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管理学定律囚徒困境管理学定律：囚徒困境管理学定律是在组织管理理论和实践中总结出来的普遍规律。
其中，囚徒困境（Prisoner's Dilemma）是一种重要的管理学定律，它描述了合作与背叛之间的困境和抉择。
囚徒困境是在博弈论中提出的一种经典问题，常用来研究团队合作和个体选择。
假设有两名嫌疑犯被警方关押，缺乏证据来定罪。
警方分别与两名嫌疑犯进行独立审讯，以期通过嫌疑犯的供词来定罪。
这个问题的核心在于，如果两名嫌疑犯都保持沉默，警方只能以较轻的罪名定罪，而如果其中一人选择供出另一人，供出者将得到豁免，而被供出者将面临较重的罪名。
如果两人都供出对方，那么都将受到更重的罪名处罚。
在这个困境中，囚徒们面临了两种选择：合作或背叛。
合作是指两名嫌疑犯都保持沉默，以追求较轻的罪名。
背叛则是指一方嫌疑犯选择供出对方，以获得豁免。
然而，如果双方都背叛，就会陷入囚徒困境，造成双输的局面。
囚徒困境的精髓在于，个体利益最大化与整体效益之间的矛盾。
如果每个囚徒只考虑自己的利益，最理性的选择是背叛。
因为无论对方合作还是背叛，背叛者都能获得更好的结果。
但是，当每个囚徒都采取个人最优策略时，整个系统的效益会受到损害，双方都将受到较重的惩罚。
囚徒困境在组织管理中有着广泛的应用。
例如，在企业合作中，团队成员需要克服个人利益与整体利益之间的矛盾。
如果每个成员只追求个人利益，可能会破坏团队合作，导致整个团队效益受损。
而当每个成员都能够退让一些个人利益，保持合作，整个团队将能够共同获得更好的结果。
为了在囚徒困境中获得最佳解决方案，管理者需要采取一系列措施。
首先，管理者应该建立合适的激励机制，激励个体为整体利益而努力。
这可以通过设定个人和团队绩效指标，并与奖励机制相结合来实现。
其次，管理者需要建立有效的沟通渠道，让团队成员明确整体目标，并能够共享信息。
这可以帮助提升团队的合作意识和共识，加强协同合作。
此外，管理者还可以通过培养团队文化和价值观，强调合作、信任和共同目标的重要性。
囚徒困境对企业的启示
囚徒困境是博弈论中的一个经典案例，对企业管理和决策有着重要的启示：
1. 合作与竞争：囚徒困境说明了个人的最佳选择并不一定导致整体的最佳结果。
在企业中，各部门或团队之间可能存在类似的困境。
企业应该鼓励合作，通过建立有效的沟通和协作机制，促进各部门之间的信息共享和合作，以实现整体利益的最大化。
2. 信任与背叛：囚徒困境揭示了信任在合作中的重要性。
企业需要建立信任机制，包括透明的沟通、公正的奖励制度和明确的责任分配。
员工之间的信任能够促进合作，提高工作效率，并减少内耗和冲突。
3. 长远利益考虑：囚徒困境中的参与者往往只关注眼前的个人利益，而忽视了长期的共同利益。
企业应该教育员工培养长远的眼光，认识到短期的个人利益可能会对长期的企业利益造成损害。
鼓励员工在决策时考虑到公司的整体利益和长远发展。
4. 策略选择：在囚徒困境中，选择合作还是背叛需要根据对手的行为来做出决策。
企业在竞争中也需要灵活调整策略，根据市场变化和竞争对手的行动来做出相应的反应。
同时，企业应该学会预测竞争对手的行为，以便做出更明智的决策。
5. 制度设计：为了避免囚徒困境的出现，企业可以通过合理的制度设计来引导员工做出合作的选择。
例如，采用激励机制鼓励合作行为，惩罚背叛行为。
此外，建立公平的竞争环境和资源分配机制，也可以减少员工之间的竞争和冲突。
总之，囚徒困境为企业提供了重要的启示，企业可以从中学到合作、信任、长远考虑、策略选择和制度设计等方面的经验，以提高企业的竞争力和绩效。
