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各国汽车客户审核重点系列——日本日产NISSAN系列
各国汽车客户审核重点系列——日本日产N I S S A N系列各国汽车客户审核重点系列
——日本日产NISSAN系列
质量结果
1 质量方针和质量保证体系
质量保证体系
质量目标管理情况
质量保证体系和组织机构图 5
2 现行产品的不合格情况分析
目标控制 5
信息分析 5
原因分析 5
防止再发生 5
个别不合格品工作的进度控制
3 新产品质量目标的设定
质量目标设定
4产品设计阶段的质量保证
阶段控制 5
设计评审DR 5
设计FMEA
设计更改
5 过程设计开发阶段的质量保证
过程FMEA
控制计划
6 试生产阶段的质量保证
试生产阶段的质量保证
7 初期流动管理活动（爬坡活动）
初期流动管理活动（爬坡活动）
8 批量生产阶段的质量保证
更改控制 5
9 供应商(外包)控制
供应商(外包)控制
注释：此为NISSAN审核的重点项目总结归纳，为避免不必要的麻烦并不包含详细的现场提问表项目。
5分项目（原2分项目）为重点项目，其他为一般项目。
参观东风日产观后感近日，我有幸参观了东风日产汽车制造厂，这次的观后感让我对这家世界知名汽车制造商产生了更深的认识和敬佩。
在参观过程中，我感受到了东风日产独特的企业文化、先进的生产工艺以及对品质的追求，让我对这个品牌产生了极大的信心。
首先，进入东风日产的制造厂，我被整洁有序的生产线所震撼。
工人们按照精确的时间和步骤进行操作，每个人都非常专注，高效地完成自己的工作。
整个厂区的设备齐全、环境整洁，严格遵循5S管理原则，通过精细化的管理和持续改进，有效提高了生产效率和产品质量。
其次，我对东风日产不断追求卓越的产品质量印象深刻。
在一次次的交叉检验过程中，东风日产始终坚持“质量是生命”的理念。
他们引进了先进的质量管理系统，通过严格的品质控制和质量监控，从源头上确保了产品质量的稳定和一致性。
此外，东风日产还注重用户的反馈和市场需求，不断改进和创新，确保产品能够满足消费者的期望。
这种对品质的专注和追求让我对东风日产产生了深深的信任。
最后，我深深感受到了东风日产浓厚的企业文化和团队精神。
在参观中，我看到了东风日产员工之间的密切配合和紧密合作。
无论是生产线上的工人，还是管理层，每个人都充满了对公司的热爱和对工作的责任心。
东风日产鼓励员工创新，提供良好的培训机会和发展平台，激励员工不断进步和超越自我。
这种团队精神不仅在生产过程中体现，也贯穿在企业的各个层面，成为东风日产屹立于汽车行业巅峰的重要原因之一。
参观东风日产的经历让我对这家企业产生了深深的敬佩和信心。
我相信，在东风日产的不断努力和创新下，他们将继续为消费者提供更高质量的汽车产品，为汽车产业的发展做出更大的贡献。
我也希望能够成为其中的一员，为东风日产这个伟大品牌而努力奋斗。
参观东风日产，是我职业生涯中一次宝贵的经历。
通过亲身感受和观察，我对这个企业的实力和核心价值有了更为直观的认识。
期望东风日产能够继续在不断追求卓越和创新创造的道路上砥砺前行，为汽车行业发展做出更大的贡献，为消费者提供更加优质的产品和服务。
参观东风日产观后感作为一家全球知名的汽车制造商，东风日产一直以其出色的技术和卓越的品质在市场上占据一席之地。
最近，我有幸参观了东风日产的生产基地，深入了解了他们的生产流程和企业文化。
在这次参观中，我对东风日产的发展和成就有了更深入的了解，也对他们对于汽车制造的追求和努力表示钦佩。
首先，我被东风日产的生产基地的规模和现代化设备所震撼。
生产线上整齐排列着各种机器人，高效地完成着各个环节的任务。
我看到了精密的焊接机器人，他们能够在几秒钟内完成一个焊接任务，比人工操作不知道快了多少倍。
这种高度自动化的生产方式不仅提高了生产效率，还确保了产品的一致性和质量。
