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班组长招聘计分表

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班组长绩效考核评分表

班组长绩效考核评分表

班组长绩效考核评分表一、绩效考核的重要性1.1 绩效考核的定义绩效考核是一种对员工工作表现进行评估和评价的过程。

对于班组长来说，绩效考核是衡量其领导能力和工作成果的重要标准。

1.2 绩效考核的目的•评估班组长的工作表现和能力•识别班组长的优点和不足•为班组长提供发展和提升的机会•促进班组长的个人成长和团队发展1.3 绩效考核的影响•激励班组长积极进取，提高工作效率•为班组长提供晋升和奖励的机会•为公司提供选拔和培养优秀班组长的依据二、班组长绩效考核评分表的设计原则2.1 公正性原则评分表应该公正客观，避免主观偏见和歧视。

评分标准应明确、具体，并与班组长的职责和工作目标相匹配。

2.2 全面性原则评分表应涵盖班组长的各个方面表现，包括领导能力、工作成果、团队管理、沟通协调等。

评分指标应全面覆盖，以确保评估的准确性和公正性。

2.3 可操作性原则评分指标应明确具体，易于理解和操作。

评分表的使用应简便方便，能够快速准确地评估班组长的绩效。

2.4 可比性原则评分表应具备可比性，即不同班组长之间的绩效可以进行比较。

评分标准应统一，评分过程应公开透明，以确保评估结果的客观性和可信度。

三、班组长绩效考核评分表的内容和指标3.1 领导能力评估• 3.1.1 目标设定和达成能力• 3.1.2 战略规划和决策能力• 3.1.3 激励和激发团队成员的能力• 3.1.4 问题解决和冲突管理能力3.2 工作成果评估• 3.2.1 任务完成情况和质量• 3.2.2 工作效率和时间管理能力• 3.2.3 创新和改进能力• 3.2.4 绩效指标达成情况3.3 团队管理评估• 3.3.1 团队建设和发展能力• 3.3.2 团队协作和合作能力• 3.3.3 人员培养和管理能力• 3.3.4 人员激励和绩效管理能力3.4 沟通协调评估• 3.4.1 内外部沟通和协调能力• 3.4.2 团队沟通和协作能力• 3.4.3 跨部门沟通和协调能力• 3.4.4 冲突解决和协商能力四、评分标准和等级划分4.1 评分标准•优秀：在评估指标中表现出色，达到或超过预期要求•良好：在评估指标中表现良好，达到预期要求•一般：在评估指标中表现一般，达到基本要求•需改进：在评估指标中表现不足，需要改进•不合格：在评估指标中表现差，未达到基本要求4.2 等级划分•优秀：90分以上•良好：80-89分•一般：70-79分•需改进：60-69分•不合格：60分以下五、评分表的使用和考核流程5.1 使用方法•班组长和考核人员共同填写评分表•根据评分标准，对每个评估指标进行评分•汇总评分结果，计算得出总分和等级5.2 考核流程•考核前，明确评分表的使用目的和标准•考核过程中，及时反馈评分结果和意见•考核后，总结评估结果，制定改进计划六、总结班组长绩效考核评分表是对班组长工作表现进行评估和评价的重要工具。

班组长绩效考核表

班组长绩效考核表
7
工作态度及执行力评分
对主管下达任务，能时刻保持积极主开工作态度。不懈怠、不推脱，敢于承当。
10分
5分
1、对主管下达任务能时刻保持积极主开工作态度。
工作态度按“差、一般、良好、优秀〞四个档次评定得分
1-3-4-5。
5分
2、对交代任务，能够带着本班组成员想方法完成指定工作任务。
执行力按“差、一般、良好、优秀〞四个档次评定得分
2．本班组发生微小平安事故,未到达工伤报备级别，扣5分；
2
生产效率
1、确保按时完成主管下达紧急任务。2、确保提高本班组生产效率。3、确保本班组主动完成全面生产方案。
30分
15分
1.对生产主管下达任务，能积极主动服从，带着本班组成员按时、保质、保量完成生产交付任务。遇到紧急任务，能够带着班组成员加班完成。
1．产品质量每提升↑1%,加5分,产品质量每下降↓1%,扣2分;以此类推。
2.单月无任何质量投诉,本月总分加5分;出现批次投诉,扣5分/次。
3.单工序造成的重大质量问题,扣该班组15分。
15分
2、负责带着班组成员严格按照本工序工艺要求进行生产,确保产品质量，保证本工序产品合格率。
1.发现没有按照本工序工艺要求进行生产，扣3分/次。2、根据公司各工序合格率标准，本工序合格率每提升1%，加3分。3、对本工序出现质量问题，想方法解决问题，提出建议者，加3分/次。
3分
3、负责监督班组成员严禁上班时间离岗。5工艺纪律来自参照?工艺纪律及其处分条例?执行
5分
2分
1、负责带着本班组成员严格按工艺要求生产。
1.发现一次对质量构成一般影响的违纪行为,扣2分。
2.发现一次对质量构成重大影响的违纪行为,扣5分。