管理者的“囚徒困境”救活一个企业或许仅需一个能人,但管理精细化就不是企业家一个人能够胜任的事;一般说来,精细管理离不开规范管理、科学管理或者正当管理;负责任的管理者当然明白“细节决定成败”的道理,然而他们也深知在社会经济体制转换的过渡阶段,实行精细化管理的同时也要防止别人粗放式管理的侵袭;假如乙企业的管理者通过粗放式管理获得的利益远比甲企业的精细化管理大得多,甲企业实行精细化管理不仅相形失色,可能还要为此付出更多的代价,显得“愚蠢”,甲企业往往也就失去了实行精细化管理的热情、耐心和动力;西方经济学中经常提及“囚徒困境”;两个被分别关押的囚徒为了减轻自己所可能受到的制裁,都在决定自己是坦白还是不坦白的策略选择上左右为难,又无法沟通;市场上生产同类产品的企业远不止一家,彼此之间竞争策略的选择往往类似于这样的“囚徒困境”;假如只有甲乙两家竞争,那么乙企业采取什么样的策略,能否得到市场的承认,不仅影响自己的命运,而且对甲企业产生重要影响;甲企业事先无法判断更无法决定乙企业采取什么样的策略,就如同一个同类的“囚徒”,反过来看乙企业也是一样,双方均像一个被单独关押的“囚徒”;只不过“囚徒”只具有“坦白”或“不坦白”的选择,而我们在这里讨论的管理者的“自由意志”是“粗放”和“精细”罢了;如此说来,管理者在“囚徒”式的困境中,精细化管理就相当于囚徒的“坦白”,继续实行粗放式管理就相当于“不坦白”;“囚徒困境”中所反映的关联性：“两个自由意志可以自行选择影响到双方的策略”,必然反映在单个企业实行精细化管理的策略选择上;也就是说,实行精细化管理能否取得最优效果,并不是单个管理者能够完全把握住的事情;假如甲企业的管理者准备通过精细化管理提高企业效益,但是他并不知道乙企业的管理者是否也和自己一样放弃粗放式管理,如果乙企业继续实行粗放式管理能够不断扩大市场份额,而甲企业单独实行精细化管理反而受到挤压,甲企业的管理者选择实行精细化管理的策略就会感到困惑,就会缺乏实行和继续坚持管理精细化的动力;当然,实行精细化管理的“囚徒困境”不仅存在于不同的企业之间,也存在于一个企业内部不同的管理者之间,较高层次的管理者按照精细化管理的原则要求较低层次的管理者时,往往认为这些细节是下属执行的问题,自己则有更重要的“大事”需要谋划；而较低层次的管理者也总是左顾右盼,不能专注于此;这就是说,市场竞争的成败,不仅存在着管理者与被管理者的博弈,也存在着不同层次的管理者之间的博弈,他们与不同企业间的“囚徒困境”中的选择困惑是一样的;选择困惑中的环境因素管理者实行精细化管理所面临的困惑固然有个人认识水平和价值追求的因素,但是陷于“囚徒困境”式的现状,由环境因素所造成的种种心理和利益上的失衡,其负面作用也不可低估;首先,信用缺失的挑战;在“囚徒困境”中,囚徒对“信用”内容的理解和管理者相反,但对“信用”的考虑则是同样的;在过去较长时期的粗放管理中,正存在着对信用的轻视因素;既然甲企业的管理者知道乙企业的管理者极可能不讲信用,会继续从粗放管理中谋取好处,那么他就会对精细化管理的实际效用产生困惑;在信用缺失的情况下,即使大家都知道精细化的好处,仍然都无法放心那样做;由于外部经济效应尤其是其负面效应的存在,让某一个“世人皆醉我独醒”的管理者单独实行精细化管理,从而使自己处于或者保持优势地位,那也是不太现实的;即使通过精细化管理能够取得一些效用,但是因为这样做要承担更大的风险,而别的管理者管理粗放却并无大碍,或者其所得效用是粗放管理的举手之劳,他也会感到“后悔”,认为如果将自己承担的风险和付出的努力用在粗放管理上可能会取得更大的效用,无法实现心理上的“均衡”;其次,约束机制的乏力;一般说来,我们应当假定企业的管理者作为社会精英不是被分别关押的囚徒,可以共同拟定某种“协议”,约定共同致力于精细化管理;但是,如果遵守“协议”只是道义上的责任,如果其中的管理者能够通过违背“协议”获得更多的利益而又得不到及时的制止和事后的惩治,这样的“协议”也就形同虚设;事实上,社会对精细化的管理主要采取鼓励的态度,对粗放式管理的制约却像道义上的“协议”那样软弱无力;因为粗放式管理似乎并不违背现有的法律,即使可以适用现有法律,管理粗放现象普遍,“法不治众”,也难以打击一大片;对管理者原本愿意的精细化管理予以进一步激励,这并无不妥；但是如果对粗放管理睁一只眼闭一只眼,如果管理者通过粗放管理进行投机所得好处大于“激励”所得,且更为便利,“闻起来臭听起来香”,那就会有管理者进行“理性”的粗放管理投机,反而会使得推进管理精细化的管理者多受“囚