此外，东风日产还注重环保，他们在生产过程中采用了各种节能减排的措施，积极响应国家的环保政策。
参观过程中，我还了解到东风日产对于产品质量的严格要求。
他们在每个环节都设置了严格的质量控制标准，确保每一辆汽车都符合高标准的品质要求。
我看到了他们的质检部门，那里有一台先进的检测设备，可以对汽车的各项指标进行全面检测。
只有通过了这些严格的检测，汽车才能够出厂。
这种严格的质量控制体系让我对东风日产的产品品质有了更高的认可。
除了生产流程和质量控制，我还了解到东风日产对于创新和科技的追求。
他们在研发团队中投入了大量的资源，致力于开发更加智能和环保的汽车技术。
我看到了他们的研发中心，那里有一些正在研究的项目，包括电动汽车、自动驾驶技术等。
这些项目的研发不仅展示了东风日产对于未来汽车技术的前瞻性思维，也为我们提供了更多的选择和可能性。
参观结束后，我对东风日产的企业文化有了更深入的了解。
他们注重员工的培养和发展，为员工提供了良好的工作环境和福利待遇。
在他们的员工之间，我感受到了一种团结和互助的氛围。
这种积极向上的企业文化不仅能够激发员工的工作热情，也为企业的发展奠定了坚实的基础。
参观东风日产的经历让我对这个企业有了更深入的了解和认识。
他们以其先进的生产设备、严格的质量控制和创新的科技应用在汽车行业中独树一帜。
东风日产企业文化“求木之长者,必固其根本；欲流之远者,必浚其源泉，谋事之成者,必强本厚基。
”大凡志存高远者,必定熟谙此古今不易之道。
东风日产“厚基勃发”，其行必远。
历经7年纵横捭阖，东风日产已成长为“内振科研之技、外序十强之列”的明星车企。
在充满艰难和荣耀的过程中，东风日产在技术研发、产品结构、品质保证、营销能力、企业公民等多个维度全面发力，构筑了深厚根基，构建了“厚道”企业文化，形成了发展“厚势”。
正如东风日产副总经理任勇在接受记者采访时所说，“对于东风日产近年来所取得的成绩，谈到发展经验，我想用一个…厚‟字来概括。
而…厚‟对东风日产来说，是质量优于规模的发展理念，是全价值链的体系竞争力，也是持续高速发展积淀的厚实根基。
”以“厚基”至勃发对于“厚”，首先是“大”和“深”，是有全局观和战略意识。
21世纪的第一个10年，被称作是中国汽车业的“黄金10年”。
在这10年中，无论市场如何变化，东风日产都遵循着以我为主的发展路径，稳稳地阔步前行，有条理地做大做强，从而避免了“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的企业发展“周期律”。
厚基，方成大器。
东风日产以雄厚的实力，书写一路辉煌。
公司成立7年来，东风日产产能从建立之初的6.5万辆扩张为2009年的46万辆，销量由最初的6万多辆上升到今年的50万辆；而68%的年度平均复合增长率、3倍于行业的增速实现了傲视行业的跨越式发展，创造了中国汽车产业奇迹。
尤其是2008年面对金融危机的考验，在汽车行业增长7%的低迷形势下，东风日产依然逆势上扬，增长29%，成为2008年中国前十大乘用车厂商中惟一没有调整目标并超额完成全年目标的厂商，再次创造了行业增长纪录。
2009年，中国汽车市场迎来了一轮强势增长，一举超越美国，成为了世界最大的汽车市场。
一时间，“零库存”、“产能不足”等消息充斥着汽车行业，拼命提高产能、甚至透支产能，成了很多汽车企业的选择。
而在这样的躁动之中，厚重的东风日产却保持了一份难得的清醒。
日产模式：精益制造的14项管理原则
在精益制造领域，日产模式以其高效和可持续性而闻名。
这一
管理方法的核心是将过程中的浪费最小化，以提高生产效率和质量。
以下是日产模式的14项管理原则：
1. 提供最佳质量：不断追求产品和流程的卓越质量，以满足客
户的需求和期望。
2. 精益思维：通过分析和优化流程，降低成本、提高生产效率