班组长竞聘上岗打分表格范例1

班组长竞聘上岗打分表格范例1

班组长竞聘上岗综合查核打分表科室：姓名：得分：时间：查核生产组织方面学习创新方面管理能力方面工作作风方面安全管理方面（25 分）（20 分）（20 分）备注（10 分）项目（25 ）考评标准评价等级及得分① 可以依据领导安排，仔细做① 自己拥有较强的安全意① 能坚持不停学习厂规① 擅长与班组（岗位）成员① 有正确的世界观、人生好班组（岗位）生产经营和管识和较高的管理能力，该项厂纪和上司重要文件，该进行有效交流，拥有加强班观和价值观，勇于肩负责理组织工作，准时达成各项工标准分 5 分。

② 本班（岗位）项标准分 5 分。

②拥有一组凝集力的能力，该项标准任，该项标准分 2 分。

②作任务，该项标准分 5 分。

②安全生产状况优异，无人员般生产问题的应急处理分 2 分。

② 能迅速有效地把能恪守企业、油田企业及熟习班组（岗位）基本状况，伤亡、设施和安全环保事故能力，该项标准分 5 分。

上司部门的工作要求落实我厂的各项规章制度；该合理分解工作任务，保证按计发生，该项标准分 6 分。

③③ 组织带动员工进行节到工作中，该项标准分 5 分。

项标准分 2 分。

③ 办理班划达成目标任务，该项标准分在生产过程中能起到典范能降耗工作，该项标准分③ 在达成任务和保证作业组（岗位）事务公正、公5 分。

③能仔细做好各种作业带头作用，该项标准分4 3 分。

④擅长总结工作中质量方面有举措、有力度，正，该项标准分 3 分。

④质量的监察检查工作，该项标分。

④ 平时工作安排时能根的不足，并精益求精，该该项标准分 4 分。

④ 具备一有较强的集体荣誉感，准分 5 分。

④ 能严格执行厂上据不一样岗位人员的详细情项标准分 3 分。

⑤能创新定的办理班组（岗位）事务并能积级保护集体荣誉，的各项管理制度，该项标准分况，分类合理安排，该项标做好班组（岗位）软件建的能力和协调能力；该项标该项标准分 1 分。

⑤ 能公5 分。

⑤仔细做好平时生产管准分 5 分。

⑤ 能按期组织班设工作，该项标准分 2 分。

班组长绩效考核表

班组长绩效考核表

班组长绩效考核表
考核人： 月 份： 考核项目 考核评分（150分） 行政 自评 直接主管 经理 综合 评分 签字 评分签字 评分签字 评分 签字
质量 控制 （20分）
生产 安全 （20分）
工作 效率 （20分）Fra bibliotek协调 沟通 （20分）
A级：很注重产品质量，积极和主动地维护产品质量，使班组产品的合格率得到提高，班组人员操作非常规范，产品的合格 率非常高（16-20分） B级：比较重视产品质量，生产过程经常督促员工将产品质量做好，产品合格率比较高，班组人员操作比较规范（12-16分） C级：质量控制效果一般，平时个人对产品质量的关注不够，产品合格率稍低，操作过程有时会出现个人操作不规范情况 （10-12分） D级：质量控制较差,生产过程经常违规操作,出现大量不良品,产品合格率很低（0-10分） A级：班组所有工序严格按照机械设备操作规程要求操作，没有出现过生产安全问题，能及时预防和消除生产安全隐患（16B级：班组所有工序基本按照机械设备操作规程要求操作，没有出现过生产安全问题，但对于一些安全隐患没有及时处理好 C级：班组有个别工序违反机械设备操作规程，出现一些生产安全小问题，但没有造成人员和机械设备损伤并能及时纠正过 D级：班组违规操作情况严重，出现重大生产安全问题，导致人员和机械设备不同程度损伤，给公司造成很大经济损失（0-8 A级：工作效率非常高，执行力十分强，能迅速将上级安排的工作任务出色的完成，上级主管非常满意，对每天的生产任务 工作能出色的完成（16-20分） B级：工作效率比较高，执行力也较强，对上级安排的工作任务能按时完成，工作能力值得上级主管的肯定，对每天的生产 任务工作能按时保质保量的完成（12-16分） C级：工作效率一般，执行工作的能力一般，对上级主管安排的任务有时未能及时完成或完成的效果令主管不满意，但每天 的生产任务工作基本能够完成（8-12分） D级：工作效率较低，执行工作比较拖拉，对上级主管安排的工作任务经常不能按时完成，而且完成的效果令主观不满意， 每天的生产任务工作完成的较差（5-8分） A级：能从大局利益着想，与上下工序的班组协调配合很好，与各班组之间的信息传递沟通很顺畅，没有出现过因协调和沟 通不当造成断料、滞料、用错材料、发错产品等情况，保持生产过程十分流畅顺利（16-20分） B级：能从大局利益着想，与上下工序的班组协调配合比较好，与各班组之间的信息传递沟通比较顺畅，偶尔出现过因协调 和沟通不当造成断料、滞料情况，但造成的影响很小（12-16分） C级：有时纯粹为了班组自身利益出发，与上下工序的班组协调配合不太好，有时与各班组之间的信息传递沟通不够及时从 而出现过断料、滞料、用错材料、发错产品等情况，但造成的影响较小（10-12分） D级：经常只从班组自身利益出发，对大局利益完全不考虑，从来不配合其他班组的工作，使整个生产线顺利进行受到很大 影响，多次出现因没有及时与其他班组沟通传达信息造成断料、滞料、用错材料、发错产品等生产质量问题发生（5-10分）