禁”之苦;再次,信息操纵的误导;“囚徒”无法采取协调一致的策略,是因为他们分别被囚,无法进行信息沟通;管理者之间的信息沟通并无天然障碍,但是管理者“各为其主”,相互设防,同样也缺乏必要的信息沟通;按照现代企业管理法规,虽然各企业的管理者也有义务向社会披露企业内部法定的信息,但是管理者不愿意放弃自己的信息优势,在信息不对称的情况下不得不向社会披露的多是经过他们加工、取舍的信息,有些是经过媒体、中介专业化的处理发布的,具有潜在的操纵导向;一些媒体和中介机构出于自身利益的考虑,或者被动地接受管理者的操纵,或者主动进行信息操纵,常常使得其他管理者感到难以把握;在缺乏客观真实信息的精况下,为了规避可能的风险,实行精细化管理的管理者往往采取所谓的“优势策略”,即不管其他管理者怎么做,自己都应当采取的一种策略,往往是一套折中的应变之策和权宜之计;既使不会使管理继续粗放下去,也会放松精细化管理的进一步要求,在两者之间游移;至少,他不会把“宝”全部押在管理精细化上,常常使得管理精细化动力不足;摆脱选择困惑的途径为了促进或者实现管理的精细化,需要不同层次的管理者自觉地摆脱“囚徒困境”中的体验,摆脱在粗放式和精细化管理两者之间的选择困惑,采取以下措施是必要的：一是加大对名牌精品的支持力度,促进社会资源的最佳组合;管理者努力推进和实践管理精细化,一方面需要树立靠质量取胜的坚定信念和为社会多做奉献的价值追求,真诚地承担起应尽的社会责任,把管理精细化当做事业来作,而不是像“囚徒”那样把“坦白”当做减刑的策略;另一方面,社会也要加大对名牌精品的保护和支持力度,在社会资源的使用上向它倾斜,尤其是对有限的社会资源由政府管制、分配时,应努力减少和杜绝官僚主义、本位主义以及“权力寻租”之类的腐败现象;既不能不加区分的将粗放管理和精细管理当做同样的“囚徒”看待,也要防止出现“好哭的孩子多吃奶”,产品粗放被市场淘汰反而成为要求政府“输血”理由的现象,防止有限的资源被那些“跑部攻关”的投机者截流和攫取,把好钢用在刀刃上;二是倡导企业家精神和民主管理相结合,培育健康的企业文化;救活一个企业或许仅需一个能人,但管理精细化就不是企业家一个人能够胜任的事,需要将精细化的任务分解到每一个环节和岗位,因此要将企业家精神和民主管理很好地结合起来,努力调动每一个职工的参与精神和积极性;一个成功的企业家或许无法改变社会上的“囚徒困境”,但是他完全可以也应当消除本企业的“囚徒困境”,坚持企业事务的公开、透明,提倡公平竞争,尊重知识,尊重科学,努力营造能够充分发挥所属员工聪明才智的小环境,使他们成长为精于本职的能工巧匠,树立质量意识和成本意识,使人人都能感受到精细化管理的好处;通过一系列的努力,形成健康的企业文化,把精细化管理落实到精细之处;三是建立健全公司治理机制,及时制止管理者的投机取巧倾向;实行精细化管理需要很强的自律精神,但是我们不能仅仅寄希望于此,必须建立健全公司治理机制,对不同层次的管理者实行有效的监督;对企业的“高管”,既要保证他们在实行精细化管理中的个人收入不至于减少,更要防止他们通过粗放管理拼凑当期业绩,及时制止粗放管理的抬头;同时,公司治理机制还要支持和帮助“高管”更好的落实精细化管理;精细化管理事无巨细,企业“高管”不可能事必躬亲,当他们对下属实行相应的授权后,理应放手使用;而下属的执行是否达到了精细化的要求,仍有相当的变数,“高管”边用边疑自有不便之处,这就可以由公司机制进行全面地监控和及时地反馈,使每个环节都处在精细化管理的监督制约网络之中;四是规范职业经理人市场,加大对“劣币”行为的约束力度;当我们确信忠于职守的管理者愿意进行精细化的同时,也必须认识到,只有严格扼制粗放式管理,使得惯于粗放式管理的管理者不再成为风云人物,杜绝职业经理人市场出现“劣币驱逐良币”现象时,才能使管理者打消通过“劣币”行为侥幸取宠的心态,放弃粗放管理的试探,倾力通过精细化管理表现自己的经营能力和业绩;要想达到这样的效果,当务之急是对粗放式管理进行严格的约束,针对粗放管理中所包含的不正当成份和性质拟制专门的禁止性的法律规范,使管理粗放的“害群之马”受到应有的惩治;假如乙企业粗放式管理中所包含的不正当性受到严厉的制裁,无疑是对甲企业实行精细化管理的鼓励;企业对粗放管理中所包含的“劣币”行为进行破釜沉舟式的约束,当然也需要社会舆论的有力配合,使得对“劣币”式的管理者的使用、炒作和追捧现象逐渐萎缩,使得坚持精细化管理的优秀经理人最终能够脱颖而出;。