和质量。
3. 价值流分析：从顾客需求出发，确定价值流，并消除非价值
增加的活动。
4. 拉动生产：根据顾客需求，只在需要时进行生产，以避免过
度生产和库存积压。
5. 小批量生产：减少生产批量，增加灵活性和响应速度，减少
库存和浪费。
6. 快速更换工具：通过设计和实施快速更换工具的方法，缩短换线时间，提高生产效率。
7. 人员多功能化：培养员工多技能，以提高生产的灵活性和适应性。
8. 合作伙伴关系：建立与供应商和合作伙伴之间的密切合作关系，共同提高供应链的效率。
9. 可视管理：通过使用可视化方法和指标，实时监控和管理生产过程。
10. 花费时间在地面：管理者应花费更多时间在现场，与员工直接交流，了解问题和改进机会。
11. 总绩效管理：通过设定目标和指标，激励员工并改善整体业绩。
12. 持续改善：通过持续地识别和解决问题，不断改进流程和
效率。
13. 公平与公正：建立公平和公正的工作环境，尊重员工的权
益和贡献。
14. 永续发展：关注环境可持续性和社会责任，推动企业的长
期发展。
这些管理原则是日产模式成功的关键要素，通过遵循这些原则，企业可以实现更高效的生产和更优质的产品。
东风日产花都生产基地：创新品质管理,深化园区服务
鹏基物业
【期刊名称】《城市开发（物业管理）》
【年(卷),期】2018(000)005
【摘要】项目概述东风日产乘用车公司花都生产基地位于广州花都汽车城,由一工厂和二工厂组成,占地面积247.5万平方米,是华南地区最大的汽车制造生产基地,是日产量全球最大的海外工厂。
花都工厂由冲压、树脂、焊装、涂装、总装五大车间组成,年生产能力60万辆,后续年产能将增至67万辆,是东风日产的中级车和入门级车生产基地。
【总页数】2页(P43-44)
【作者】鹏基物业
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.东风日产花都工厂保险杠涂装二线的工艺设计及实施 [J], 王圣
2.东风日产50亿元花都扩建新工厂 [J],
3.园区内中高职生创新能力培养的探索——以花都工学结合示范园为例 [J], 李英;
4.园区内中高职生创新能力培养的探索——以花都工学结合示范园为例 [J], 李英
5.东风日产50亿元花都扩建新工厂 [J],
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解读东风日产4S店的售后服务优化（下）文：赵艳丰三、员工管理和客户关系管理存在的问题（一）人才培养意识差，员工离职频繁调研发现，益通4S店售后服务部的员工离职相对频繁，特别是前台服务顾问和车间维修技术人员。
主要原因在于售后服务部人事制度不完善，缺乏对于不同岗位的针对性的绩效激励方案。
首先，售后服务部采用的是行政人事部的人事制度，对于前台服务顾问的职业规划不明确，没有针对性的职业规划和人才培养计划，员工在这里工作似乎仅仅只是为了一份薪水，没有归属感。
并且益通4S店售后部的薪资福利待遇在行业中只能算是中等水平，直接导致普通的服务顾问在工作上遇到问题，或者有更好的薪资待遇、有更好的品牌4S店选择的机会就会离职。
那么，售后服务就会产生很多问题，比如没有新人顶上，新员工对业务不熟悉，培训跟不上，直接导致客户感知的服务质量下降等。
这都将会对益通4S店的售后业务带来直接影响。
其次，车间维修技术人员学历较低，公司没有针对性的技术人才培养计划和提高维修技术的培训，平时培训也只是完成厂家的培训要求，对于培养储备技术人员的意识不高。
现今企业之间的竞争，主要就是人才的竞争，如果益通4S店售后部不能将核心的服务人才与技术人才留住，那么售后服务部的整体服务与维修技术将不能满足客户的期望，降低客户满意度。
（二）客户关系管理不到位，缺少客户评价机制1.缺少客户投诉机制益通4S店客户关系部与售后服务部均没有单独处理客户投诉的机制，客户在店内保养/维修后，感到不满意时，并没有能够提出他们意见的渠道。
