
1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。
2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。
2006 年7 月，永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。
家族治理模式的特征及其发展趋势分析内容摘要:家族治理模式是我国民营企业最具代表性的实质性治理模式,本文分析了家族治理模式的特征,并在此基础上对其优势与缺陷进行分析,指出家族治理模式在民营企业发展的一定阶段有其存在的客观现实性和合理性,但随着家族企业经营规模的扩大,家族治理模式应向规范的现代公司治理模式过渡,建立现代企业制度是民营企业制度变迁的根本方向。
关键词:公司治理治理模式家族式治理家族治理模式及其特征(一)家族治理模式的概念家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离,企业与家族合一,企业的主要控制权在家族成员中配置的一种公司治理模式。
受东方文化与伦理传统的影响,我国以及东亚国家的家族企业,普遍采用家族治理模式,家族治理模式是我国民营企业最具代表性的实质性治理模式。
(二)家族治理模式的特征1.所有权与经营权两权紧密结合。
所有权与经营权高度合一,是家族治理模式的根本特征,其余特征皆由此衍生。
家族成员往往就是企业创办者,通过独资或绝对控股方式拥有企业所有权,并通过所有权控制企业其他权力,由家族成员把持主要经营权,实现所有权与经营权的紧密结合。
2.强调“关系治理”,企业内部治理带有浓厚家族关系色彩。
所有权与经营权两权紧密结合,进而造成家庭与企业两个系统的重合或部分重叠,使企业内部治理带有浓厚家族关系色彩,其内部治理机制的核心是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配与制衡。
家族企业一般是建立在“血缘、亲缘、地缘”三缘关系的基础上,注重家庭的亲密性。
企业内部存在以三缘关系为纽带的特殊人际关系,其在企业中的影响力往往要大于正式组织制度,成为企业组织、管理的内在基础。
由此导致家族治理模式首要地表现为非正式治理制度安排,这些非正式的治理安排可归结为“关系治理”,能使作为企业经营者的家族成员受到不仅来自家族利益而且来自亲情的双重激励与约束,但因此也导致家族企业普遍重人治轻法治、任人唯亲。
一般而言,家族企业规模越小,关系治理导向越明显。
家族企业控制权刍议摘要：改革开放30余年，伴随着民营经济的蓬勃发展，我国的家族企业不断壮大。
有些企业正逐步完成向现代家族企业的转变。
家族企业的控制权问题成为其能否实现这种转变的焦点。
本文试图通过对“国美控制权之争”事件的解析结合相关理论尤其是控制权理论以探求家族企业中控制权转移的必要性并提出适合我国家族企业的控制权转移模式。
关键词：家族企业；控制权；控制权模式一、引言1.控制权理论所谓控制权，广义上来说是指对公司可利用的资源的控制和管理的权力。
实用地讲，控制权即通过行使法定权利或是施加压力实际拥有选择董事会成员或其多数成员的权力。
本文所指的是可以控制公司资源和经营的实际控制权。
股权和控制权之间有着密切的联系。
所谓核心控制权就是以控股权为基础的控制权。
有许多企业存在物质资本所有者（通常是控股股东）和人力资本所有者之间的股权冲突，实质上就是双方争夺核心控制权造成的冲突。
冲突的解决指向股权的让渡，而大股东向人力资本所有者让渡核心控制权的态度显然是消极的，因为他们不愿意看到自己的核心控制权被弱化。
严格来讲，控股权与控制权是两个不同的概念，拥有控股权并不一定拥有控制权，拥有控制权并不需要一定拥有控股权。
鉴于作为本文研究对象的特殊性，这里对上述两个概念不予严格区分。