囚徒困境管理制度囚徒困境这一概念最早由美国数学家梅尔文·德雷夫斯和美国数学家麦里奥·莫尔达伯格提出。
他们提出这个概念是基于对经济学和政治学的研究。
这个概念后来被广泛应用于博弈论、经济学、社会学、生态学和心理学等领域。
在实际生活中，囚徒困境不仅仅存在于犯罪行为中，还可以在各种组织和管理制度中出现。
无论是在组织内部的员工关系，还是国际社会的合作关系，囚徒困境都可能会造成一系列的问题和困扰。
因此，如何有效地管理囚徒困境，是一个非常重要的问题。
管理制度在囚徒困境中的应用管理制度在囚徒困境中起着非常重要的作用。
在组织内部，管理制度可以通过制定相关的规定和政策来约束员工的行为，促进员工之间的合作。
而在国际社会中，管理制度可以通过各种协议和条约来规范各个国家之间的合作关系。
对于囚徒困境，有效的管理制度能够降低犯罪成本，减少犯罪行为，提高社会效益。
管理制度在囚徒困境中的作用不可替代。
无论是在组织内部，还是在国际社会中，管理制度都是调整人际关系、促进合作的重要手段。
因此，要想有效地管理囚徒困境，就需要建立健全的管理制度。
如何建立健全的管理制度建立健全的管理制度是管理囚徒困境的关键所在。
在组织内部，建立健全的管理制度可以减少员工之间的冲突，提高员工的忠诚度和士气。
而在国际社会中，则可以促进各国之间的合作，提高国际社会的整体利益。
为了建立健全的管理制度，需要从以下几个方面着手：1.明确权责利关系。
建立健全的管理制度首先需要明确各方的权责利关系。
这就需要明确规定各方的权利和责任，明确规定各方的行为规范，形成一套完整的管理制度。
2.建立激励机制。
在管理制度中，激励机制是非常重要的一环。
通过建立合理的激励机制，可以激励员工之间的合作，提高员工的积极性和创造性。
3.建立约束机制。
除了激励机制之外，约束机制也是非常重要的一环。
通过建立合理的约束机制，可以限制员工之间的冲突，减少犯罪行为，提高社会效益。
4.建立监督机制。
囚徒困境囚徒困境完美资料囚徒困境：完美资料囚徒困境（Prisoner's Dilemma）是博弈论中的一个经典问题，它描述了两个囚犯在被关在单独的房间里，并且不能彼此沟通的情况下，面临是否合作或背叛的抉择。
囚徒困境以其独特的结构和反直觉的结果，引起了广泛的研究和讨论。
本文将介绍囚徒困境的定义、经典案例、策略分析以及实际应用，并深入探讨其意义和启示。
一、囚徒困境的定义囚徒困境是一种标准的非合作博弈模型，涉及两个参与者的决策问题。
在囚徒困境中，每个参与者面临两个选择：合作或背叛。
如果两名囚犯都选择合作，则他们各自会得到一个较轻的刑罚；如果两名囚犯都选择背叛，则他们各自会得到一个较重的刑罚；如果其中一名囚犯选择背叛而另一名选择合作，则背叛者将获得最低刑罚，而合作者将面临最严重的刑罚。
二、经典案例囚徒困境最早由梅尔文·邓纳姆和阿尔伯特·塔克在1950年提出。
以下是一个经典的囚徒困境案例：两名囚犯，A和B，被控犯有某起案件。
检察官没有足够的证据来定罪，但他们每人都面临着一项轻微的定罪罪名。
在封闭的审讯室内，检察官分别向A和B提供了一个选择：合作或背叛。
他们的选择如下：- 如果A和B都选择合作，他们各自会被判处一年徒刑；- 如果A选择背叛而B选择合作，A会被判无罪释放，B将被判刑十年；- 如果A选择合作而B选择背叛，A将被判刑十年，而B会被判无罪释放；- 如果A和B都选择背叛，他们各自会被判刑五年。
三、策略分析在囚徒困境中，每个参与者都有两个选择：合作和背叛。
根据博弈论的思想，每个囚犯都应该选择对自己最有利的策略。
然而，这里的困境在于，如果每个囚犯只考虑自己的利益，那么背叛是最理性的选择。
因为无论对方选择什么，背叛都能给自己带来较轻的刑罚。
这衍生出了一个结果，即在理性选择的前提下，囚徒困境是一个导致双方都背叛的结果。