这样客户在店内服务过程中具体是什么原因导致客户不满意，售后服务部并不知晓，自然也不会去处理。
但是客户的情绪得不到安抚，很有可能带着失望的情绪离店，并且不再愿意进厂保养/维修。
2.忠诚度客户占比低从售后定期保养进厂台次可得知，益通4S店售后客户忠诚度占比不高。
任何一家4S店想要保持良好的业绩，必须维护好与客户的关系，客户忠诚度即是衡量维护客户关系的指标。
东风日产15962197362一、NSSW服务流程：预约—问候—咨询—派工—诊断—客户认可—车辆维修—质量控制—交车—回访二、保修数值：1.新车保修：2年或60000公里（以先到为准）以内，出现任何质量问题保修。
2.保养保修：1000公里或10天（以先到为准）以内，出现任何质量问题保修。
3.首次保养：1000公里或1个月（以先到为准）。
4.二次保养：5000公里或3个月（以先到为准）。
5.保养间隔：5000公里或3个月（以先到为准）。
6.零件在新车保修期内按新车保修。
三、保修什么时候开始？保修从车辆首次交付给零售购买者或投入使用的日起开始，以最早日期开始。
四、适用条件是什么？在保修期间，保修可以提供给原车主和随后的车主。
五、保修不包含什么？A.轮胎1.新日产车上，原始安装的轮胎由轮胎制造商提供保修。
2.为了获得轮胎保修中的维修，可以要求客户给当地轮胎经销商提供废旧轮胎，除非日产有其它的指示。
B.由于缺乏保养或保养不当造成的损坏或故障1.缺乏正确的保养维修。
2.使用不适当的或脏污的燃油、液体或润滑剂。
3.在日产车上使用与日产提供零件的品质或设计不等项的零件。
C.保修维修费用正确保养维修必须由车主承担费用，例如：发动机调整、大灯调节、更换滤清器、润滑剂、冷却液、磨损的制动蹄和制动衬块、制动鼓、制动盘和磨损的离合器片D.由于事故、滥用或改装造成的损坏或故障导致损坏或故障的原因：1.事故、偷盗、火灾、驾驶室进水（包括发动机进水）或滥用。
2.改装、窜改或错误的维修工具。
3.玻璃损坏，除非是由于材料缺陷或粗糙工艺导致的。
4.安装非日产许可的附件或部件。
5.错误安装所有日产许可或售后零件或部件。
6.非授权日产经销商进行的维修工作。
一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK 将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。
日产现场管理1. 引言日产现场管理是指对日产制造过程中的现场操作和流程进行管理和优化，以提高生产效率、质量和安全性。
良好的现场管理可以确保生产过程的顺利进行，并最大程度地减少资源的浪费和工作人员的不安全行为。
本文将介绍日产现场管理的重要性以及一些常用的现场管理技术和工具。
2. 日产现场管理的重要性日产现场管理对于企业的成功非常关键。
以下是日产现场管理的几个重要优势：2.1 提高生产效率通过合理的工序安排、设备布局和作业标准化，日产现场管理可以减少生产过程中的停机时间、设备故障和人力资源浪费，从而提高生产效率。
此外，通过现场数据的收集和分析，管理层可以及时发现生产过程中的问题，并迅速采取措施加以解决，进一步提高生产效率。
2.2 提高生产质量通过优化生产流程和标准化操作，日产现场管理可以减少生产过程中的错误和缺陷，提高产品质量。
现场管理技术和工具，如6S管理、质量控制圈等，可以帮助企业建立良好的质量控制机制，确保产品符合质量标准。
2.3 促进员工安全和满意度良好的现场管理可以提高工作环境的安全性，减少工伤事故的发生。
通过培训和奖励措施，可以增强员工对安全意识的重视，并提升员工的满意度和参与度。
高度参与的员工更有可能提供创新和改进建议，促进企业的持续改善和创新。