2.家族企业的界定①西方学者主要从上世纪80年代以后对家族企业展开规范的学术研究（chami，2001），国内学者自98年开始意识到该研究的重要性。
综合国内外学者对家族企业所下定义，笔者认为，家族企业是指家族成员实际拥有核心控制权的企业。
由定义可知，家族企业中的控制权问题并非天然存在的，而是与企业自身不断向前发展相伴而生的。
3.家族企业各发展阶段控制权的状况②家族企业有着鲜明的特征，即无论在哪个阶段，家族都有着强烈的保持控制权的欲望。
将自己亲手辛苦创立的基业交予他人管理总会使他们忐忑不安，他们退出企业经营决策层往往也是被动的。
（1）企业创办初期这个时期，控制权的高度集中更有利于家族企业的发展，集中集权能够避免委托代理成本。
广东商学院学报2006 年第2 期( 总第85 期)基于家族企业控制权让渡的治理模式分析周扬波( 上海财经大学经济学院, 上海200436)摘要: 在非正式信用和正式信用双重缺失的背景下, 企业主的集权情结和经理人严重的机会主义行为使得家族企业控制权的让渡面临着控制权损失无法得到补偿的风险, 导致了控制权让渡的失灵和家族治理结构的锁定行为。
家族企业控制权的让渡是治理结构转变的关键, 重新配置控制权以及改进治理结构是家族企业做大做强必须跨越的门槛, 而所有权和控制权在两个维度上的不同分割, 将使家族企业的治理结构沿着不同的路径方向演进。
关键词: 家族企业; 治理结构; 风险; 控制权让渡中图分类号: F 271 文献标识码: A 文章编号: 1008 2506( 2006) 02 0014 04一、问题的提出: 经理人为何难以进入家族企业实现管理革命企业成长的内在规定性要求家族企业沿着所有权和控制权的路径变迁,并最终过渡到由支薪经理所支配的现代股份公司1, 这一过程暗示着家族企业的持续成长要求不断集成和整合新的管理资源。
新的管理资源特别是职业经理人进入家族企业后, 意味着职业经理人能够分享或掌握企业控制权, 在一定程度上实现家族控制权革命和家族治理结构向现代公司治理模式转变,从而为企业的持续扩展提供管理上和制度上的保证。
但中国目前的现实情况是, 大部分家族企业对以所有权和控制权相分离为核心内容的实质性公司改造缺乏足够的热情和动力, 创业家族也不愿将控制权逐步让渡给具有管理经验的职业经理人, 而普遍选择并自愿锁定于家族治理结构中。
从相关的调查资料来看, 家族企业所有权和控制权呈高度合一的状态。
据统计, 有86% 的股权掌握在企业主手中, 企业的控制权几乎100%掌握在企业主及家族成员手中[ 2]。
无论是上市公司、有限责任公司还是其他形式的公司, 家族成员在中高层控制企业的剩余权力, 企业的权力配置均大幅度向家族成员倾斜, 外部经理人员处于一种被动消极的地位。
钱得勒意义上的管理革命在我国私营企业中还没有真正出现, 外部经理人在企业的治理结构演变中并没有带来实质性的影响, 我国家族企业离由一组支薪的中高层经理人所管理的多单位企业还有很大差距。
收稿日期: 2006 03 24 作者简介: 周扬波( 1976- ) , 女, 湖南邵阳人, 上海财经大学经济学博士生。
家族有较强烈的 集权情结 。
因此, 家族企业 JOURNAL OF GUANGDONG UNIVERSITY OF BUSINESS STUDIES家族治理结构的 锁定行为 不可避免地限制 了企业对新管理资源的吸收, 当企业 发展到一定 临界规模时, 就成为企业持续成长的 主要约束变 量, 使家族企业很容易陷入 企业家能力陷阱 中, 逐步走向 长不大、大必散 的结局。
不少研究表 明, 很多家族企业内源融资能力和社 会关系网络 能力很强, 技术设备也很先进, 但还是陷入成长的 困境中, 其主要原因就是家族企业不 能吸纳和集 成新的社会管理资源, 难以突破管理上的 瓶颈 。
