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红酸果案例分析背景“红酸果之角”加工厂面临经营管理方面的问题。
在酸果成熟期，加工厂外，运送卡车排起了长龙；加工厂里，工人每天轮班超时加班，机器超负荷运转，给工厂带来了额外的成本支出。
但是即便如此，仍然没能改变状况，种植者抱怨不断，加班现象失去控制……分析红酸果加工流程图在高峰期的一天，有18,000桶酸果运来，从早上7点到晚上7点这12个小时内，每小时平均运到的数量就是18,000/12=1,500桶/小时倾倒效率平均每辆车的装载量是75桶，卸一车酸果平均用时7.5分钟，共有5台倾倒机，则每小时可倾倒60/7.5×75×5=3000桶/小时存贮量干贮存箱250×16=4000桶干/湿两用贮存箱250×8=2000桶湿贮存箱400×3=1200桶去石效率1500×3=4500桶/小时去茎效率1500×3=4500桶/小时烘干效率200×3=600桶/小时分选效率400×3=1200桶/小时初步分析可知，整个生产流程中“烘干”工序是最大的一个瓶颈，“分选”工序次之。
问题假定70%的果子是湿的，30%是干的，则运到干果450桶/小时，湿果1050桶/小时；一天内共运到干果5400桶，湿果12600桶。
1、卡车等待问题接受工人每天7:00上班，在高峰时期，处理的工人则11:00上班，即这中间4个小时酸果运到后倾倒入贮存箱中。
干果450×4=1800桶，占7.2个贮存箱；且干果不会积压。
湿果1050×4=4200桶，但最大容量为3200桶，此时卡车需要排队等候。
湿酸果库存图（11:00开工）卡车的等待时间可以从“湿酸果库存图（11:00开工）”中看出，卡车在排队的时间是上午10:00~凌晨2:40。
通过上面的分析可知等待的卡车装载的都是湿果，干果不会堆积。
2、加班问题用分选机处理完一天运来的所有干果需要5,400/1,200=4.5（小时），即干果可以在所有工作时间内处理完。
红酸果案例标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]红酸果案例分析1、绘制红酸果处理的流程图。
主要设备产能汇总表（等待队列）2、 在高峰期此过程的瓶颈是什么工序按（9月20日~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶，那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
红酸果加工厂案例分析位于马萨诸塞州的“红酸果之角”加工厂过去都是加工干收法采集的酸果，但是近年来湿收法采集成为主要方式，这就给工厂过去的酸果加工程序带来了挑战。
随着湿收法的推广和普及工厂面临着下面一些问题需要解决红酸果的生产流程如下图所示：从上面图中分析可以看出整个工序的瓶颈工序为烘干，其隐含利用率为175%，所以整个工序湿收法酸果的生产能力为600 桶/小时。
每天从11 点开始不间断地加工红酸果要加工到第二天早上8 点才干彻底满足当天的需求，同时每天还需要2 个小时来清理现场和维护设备。
干果储存能力4000 桶，干果总量5400 桶。
储能能力彻底满足，无需干果卡车等待。
湿果的储存能力3200 桶，每小时到达湿果1050 桶7 点起三小时(3200/1050)以后，十点开始排队，在19 点达到顶峰，此时库存为7800，需要(7800-3200) /600=7.67 小时即最后一辆湿果卡车的卸货时间为凌晨2 点45 摆布。
最后一辆卡车等待时间为从7.67 小时。
建议一：购置两台单价为75000 美元的烘干机建议二：更换十六个单价为15000 美元的干果贮存箱，将其更换为干湿两用的贮存箱。
瓶颈工序处理能力由600 桶每小时提升到1000 桶每小时。
根据分选工序计算，新的完成加工时间为15 个小时，虽然较之前21 个小时减少6 个小时，但工人仍需加班至第二天凌晨2 点才干完成加工工作，加之2 个小时来清理现场和维护设备，凌晨四点才干完工。