3. 日产现场管理技术和工具3.1 6S管理6S管理是一种在日产现场管理中广泛采用的技术和方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律。
通过实施6S管理，可以大幅改善现场环境和工作效率，提高员工意识和积极性。
3.2 TPM（全员生产管理）TPM是一种全员参与的生产管理方法，旨在通过设备维修、预防维护和员工培训来提高设备的可靠性和稳定性。
TPM的核心理念是“一起保养，一起管理”，通过员工的参与和责任分配，达到提高设备的效率和稳定性的目标。
3.3 PDCA循环PDCA循环是日产现场管理中常用的质量管理方法。
它包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Action）四个阶段。
NISSAN现场生产管理程序文件一、目的本程序文件旨在规范和指导 NISSAN 生产现场的各项管理活动，提高生产效率，保证产品质量，确保生产过程的安全、有序和高效。
二、适用范围本程序适用于 NISSAN 生产现场的所有生产活动，包括零部件加工、装配、检测、包装等环节。
三、职责分工1、生产部门负责制定生产计划，并按照计划组织生产。
对生产过程进行监控和调度，及时解决生产中出现的问题。
负责生产设备的日常维护和保养，确保设备的正常运行。
2、质量部门制定质量控制计划和检验标准。
对原材料、半成品和成品进行检验和测试，确保产品质量符合要求。
对质量问题进行分析和处理，提出改进措施。
3、技术部门负责产品工艺设计和工艺文件的编制。
对生产过程中的技术问题提供支持和解决方案。
负责新产品的开发和试生产。
4、设备部门负责生产设备的采购、安装和调试。
制定设备维修计划和保养标准，定期对设备进行维修和保养。
负责设备的技术改造和升级。
5、人力资源部门负责生产人员的招聘、培训和绩效考核。
制定劳动纪律和安全生产规章制度，并监督执行。
6、采购部门负责原材料、零部件和辅助材料的采购。
与供应商建立良好的合作关系，确保原材料的及时供应和质量稳定。
四、生产计划管理1、生产部门根据销售订单和库存情况，制定月度、周度和日度生产计划。
2、生产计划应包括生产数量、产品型号、生产进度等详细信息。
3、生产计划经相关部门审核批准后，下发到各生产车间和班组。
五、生产过程控制1、生产前准备操作人员应熟悉生产工艺和操作规程，领取所需的原材料、零部件和工具。
设备部门对生产设备进行检查和调试，确保设备处于正常状态。
2、生产过程监控生产部门应安排专人对生产过程进行监控，记录生产进度、设备运行情况、产品质量等信息。
质量部门应按照检验标准对生产过程中的产品进行抽检，及时发现和处理质量问题。
3、生产异常处理当生产过程中出现设备故障、原材料短缺、质量问题等异常情况时，操作人员应立即停止生产，并报告给相关部门。
日产外观品质标准
日产（Nissan）是一家全球知名的汽车制造商，其外观品质标准可能会因车型、年份和市场而有所不同。
以下是一些常见的日产外观品质标准：
1. 车身表面：车身表面应无明显的凹陷、凸起、划痕、生锈、腐蚀、污渍、油漆剥落等缺陷。
2. 车门和车窗：车门和车窗应能够顺畅开关，无卡顿、松动、异响等问题。
3. 车轮和轮胎：车轮和轮胎应无明显的磨损、划伤、变形等问题，轮胎气压应符合标准。
4. 车灯和反光镜：车灯和反光镜应无损坏、模糊、污垢等问题，能够正常使用。
5. 内饰：内饰应无明显的污渍、磨损、损坏等问题，座椅、方向盘、挡把等部件应无松动、异响等问题。
6. 其他部件：其他部件如保险杠、挡泥板、行李架等应无损坏、松动、变形等问题。
这些是一些常见的日产外观品质标准，具体的标准可能会因车型、年份和市场而有所不同。
如果您对某个具体车型的外观品质标准有疑问，建议咨询当地的日产经销商或相关机构。
东风日产质量管理