【精选】施工班组长绩效考核表Excel模板

【精选】施工班组长绩效考核表Excel模板

工程项目验收合格率=合格工程数量÷已完成总工程量×
5
100％（具体以公司质检管理规定或者相关管理部耗费用控制率=实际材料消耗费用÷计划材料消耗费用 ×100％
组织班组开展各项学习活动、会议，包括技术交底培训、作
5
业指导培训、安全教育培训、质量管理培训、质量改进活动
、工作报告、问题协调会议等。
0
59
0
60 69 60 70 79 70
80 89 80
90 100 90
4.00 4.00 7.00 3.00 4.00
4.00 4.00 7.00 4.00 3.00
4.00 4.00 7.00 4.00 3.00
4.00 4.00 7.00 3.67 3.33
4.00
4.00
4.00
78.00
评语及建议
晋升意见
依据本次评价，特决定该员工：
[ ]转正：在
任
职
[ ]续签劳动合同,自
年月
[ ]升职至
任
[ ]降职为
[ ]提薪/降薪为
[ ]辞退
日至
年月 日
签名
自评人签名： 日期：
他评人签名： 日期：
动计算、等级评价、任意设置等级）
、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常 以任意设置评分、等级标准。使用方法：1.分值评价：填入各项评分值即可，平均 价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩 准：见右侧，输入标准值即可，区间数值为自动生成，可以任意设置自己想要的等
5
班组积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作，5S检查 成绩达标或者评优成绩突出。
10

车间班组长竞聘评价表

车间班组长竞聘评价表

定义
得分评定 出色 优良 可接受 需改进 不良 得分
工作 表现
岗位责任认知及 以往工作成绩 （20分）
对竞聘岗位职能、工作模块、工作流程、工作标准及工作目标的认知情况。 对以往工作业绩总结归纳清晰，能够表达其个人贡献。
(40分)
未来工作规划 （20分）
对竞聘岗位下阶段开展工作的工作思路及工作要点叙述情况。
****车间班长竞聘评分表
姓名：
评价标准和操作说明： 1、评分操作方法：请在您确认的等级栏内打“√”。 2、项目评价等级标准说明：
● 出色：该项的100％的分值 ● 优良：该项80％的分值
所属岗位：
● 可接受：该项60％的分值
日期：
● 需改进：该项40％的分值 ● 不良：该项20％的分值
相关 项目
素质名称
能够发现和改进现有工作流程中存在的问题，提高班组和车间的工作效率。
敢于担当，不推诿，不抱怨。遇事主动配合，从自身或班组管理的角度出发，通过诊断分析，解决问题。
创造持续学习的氛围，带领班组人员获得知识和经验，提升班组员工整体业务水平。
能够承受工作压力，保持工作效率；灵活应对，完成车间交办的各项工作。
能关注班组成本管理的关键节点,为车间成本管理工作提供建议及方案。
提问 1、工作中经常遇到哪些问题，如何解决的？（5分） 问题 回答 2、你对车间推行精细化管理，提出自己的意见建议。（15分） 情况 (25分) 3、你如何提高班组凝聚力，目标一致的完成各项工作？（5分）
合
计
专业 技能 (20分)
职业 素养 (15分)
业务管理能力 （10分）
专业知识 （10分） 效能意识 （3分）
责任心 （3分） 学习能力 （3分） 承受压力能力 （3分） 成本意识 （3分）