这引发一个令人深思的问题, 即经理 人为何难以 Number 2 Su m No. 85, Apr. 2006影部分表示控制权转移所导致的净效用损失。
在 目前的制度环境下, 由于企业的 集权情结 和经 理人的机会主义行为所引致的 净效用损失 影响 了控制权的让渡。
进入家族企业以实现 管理革命 ? 如果引进职业 经理人有助于剩余收益的增加, 那么 作为剩余索图 1家族企业引进职业经理人的风险投资分析取者的创业家族为什么排斥这一具有帕累托改进 特征的权利分配过程呢?二、家族企业控制权难以向职业 经理人让渡的深层次原因本文所指的控制权是企业所有者和各级经理 人员对企业的实际控制程度。
企业引进外部经理 人势必要将企业控制权重新分配, 亦 即将部分控 制权让渡给经理人。
经理人员拥有企业控制权之 后, 提供专业化的管理才能, 实现基于信任基础之 上的代理成本与基于专家能力之上的代理收益的 帕累托最优[ 3] 。
但是在制度环境高度不确定的情 况下, 家族企业引进职业经理人类似 于一种风险 投资活动, 当交易成本越高、风险系数越大时, 其 投资活动的收益就越不确定, 企业将 会面临较大 的资产风险成本和控制权让渡后的剩余损失。
我们可以 通过 图 1 来说明 这一风 险投资 过 程。
假定创业家族在 T 0 时间点上考虑 是否变革 首先, 企业主的 集权情结 加大了控制权转 移的难度。
集权情结作为一种 控制欲望, 几乎是 一种普遍的人性倾向, 即使是发达国家的家族企 业, 家族的控制欲也很强。
我国家族企业成长的 环境是依托于一个以 血缘、亲缘、地缘 为纽带的 社会关系网络中, 其特定的环境造就了特定的价 值取向和行为方式, 其中最为明显的特征是创业 [ 5]锁定于家族制度在很大程度上可以归结为创业家 族不愿向具有管理经验的职业经理人让渡企业控 制权的问题。
企业主 集权情结 意味着控制权对企业主来 说有很高的控制权收益。
企业控制权的收益分为 两部分, 一部分是货币形态的收益, 另一部分是难 以用货币度量的非货币形态的收益, 如中兴家业、 在企业中指挥调度的满足感、基于企业家头衔的成就感等等, 前者在家族放弃控制权之后, 可由职 业经理人专业化经营带来的利润增量来补偿; 而 控制权4, 它有两种可供选择的方案: N 0 方案和后者作为一种感觉, 其损失具有相当的不可补偿 N 1 方案。
N 0 方案代表家 族企业不 转让控制 权, N 1 方案表示将控制权转 让给职业经理人。
从图 中可以看出, 曲线 N 0 表示该方案所带来的控制权 的集中化在家族企业的成长初期是有效的, 但随 着企业规 模的扩大, 将会 阻碍企 业的 持续成 长。
曲线 N 1 表示该方案通过引进职业经理人能够带 来专业化管理收益, 但也面临较大的 代理成本和 风险成本, 其边际效用是先减后增, 只有在 T 1 时 间点后, 引进职业经理人所带来的效 用才能超过 家族治理的收益。
在 T 0 至 T 1 时间内, 让渡企业 的控制权将导致创业家族总的效用减少, 图中阴性, 尤其是家族主义取向强烈的情况下, 企业主对 授让控制权后可能导致的风险成本有很高的敏感 度和预期, 加大了控制权转让的难度。
其次, 经理人严 重的机会主义行为加大了控 制权失控的风险。
在经理人进 入企业之前, 由于 信息的不对称, 经理人处于信息的优势方, 为使其 在交易过程中获得更多的收益, 经理人具有隐藏 真实信息的动机, 再加之目前经理人市场是一个 柠檬市场 , 经理人 发送的信 号存在大 量的 噪 音 , 企业为识别 优质品 需要花费很大一笔搜寻 谈判费用。
广 东商学院学报在经理人进入家族企业后, 由于 经理人和委 托人的目标不一致, 经理人的道德风 险将产生严 重的委托代理成本。