虽然成立时间不长，但东风日产已经成功卫冕雷诺日产全球标杆工厂
大奖，并且力夺日本能率协会“工厂管理奖”，而在中国质量协会中
国汽车行业用户满意度(CACSI)调查中，逍客、骐达和骊威更是囊括
各细分市场第一。这一系列高含金量的奖项，体现了东风日产强劲的
品质竞争力。但在其背后，东风日产的品质领先之道的核心，是解决
问题始终领先一步。
“汽车产业的价值链链条很长，企业的品质管控，不仅关乎产品品质、
制造品质，更涵盖研发、服务和售后等一系列层面。东风日产一向重
视全价值链品质提升，不仅善于发现问题，分析问题，更在全局上形
成一种持续改善的文化氛围，让全价值链优质运营成为一种习惯。”
东风日产副总经理任勇表示。
在东风日产，品质是跨职能的责任。东风日产一开始就根据自身的生
产体制等方面的特点，给予员工充分授权，鼓励员工发现问题，每个
员工都像质检员。
在全价值链品质保障上，每个部门都要对自己所属领域负责，始终坚
持“不接收不良，不制造不良，不流出不良”的“三不”原则。以生
产制造为例，就有着严苛的品质保障标准，每辆车必须经过395道
检测工序100%实时检测、重点工序超过300%的高频检测。
“快”与“准”
为了打通全价值链品质管理，东风日产单独设立了TCS(市场品质管
理部)，把市场上出现的品质问题统一起来，形成一种通报机制，及
时协调供应商、研发、制造、售后等全价值链相关的各个部门，进行
分析并快速对策，确保品质层层把关，每双眼睛都在找问题。
在相信员工、鼓励员工发现问题的基础上，东风日产在品质管控上还
有两道“杀手锏”，一方面是“快”，发现问题快，处理问题快。为
了快速了解市场，及时发现问题，东风日产品质保证部还专门成立了
市场品质委员会，由科长、部长，甚至工厂的总经理带队走访市场，
获取一线情报，再反馈改善。而且，品质保证部还特别设立了
QRQC(快速反应质量控制)机制，有问题立即召集一个跨部门的团队，
一个情报中心，总指挥中心，快速地分析问题，确保“分析问题不过
夜”，找到根源。另一方面是“准”，作为行业首家成立FQC(市场
品质解析中心)的企业，凭借着强大的品质解析能力，东风日产不仅
能第一时间发现问题，而且还能快速向供应商、市场两头延伸，找准
问题点。
没有不上进的员工，只有不上进的管理。在东风日产，品质管理与其
说是“管理”，不如说是“激励”。用东风日产总经理松元史明的话
说，“东风日产不会把自己当成简单的汽车装配厂，而是以‘趋零故
障’为目标，从商品企划、研发、采购到制造、营销、服务各环节全
面发力，不断以更高标准，锤炼全价值链品质，夯实体系竞争力。”
持续改善的品质文化
当发现问题、深挖问题成为习惯的时候，东风日产自身的品质改善能
力也在不断提升，信心也会越来越强。任勇表示：“改善是一种思想、
一种文化，甚至是一种成功的习惯，它不仅告诉我们应该认真地观察
和思考，不断地否定现状、寻求更高水平，还让我们养成了敏锐的眼
光和思维，立足现地、现物、现实和坚持原则，不断去提升自我、超
越自我。”这也成为了所有高管和员工们的共识。
为了让每名员工能不断加深对企业品质文化的理解，进一步塑造全员
追求高品质的氛围，东风日产每年还会围绕品质设立一个文化建设主
题。比如，今年主题是“改善文化建设”，从汽车爱好者协会发起的
汽车技术培训，到全国汽车装调大赛，再到班长达人秀……围绕着主
题，公司上下开展了一系列加强品质文化的活动。
将品质改善工作落到常规化是东风日产的突出成效之一，该公司每年
都有各种形式的成果发表会。在任勇看来，正是对品质的尊重，对品
质执着如一的追求，让东风日产形成了持续改善的品质文化。在这种
文化的熏陶和洗礼下，老员工带新员工，级别高、能力强的则培养更
有潜力、能力更强的，形成了“以强带弱，全员乐改善；强者更强，
全员精改善”的良性循环。不等有问题再去想解决，而是永远比问题
快一步，或许正是东风日产精进的原动力。