然而，如果两名囚犯能够进行合作，并在心理上互相信任和合作，那么他们将能够达成最佳的结果，即共同选择合作，各自只受到一年徒刑的处罚。
请描述出囚徒困境的基本含义，以及其在现实中的应用。
“囚徒困境”（Prisoner，s Dilemma）的具体内容如下：两个嫌疑犯作案后被警察逮捕，分别关在不同的屋子里审讯，警察告诉他们，如果两个人都坦白，那么每个人判刑8 年；如果两个人都抵赖，每个人判刑1年（或许因为证据不足）；如果其中一个人坦白，另一个人抵赖的话，坦白的人释放，抵赖的人判刑10年。
结果，两个嫌疑犯都选择坦白，各判刑八年。
其基本含义为：个人理性与集体理性的矛盾，个体追求的利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。
囚徒困境在现实中的应用：囚徒困境在企业间最典型的例子就是“竞相杀价”，每家企业都以对方为敌手，只关心自己的利益。
在价格博弈中，只要以对方为敌手，那么不管对方的决策怎样，自己总是以为采取低价策略会占便宜，这就促使双方都采取低价策略。
如可口可乐公司和百事可乐公司之间的竞争、各大航空公司之间的价格竞争等等。
经济的信息化和全球化不仅使竞争变得更为激烈，同时也使竞争的环境和传统的竞争模式发生深刻变化，竞争的游戏规则的内涵不断丰富，由此，也使竞争者的理性选择发生变化。
在全球竞争环境下，企业必须抛弃只靠单打独斗，以“合作博弈”（Cooperative game）的思路来对待竞争，这样才能适应全球化商业生态系统的复杂性和新型竞争的不确定性。
囚徒困境是博弈论中的一个经典案例，用于解释在合作与背叛之间做出决策的难题。
在商业环境中，囚徒困境也经常出现。
以下是一个典型的商业案例，说明囚徒困境的实际应用。
假设有两家公司A和B，它们是市场上的主要竞争对手。
最近，它们共同发现了一个新的商业机会，如果两家公司合作开发，有望获得巨大的利润。
然而，如果其中一家公司背叛合作，独立开发并抢占市场，可能会获得更大的利益。
在这个情境下，A公司和B公司就陷入了一个囚徒困境。
如果两家公司都选择合作，它们将共同分享市场上的利润，实现双赢。
但如果其中一家公司选择背叛，它就有可能独占市场，获得更高的利润，而另一家公司则会受损。
同时，如果两家公司都选择背叛，它们将陷入激烈的市场竞争，可能导致两败俱伤。
为了确保合作的成功，A公司和B公司需要建立一种信任机制。
它们可以通过签订合同、分享风险和制定惩罚措施来约束对方的行为。
例如，它们可以约定在背叛的情况下必须支付巨额赔偿金，从而增加背叛的成本。
这样一来，即使其中一家公司面临背叛的诱惑，也会因为背叛的后果而选择合作。
总之，囚徒困境在商业环境中经常出现，但通过建立信任机制和约束措施，企业可以克服这一困境，实现合作与共赢。
企业管理的“囚徒困境”作者:admin 日期:2008-01-19博弈论中有一个著名的案例就是“囚徒困境”现象，意即博弈双方均采取相对于自身的优势策略和相对于对方的最佳策略（由此诞生了“纳什均衡”），但并不一定会出现最佳结果。
这种现象在我们平常生活当中也随处可见，比如：你借朋友100元做生意，但他亏损了，他需要你再借他100元，否则生意就垮了，为了得到前面的100元和再借100元的安全，这时候你是借还是不借？（这里暂抛开感情深浅、金额大小等其他因素）企业管理也存在一个类似这样的“囚徒困境”，就是企业对员工管理中的“约束制度和激励制度”所造成双方“背叛和合作”的问题。
不妨先从员工角度来看待“约束和激励”，员工总是希望约束越少越好（意味着个人自由增加），激励越多越好（意味着个人收入增加），因为这样他的利益就会最大化。
而从企业角度恰恰相反，希望约束多一些（避免员工把事情做坏做差），激励少一些（避免额外的成本支出）。
比如：制造型企业对流水线工人的管理，往往约束制度是大于激励的，因为在一个分工合作的过程中，需要通过约束制度让员工更规范的工作，减少出小差，从而避免出错。