经理人为实现自身效用的最 大化, 存在利用环境的不确定性和契 约的不完备 性萌生严重的机会主义行为倾向, 比 如通过在职 消费、偷懒、侵占收益等等, 给企业带 来较高的代 理成本, 危害创业家族的利益。
更有甚者, 一旦经 2006 年第 2 期( 总第 85 期)理人不同程度地进入企业的 信息密级圈6, 在自利行为的驱动下, 经理人可能会将 企业的机密 信息透露给竞争对手, 或自立门户与 原来的老板 图 2 控制权让渡与治理模式的演变竞争, 这些将对家族企业的经营发展 造成致命性 打击。
因此, 在信任不足和信息不对称的情况下, 大部分家族企业对引进外部经理人持谨慎和悲观 态度。
根据对浙江 1 000 户家族企业主 对能否实 现职业 经理式管 理运作的 态度 调查 结果显 示: 不看好 占 57. 1% , 不好说 为 15. 5% , 很悲 观 约占 14. 2% 。
三、家族企业治理模式的演进与控制权让渡以上分析表明, 由于控制权让渡面临着 控制 权损失 无法得到补偿的风险, 使得家族企业不愿 意向外部经理人让渡控制权。
这种家族化的封闭 性会导致企业非效率, 特别是随着竞 争的加剧和 市场环境的复杂化, 家族化的企业组 织和企业主 能力的局限在很大程度上限制了企业的进一步扩 张, 企业控制权转移和治理模式的改 进是决定企 业能否稳定发展的一个关键问题[ 7] 。
重新配置控 制权以及改进治理结构是家族企业做大做强必须 跨越的门槛, 在这个基础上, 笔者根据所有权和控 制权两个维度上的不同分割, 构造一 个控制权让 渡维度与家族企业治理模式演变的互动模型, 模 型给出了在家族企业治理结构不同的演进方向。
结构演 变遵循纯 家族治 理、泛 家族治 理、混合治 理、现代公司治理模式的演变路径。
其中, O~ A 区间是一个纯家族企业治理, 所有权和控制权都 被家族所控制。
A~ B 区间有一部分控制权开始 由基于 亲缘、地缘、业缘 的泛家族成员来掌控, 实行泛家族治理。
B~ C 区间是我国目前大部分 家族企业所采取的形式, 即控制权逐渐由家族成 员向外部经理人转移, 治理模式由泛家族治理向 混合治理模式转变。
这时, 家族资源禀赋难以支 撑企业的持续增长, 创业家族引进职业经理人, 让 其拥有企业的经营决策权, 同时保持企业主对企 业的战略控制权和最终控制权。
在这一治理模式 的转变过程中, 控制权让渡是关键的节点, 也是家 族企业控制权变革的 惊险一跳 。
家族企业采取 折中治理的模式, 在一定程度上可以改善委托代 理关系中信息不对称造成的代理低效率和控制权 失控的风险, 同时也约束了经理人的机会主义行 为。
但这种治理模式若缺乏有 效的制度保障, 控 制权让渡给外部职业经理人还是会存在较大的资 产安全风险[ 9] 。
一旦部分企业控制权转移给经理 人时遇到 控制权损失 , 产生不可补偿的风险, 家 族企业就会收回原来让渡的控制权, 复归家族化 治理。
如曲线 K 所示。
路径 1: 纯家族治理 泛家族治理 折中治理 在 C~ D 区间内, 当企业得到强有力的制度信 ( 经理人和企业主分享控制权) 现代公司治理 任支撑的情况下, 家族企业沿着曲线 D 演进, 由混 路径 2: 纯家族治理 所有权和控制权完全分 合治理模式突破控股点, 向公众上市治理模式转 离 现代公司治理变, 外部经理人将主掌企业的控制权, 实现所有权 控制权的转移是企业治理结构发生改变的核 心变量[ 8] , 图 2 表明随着控制权逐渐转移, 企业治 理模式演变的互动过程。
图中横轴表示企业控制 权变革维度, 纵轴表示家族企业治理模式的演变。
路径 1 表示: 随着控制权从企业 主手中向泛 家族成员、外来经理人员手中转移, 家族企业治理 和控制权完全分离, 建立起规范的法人治理结构, 家族企业演变为现代公司治理。