近几年湿收法成为主要采收方法，去年58%，估计今年70%。
原流程本身存在问题，需要优化。
由于系统的瓶颈是烘干机，目前的生产能力是600 桶/小时，与需求有较大差距，造成工人长期加班。
从7 点卡车开始卸货，储存箱的容量逐渐被填满，此后造成卡车排队的问题。
满足来年高峰期红酸果加工的需求解决卡车排队问题解决工人的加班问题调整处理设备结构减少干果处理环节设备及人员，增加湿果处理环节设备采用倒班制两班每班工作时间8 小时，共计16 小时时长，解决瓶颈工序产能不足问题。
红酸果案例分析讨论提纲：1、绘制红酸果处理流程图2、高峰期的瓶颈在哪里？计算每天卡车的总等待时间？3、流程安排是否有问题？4、假设卡车等待成本是10/小时卡车，计算高峰期的总成本是多少？5、对奥布里恩的建议你怎么看？6、你对整个作业系统有什么建议？请尽量扩展思路。
1、绘制红酸果的处理流程图2、高峰期瓶颈分析，每天卡车总等待时间分析：答：因为：已知高峰期每天运来数量：18,000 桶；70% 是湿果即12,600 桶，30%是干果即5400桶。
（1）高峰期，设备的处理速度和能力分析见表-1：表-1通过上表分析得知：高峰期，完成烘干的耗时为21小时，需要在8小时外加班13小时；而完成分选的耗时为15小时需要在8小时外加班7小时，因为耗时最长的是烘干环节，所以烘干是瓶颈。
其次，倾倒机、去石子、去叶茎设备在配置上存在浪费，造成部分产能过剩。
减少部分的启动数量即可满足高峰期的处理需要。
（2）高峰期，每天卡车排队等候时间分析见表-2：表-2通过表-2得知：a)接收工人上班时间为早7:00，下班时间为次日2:40分，工作时间为19.67小时，加班11.67小时。
b)去石子、去叶茎、烘干工人上班时间为早11:00，下班时间为次日8:00分，工作时间为21小时，加班时间为13小时。
c)高峰期，卡车排队等待现象从10:03分开始，次日2：40分结束，排队等候时间持续长达16.6小时。
卡车排队等候时间=40550桶小时=40550 /75=540.67卡车小时。
d)高峰期，卡车总等待时间=卸车时间+排队等候时间=（18000/75*7.5）/60+540.67=570.67小时3、流程安排是否有问题？答：流程在以下方面存在问题：（1）除接收工序外的其他工序工人11：00上班，比接收工序的工人上班时间滞后4小时，造成了卡车等待，各工序工人加班问题严重。
高峰期，接受工人早7:00上班，比去石子、去叶茎、烘干工人上班提前了4小时，湿果的运来速度为：12600/12 = 1050 桶/小时，到11:00时已收到湿果4200桶，其中3200桶进入了贮存箱，贮存箱已满，另有1000桶湿果已经开始在卡车上等待。
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
红酸果作业参考答案集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]红酸果案例作业参考答案1、 绘制红酸果处理的流程图。
按（9月20日~10那么，按每天12桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T 桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间？截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=15.67小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=7.11小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
按照目前工厂的设备配置情况，只有当湿果比例不高于40％的情况下，烘干机才能满足生产的需要，不构成瓶颈。
问题5时间安排上，假如高峰时期处理红酸果的工序从上午8点（即卸完第一个小时的货）开始，则整个烘干工序的完成时间是第二天上午6点；根据目前的工作计划，从上午11点开始处理红酸果，则整个烘干工序的完成时间是第二天上午8点，这将影响到第二天的工作开展。