当然，不是说所有类型的企业都是认为约束越多越好，激励越少越好，比如：服务型企业，其更多的是需要激发员工的服务热情，但同时也不可避免的需要约束制度，就像：不允许员工做私单（即背叛）、必须统一规范服务形象、必须遵守服务流程等。
我们做一个假设：如果企业为了防止员工背叛，促进合作，而只采取约束手段来管理员工，那么结果会达到企业的要求吗？现实情况看起来恰恰又是相反：员工越被约束就越逆反，工作积极性就越低，工作效果也不见得最好（更要命的是：此时往往给企业造成一个错觉，就是觉得是不是约束还不够），而双方的信任度都将降低到最低点，造成优秀的员工直接“用脚投票”了（即离职，也是背叛的一种）。
我想，任何一个正常的企业都不希望看到这样的局面发生，所以，99%的企业除了具有相应的约束制度外，都会为员工设立相应的激励制度，比如：业务提成、奖金制度等。
【案例摘要】笔者曾在A支行担任负责人，该支行厅堂营销业绩长期处于全市下游甚至排名末尾。
严峻形势下，笔者在支行开展“我是冠军”营销竞赛，通过改变营销意愿、量化任务计价、强化过程管理，大力推进厅堂营销工作，特别是将“囚徒困境”这一心理学原理创造性地运用于团队激励，有效激发营业室全员营销的良好氛围，团队业绩实现“爆发式”增长。
“囚徒困境”在银行基层管理中的实践——心理学经典原理运用于团队激励的案例汪 军囚徒困境是非零和博弈中具代表性的例子：两个人被关入监狱，不能互相沟通。
如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年；若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱十年；若互相揭发，则因证据确凿，二者都判刑八年。
心理学研究表明，人们往往追求个人最佳选择而并非群体最佳选择。
【案例正文】一、背景介绍A支行毗邻于大型老国企J集团公司，周边均为J集团职工生活区，本地居民多、流动人口少，且区域人口的老龄化情况比较突出，从A支行营业室的客户群体中也可以看出，老客户多，新客户少，中老年客户占比较高，而中老年客户对于借记卡、贷记卡等卡片产品以及配套的网上银行、手机银行、工银e支付等接受度差，所以一直以来支行员工的潜意识里就认为厅堂营销非常困难，员工营销“开口率”低，营销意识薄弱、营销氛围淡薄。
A支行厅堂营销一直位居全市下游，特别是在当年1月和2月，支行的人均营销积分排名分别位居全市9家一级支行的第八和第九，排名末尾，形势严峻。
究其原因，支行在年初虽根据目标管理原则，将相关目标分解到各部门直至员工，目标是到人了，但大家依然故步自封于原先“无客户、无资源”的老观念中，所以员工业绩远未达到个人绩效合约的序时进度要求，支行的整体排名自然靠后。
如何充分调动员工营销主动性、促进厅堂营销的快速提升成了亟待解决的问题。
二、过程描述从当年3月份开始，A支行决定在营业室开展为期4个月（3月至6月）的“我是冠军”营销竞赛。
囚徒困境在管理学上意义与运用几个月前看了一本James Miller 写的《Game Theory at Work》，一直想写读后感的，可是一直没肯花时间。
现在总算有心情写了。
这本书看了之后收获相当大，理解了许多以前不知道的概念。
比如说以前看电影《美丽心灵》，听说了纳什均衡这么个概念，可是一直不知道它是什么意思，现在总算懂了。
还有些现象生活中常见，却一直没有仔细全面对其思考过，现在看了书，理解又深了一个层次。
比如说逆向选择原理：追女生的时候，如果你猴急猴急得，那十有八九会失败；如果你若即若离的，那可能就要论到对方猴急了。
找工作也是，如果你面试时，表现的特别向往这个公司，面试官就会怀疑你的能力；反过来，是公司死乞百赖非要你去，你就会后悔自己工资开低了。
不过，博弈论中最著名的一条原理应当是囚徒困境，很多经济方面的书也会专门讲解这个原理。
一、囚徒困境先引用经济学家曼昆（N. Gregory Mankiw）的《经济学原理Principles of Economics》中的描述说明一下啥叫囚徒困境：警方有充足的证据证实邦妮（Bonnie）和克莱德（Clyde）犯有非法持有枪支的轻罪，如果这项罪名成立，他们将被判入狱1年。