从目前的情况来看，在高峰期，即使红酸果的处理工序从上午8点开始，等到一天的工作完成，也已经要到第二天上午8点之后，再加上打扫卫生维护设备的两个小时，第二天的工作也必定受到影响。
非高峰期平均每天运达的红酸果总量，仅相当于高峰期间2小时左右运达的数量，因此将红酸果的处理工序开始时间延后，有利于充分利用设备生产能力，避免机器空转造成浪费。
问题6奥布里恩提出的方案，看到了烘干机对整个生产过程的阻碍作用，因此提出增加烘干机，有助于问题的解决。
增加一个烘干机，可以使每小时的生产能力提高到800桶，占每小时运达湿果数量的76％，即用15.75小时就可以完成一天中所有湿果的加工。
假如增加两个烘干机，可以使每小时的生产能力提高到1000桶，占每小时运达湿果数量的95％，即用12.6小时就可以完成一天中所有湿果的加工，基本可以满足生产的需求。
而耗资240000元改造干果贮存箱，表面上看似乎可以解决卡车长时间等候的问题，但是，由于烘干机作为瓶颈仍然未得到解决，因此生产过程中还是会因为烘干机无法及时加工完所有的湿果而产生积压。
问题7由于农产品的产量在一定时期是相对稳定的，因此，我们制订整个生产流程和计划的时候，从目前的最大数量进行考虑，就能够满足一定时期内的生产需要了。
要解决工厂面临的问题，我认为需要从以下四个方面着手：1、减少产能过剩的加工设备。
目前生产能力盈余较多的有倾倒机、去石子设备、去叶茎设备，可以卖掉两台倾倒机、两套去石子设备和一套去叶茎设备，所得的资金可用于购置烘干机、分选机等设备或作他用。
2、增加产能不足的瓶颈部位加工设备。
需增加三台烘干机和一台分选机，这样使产能相对于目前要求的最大值稍大。
增加的设备可以购置，也可以采用租赁等方式。
通过对设备的增减，可以优化工作流程，提高设备的使用率，请参见第5页的流程图。
3、加强对工人的培训，努力提高其工作效率。
每年高峰期到来之前，应至少培训一个星期，使其熟悉操作规程和设备的运用。
4、改进临时用工的措施，尽量与临时雇工形成较为长期的合作关系；制订严格的制度，减少缺勤率，使临时用工对生产的负面影响尽量降低。
红酸果之角”加工厂是当地数百个种植者合办的一个加工厂。
红酸果采收的高峰期从每年的9月下旬开始，持续大约二十天。
红酸果的采收方法有“干收法”和“湿收法”两种。
根据果农的种植情况和历史数据分析，今年高峰期红酸果的数量将比去年多，每天将达到18000桶。
红酸果“湿收法”所占的比例今年将达到总量的70%。
“湿果”的加工工序有：装卸-- 临时储存--去茎叶--烘干--分选--包装。
“干果”的加工工序有装卸--临时储存--去石子--去茎叶--分选--包装。
卸一车酸果的平均时间是7.5分钟。
工厂共有27个储存箱，1号至16号只存放干果，的容量是250桶；25号至27号只存放湿果，容量是400桶；17号至24号可存放干果也可存放湿果。
可存湿果3200桶。
共有5台装卸机，总处理能力为3000桶/每小时。
去石子机只处理干果，共3台，总处理能力为4500桶/小时。
去叶茎设备同时处理干果和湿果，共3台，总处理能力为1500桶/小时。
烘干机只处理湿果，共3台，总处理能力为600桶/小时。
分选机同时处理干果和湿果，共3台，总处理能力为1200桶/小时。
工人平均工资是12.50美圆/小时，8小时之外工厂要多付50%。
雇佣工人数量可根据季节调整雇佣去年的情况是：旺季时由于设备的生产能力有限，造成种植者的卡车等候的时间过久，加班时间过长。
红酸果案例作业参考答案21、绘制红酸果处理的流程图。
2、在高峰期此过程的瓶颈是什么工序？按（9月20日~10月9日）高峰期平均每天送来酸果总量16,380桶，那么，按每天12小时工作计算，每小时酸果送达量=16,380 ÷12＝1,365桶/小时。
从以上流程图可以看出，红酸果的分选（1200桶/小时），烘干（600桶/小时），都小于每小时送达量（1,365桶/小时），也与其他设备产能相差较大，因此，这两个环节首先有可能是瓶颈环节。