警方同时怀疑这两人犯有抢劫银行的重罪，但缺乏相应的铁证。
于是警方将两人分别关在隔离的审讯室进行审讯。
警方对嫌疑人进行了相同的讯问：“因非法持有枪支，现在就可以判你1年徒刑。
如果你承认抢劫银行并指控你的同伙，你将被豁免诉讼并得到释放。
你的同伙将因此坐牢20年。
但是，如果你们两人都坦白罪行，因为我们不需要你的呈堂证词并省去审判的费用，你将被判8年徒刑。
”（注意，美国法律允许犯罪嫌疑人主动承认控罪以换取较轻的刑罚。
）邦妮和克莱德该怎么办呢？我们假设着两个罪犯都是自私和理性的。
先考虑邦妮的决定。
她是这样考虑的，“我不知道克莱德会怎样做。
如果他保持沉默，我的最佳策略是坦白，这样我可以马上得到释放而不用坐1年的牢房。
如果他坦白，我最好的策略还是坦白，我将坐牢8年而不用坐牢20年。
因此，无论克莱德怎样做，我最好坦白。
”克莱德也会有与邦妮同样的想法：无论邦尼怎么选择，坦白都是我最好的选择。
因此两个罪犯都会坦白并揭发对方，一起在牢里呆上8年。
如果他们两个都保持沉默，只要1年就会出去，但是理性的博弈使他们共同选择了对他们来说最坏的结局。
囚徒困境在日常生活中其实非常普遍。
比如说一个小镇上有两家生产饮料的公司，如果他们两个都不做广告，那么他们平分市场，都会赚到一大笔利润。
可是因为每家公司都会认为，做广告吸引客户使自己的最优选择，所以两家公司都会做广告。
最后他们还是评分市场，但利润都交给了广告商，谁也没赚到钱。
二、摆脱囚徒困境当我们遇到相似的情形时，还是有可能从囚徒困境中摆脱出来的。
签订协定就是最好的摆脱囚徒困境的方法。
比如说两个小朋友干了坏事，被老师叫去之前通常会约定好，谁都不许出卖对方。
这样老师就调查不出他们更多的不了记录，对两个人的惩罚都会比较轻。
那么邦妮和克莱德可不可以在被抓之前先协商好，都不招供呢。
当然可以，但是这种协商，并不会影响他们在被审讯的时候所做的决策。
因为虽然有了协议，但邦妮还是不敢确信克莱德是否会出卖自己，并且不论克莱德是否被判协约，自己出卖克莱德肯定是有好处的。
反过来克莱德是这么想的，所以到最后他俩还是会同时出卖对方。
由此可见，仅仅签订协约是没用的——没有约束力的协议就是一张废纸。
对违反协约的行为要有所惩罚，协约才能执行下去。
两个小朋友不会出卖对方是因为如果这次我出卖了你，你下次就会反过来告我的状。
这是一种非常有效的惩罚，迫使两个小朋友相互袒护。
邦妮和克莱德恐怕再也没有机会一起进监狱了，所以他们不用担心另一方以后会报复自己的叛徒行为。
当然如果他们俩属于某个帮派那就不一样了，帮派通常会对叛徒做出严厉惩罚，比如灭其全家。
所以帮派成员有时是会宁死不屈的。
加入帮派毕竟还是特例，通常对于类似的多次博弈，对违约者最有效的惩罚就是，下一次对方也会违约。
如果一个小镇政府有一个为期一年的采购计划，每个月采购一批饮料。
如果小镇上的两家饮料公司的报价一致，那么政府就把订单一分为二。
否则，政府会把更多的订单给报价低的那个公司。
显然，这两家公司都报出同样的高价，才符合其利益。
在这种多次博弈中，他们会联合起来出高价吗？如果会，那么在12次博弈中他们会合作几次呢？加入他们开始签订了合约，都报出一个比较高的价位。
不过，显然最后一次他们不需要遵守合约，因为反正以后没有采购计划了，违约也不会有什么坏处。
如果是这样，倒数第二次也不需要遵守合约，因为不论怎样倒数第一次都是要违约的，那就不存在是否有惩罚的问题。
所以倒推下来，一次合约都不用遵守。
两家公司最后可能还是两败俱伤。
只有博弈次数是无限的，或者双方都不确定博弈还要确定几次，这种摆脱囚徒困境的合约在有约束力。
三、让员工们陷入囚徒困境假如你是一个事业部门的经理，手下有七八个业务员。
有什么好办法让他们拼命干活呢？看完了上面的文字，你一定已经想到了一个好办法——让他们陷入囚徒困境。
一旦每个员工都觉得，拼命工作，无条件的加班加点是自己的最优选择，老板的日子就舒心了。
让员工们陷入这种困境的方法很多。
比如：威逼——安员工业绩给他们打分评级，告诉他们，得分最差的扣工资；利诱——得分最高的给奖金；煽风点火——对小王说：“小王啊，你知道我们公司要提拔一批新的管理人员，我是很看好你的。
不过你看老张，都拖家带口的得了，最近还经常干到半夜，也在叫着劲呢。
你现在没有家庭负担，可不能比他落后了，这样我也好在老板那给你说好话。
”然后对老张说：“你看人家小王，天天工作到半夜，才毕业没多久，业绩已经有声有色了。
你可是老员工了，如果成绩还比不上新来的，让我怎么向老板推荐你啊？”总之，这一套手段耍下来，如果运用得好，员工能都应该攀比着加班加点呢吧！也不一定！尤其是如果你接管的部门成立已久，员工们都非常熟悉有一定交情的时候，这套手段就不那么灵验了。
工资是按月领的，员工们在进行的是无法预期次数的多次博弈。
有理性的员工很快就会发现，听老板的话只会让自己更辛苦。
渐渐的他们就会达成默契，从囚徒困境中摆脱出来：原来什么样还是什么样，能偷懒就偷懒。
奖金轮流拿；拿了奖金的要大出血，安抚住其他没拿到奖金的。
这时候，你会想到，找一个非理性的人来，扰乱员工们的默契。
于是招聘一个任劳任怨，加班加点的蠢驴到办公室，如果别人不努力，每个月的奖金就都给蠢驴。
但这样做，还是不见得有成效。
因为其他员工会孤立蠢驴，作为对他的惩罚，这就大大增加了蠢驴的博弈成本。
过不了多久，蠢驴就会发现，或者加入到其它同事的阵营里去；或者，到处树敌，得到的奖金还补偿不了损失，而且失去了大家的帮助，工作很难进行，奖金还是拿不了多久。
于是呼，蠢驴进化成野牛、狐狸或者其他什么动物，囚徒困境还是没出现。
让员工去跟不太容易与他们达成默契或合约的人博弈，就可以让他们在囚徒困境中多陷一会。
比如，让员工以小组的方式相互竞赛，就比对个体的激励更有效一些。
甚至可以让自己的部门和处在异地的同性质部门竞争，这样的两个部门人员因为没什在一起相处的机会，是很难达成协议的。
我们一直讨论的都是在参与博弈的人都是理性（自私、对物质的追求先于对精神的追求）的情况下会出现的结果。
不过，人都会暂时丧失理智，或者不完全“理智”的时候。
在这种状态下，人会做出利他的举动。
传教、树立偶像、宣扬仇恨等等，都会让人失去博弈论中所定义的理性状态。
有些管理者可能会希望被管理者是非理性的，这样就降低了控制了他们的难度，比如更容易让他们陷入囚徒困境。
但实际上容易控制不等于容易管理。
非理性人会做出不可预期的举动，大大增加管理成本。
最好的管理方法，还是让所有人都保持理智，所有的事都按制度进行。
四、制定薪水的策略一个公司里，不同部门，不同职位的人工资有可能差距很大的。
不过我们这里讨论一下，如何给同样一批员工定工资。
以销售人员为例（销售人员的业绩好坏最容易评定，适合举例），一个业务部有那么七八个工作时间差不多的销售人员，如何给他们定工资呢？大家所有人工资全一样显然是不行的，咱么国家以前就这样。
《经济学原理》第四条就是人们会对激励做出反应。
没有了浮动的薪水做激励，大多数人都不会认真工作，企业的销售业绩也就不可能好到哪去。
以相对业绩决定工资也不行。
这个方法就是我们前面说的诱使员工陷入囚徒困境的方法。
员工会达成默契，使这种薪金方案失去激励作用。
那就只剩下工资与绝对业绩相关的新近策略上了。
理想状况当然是薪水与业绩百分之百挂钩，比如薪水就是你销售额的10%。
你卖了1块钱，工资就是一毛；卖了100万，工资就是10万。
这种策略也有缺点，就是员工的风险太大，人总是尽量回避风险的。
如果有两家公司，一家说每月给你1万元，另一家说工资不定，可能一毛没有也可能一个月有10万。
你会选择哪一家？想想我们这些人为什么还要在这里看老板脸色，不去自己开公司就知道答案了。
主要原因不是我们的水平比老板差，而是我们不愿意承担风险。
尽管自己开公司收入可能会多几十几百倍，但是只要还存在开不了张的风险，就足以吓退我们了。
对于一个准备开始做销售的新人，他是不会轻易接受薪水与业绩百分之百挂钩这种方案的。
所以大多公司可能还是才有这种方案：有一个基本工资，在基本工资之外，还有与销售额相关的提成。
不过，对于有自信可以不会效益太差的老员工，薪水与业绩百分之百挂钩对他们的激励会更有效。
这和开公司只要挺过一段时间，就不会愿意去给别人打工了原因是相同的。