再看看干、湿果送达比例情况：1）由于烘干机和分选机的产能分别为600桶/小时和1200桶/小时，当湿果数在50%以下时，分选机是瓶颈工序，当湿果数量在50%以上时，烘干机是瓶颈工序。
2）在高峰期，假设每天运来酸果总数为T桶，其中w%是湿果，分选机处理完所有红酸果的时间为S= T / 1200 (小时)，烘干机处理完所有湿果的时间为D= T*w% /600 (小时)。
如果S > D，即w% < 50%，那么分选机所用时间就较长，分选机是瓶颈工序，反之，如果S < D，即w% > 50%，那么烘干机所用时间就较长，烘干机是瓶颈工序。
3）如果以高峰期某日（10月1日）为例，酸果数量为18,018桶、湿果比例69%计，则该日烘干机工作时间=18018*69%/600=21（小时），分选机工作时间=18018/1200=15（小时），显然，烘干机是瓶颈工序。
4）按照来年预测，全年湿果的比例将达到70%，那么粗略预计在来年高峰期大多数日子，烘干机是瓶颈工序。
3、计算卡车的平均等待时间？截止到晚上七点，600*12=7200桶，12个小时已经处理了7200桶，12600-7200=5400桶，即还有5400桶没处理完，3200桶已装进贮存箱，2200桶还在卡车上。
在卡车上（12600-3200）÷600=15.67小时，湿果运来的速度为12600÷12=1050桶/小时积压情况：1050-600=450桶/小时，存储箱装满为3200÷450=7.11小时装满如图阴影面积即为卡车等待时间，贮存能力线于升降曲线之间。
S阴影=（5400-3200）×（15.67-7.11）÷2=9416桶·小时平均每辆卡车等待时间为9416÷75=126小时。
4、过程处理的安排是否有问题？根据目前高峰期处理红酸果的工序从卸完货第一小时（上午8点）开始，到烘干工序完成需要到第二天上午6点。
根据目前计划，从上午11点开始处理红酸果，那么整个烘干工序的完成时间是第二天上午8点，这会对第二天的工作进度造成影响。
但在非高峰期，平均每天运行的红酸果总量，仅相当于高峰期间2小时左右运达的数量，因此将红酸果的处理工序开始时间延后，有利于充分利用设备生产能力，避免机器空转造成浪费。
5、假设卡车等待成本是$10/小时卡车，计算高峰期（按18000桶，70%湿果汁）的总成本是多少？（假设卡车是均匀到达）如第3题所述，按高峰期一日按18000桶，其中70%湿果计，卡车总的等待时间为126小时，按照US$10/小时计，则高峰期一日卡车等待总成本为US$1260。
6、对奥布里恩的建议你怎么看？奥布里恩方案针对性提出增加烘干机有助于解决瓶颈问题。
1）如果增加一台烘干机，产能为（3+1）×200=800桶/小时按高峰期（18000*70%=）湿果数12600÷800=15.75小时，即从早上7：00开始工作至晚上10:45可以处理完毕。
截止到晚上7:00,能处理12个小时×800=9600桶，剩余12600-9600=3000桶小于贮存容量3200桶，这样即可解决卡车等待问题，而且接收工序可在7点完成。
2）如果增加两台烘干机，则处理能力为（3+2）×200=1000桶/小时。
12600÷1000=12.6小时即可完成高峰期一天湿果的处理，可满足生产需要。
3)耗资240,000元改造干果贮存箱，表面上看似乎可以解决卡车长时间等候的问题，但是，由于烘干机作为瓶颈仍然未得到解决，因此生产过程中还是会因为烘干机无法及时加工完所有的湿果而产生积压。
7、你对整个作业系统有什么建议？1) 考虑先优化过程处理时间安排，在高峰期，处理工序调整在早上7时开始；非高峰期，处理工序可调整为下午3时上班，8时前下班；2) 建议购置1台烘干机，否则考虑更换1个干/湿果贮存箱；3) 减少产能过剩的加工设备，比如目前生产能力盈余较多的是倾倒机、去石机、去叶茎设备，如果能卖掉2台倾倒机、2台去石机和1台去叶茎设备，所得资金可用于购置烘干机或干/湿果贮存箱；4) 在高峰期可增加临时用工的投入，尽可能安排工人8小时轮班制，尽量避免加班带来的人力成本增加；5) 增加的设备可以购置，也可以采用融资租赁等方式减少资金占用压力。