车间班组长绩效考核表

100分
个人工作态度
反映被考核者工作积极性及责任心等内容的指标
20%
1、本人迟到早退，每次扣5分
2、违反公司车间纪律并受到处罚的每次扣3分，车间抓住违章违纪每次扣1分
3、公共工作任务完成情况：不积极的一次扣2分，（车间或其他临时工作）
4、月请假（特殊情况除外）次数达2次扣3分，2次以上的，扣6分，无故旷工的，每次扣10分
100分
产
量
指
标
本人对产量指标的完成情况负主要责任
30%
1、按日计划产量（正常班），每欠产5件扣1分，超10件奖1分
100分
生产衔接
本人负本组生产衔接的主要责任
20%
1、待生产的原材料、中间产品等保障不及时，每次扣3分
2、生产用品保障不到位，每次扣2分
3、生产中安排杂乱无章的，每次扣2分
100分
员工管理
5、越权行为：不按工作程序办事，越级上报问题一次扣10分
100分
考核得分
复核加（扣分）
最后得分
考核者评语
时间：签名：
上级审核
时间：签名：
人事专员审核
时间：签名：
审批
班组长绩效考核表
被考核者
所属部门
生产部
所属车间
车间一（二）部
职位名称
班组长
考核者
考核期
考核
指标
指标定义
权重（%）
量化标准
得分
备注
打分标准
起始分
安
全
生
产
本人负本班安全生产责任
10%
1、操作失误，未造成事故的扣2分
2、违反操作规程，一次扣5分
3、处理设备及ห้องสมุดไป่ตู้作事故不及时或不妥当的，每次扣5分

班组长年终考评打分表

附表2班组长年终考评打分表
队别：班组长姓名：得分：时间：
考核项目
安全管理方面
（25分）
生产组织及和质量管理方面（25）
学习及创新管理方面 （20分）
管理能力方面 （20分）
思想道德与工作作风方面（10分）
备注
考评标准
①本人具有较强的安全意识和较高的安全素质，安全管理水平能满足安全需要；该项标准分3分。②积极推动本质安全型班组建设；该项标准分2分。③考核期内本班安全生产状况良好，无人员伤亡事故和机电设备事故；该项标准分6分。④在生产过程中能起到模范带头作用；该项标准分4分。⑤日常工作安排时能根据不同岗位人员的具体情况，因地制宜，分类强调重点事项；该项标准分5分。⑥能定期组织班组成员进行安全方面的学习培训等；该项标准分3分。⑦对班组内不安全行为的人员能及时制止和批评教育；该项标准分2分。
优
良
中
合格
差
优
良
中
合格
差
优
良
中
合格
差
优
良
中
合格
差
优
良
中
合格
差
得分累计
23－25
21－23
18－21
15－18
15分以下
23－25
21－23
18－21
15－18
15分以下
18－20
16－18
14－16
12－14
12分以下
18－20
16－18
14－16ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
12－14
12分以下
9－10
8－9
7－8
6－7
5－6
①善于与班组成员进行有效沟通，具有增强班组凝聚力的能力；该项标准分2分。②能快速有效地把上级部门的工作要求落实到工作中；该项标准分5分。③在完成生产任务和保证工程质量方面有措施、有力度；该项标准分4分。④具备一定的处理班组事务的能力和协调能力；该项标准分3分。⑤能充分调动班组成员的工作积性；该项标准分3分。⑥班组内部能和谐相处，团结互助气氛浓厚；该项标准分3分。

招聘难度评估表

1、本测评表用于招聘计划的制定，以及招聘成本的计算；
2、测评结果为一般或容易的，不得申请推荐奖金；
3、测评结果为极难或很难的，可以申请推荐奖金；
4、推荐奖金的计算按照很难（2元/分）、极难（4元/分），员工入职3个月后，以补助形式支付给推荐
5、奖金额度的个位数计算采用“四舍五入”形式，如“评价分数”为31分的，31分×3元/分×岗位系数
6、岗位系数标准：副总以上500 项目经理200 部门经理80 班组长50 基层岗位
（50以
月后，以补助形式支付给推荐人；
分的，31分×3元/分×岗位系数=93元，最后推荐奖金为90元。

长50 基层岗位
招聘难度评估表
招聘难度
（50以上为极难，49-30很难，29-20为一般，20以下为容易）距）。

班组长竞聘评分表


1
主题内容
2. 3. 1.
2
语言表达 2.
3
仪表风范
仪表端庄，表情自然，形体动作大方得体
4
时间掌握
演讲时间为15分钟左右。少于7分钟或超过规定时间酌情扣分
5
现场感染力
有较强的现场感染力，能引起评委的共鸣
6
总评
占分
得分
50
20
15
10
5
Hale Waihona Puke ——序号考核项目要求主题内容50语言表达20仪表风范仪表端庄表情自然形体动作大方得体15时间掌握10现场感染力有较强的现场感染力能引起评委的共鸣表达流畅生动语速适中语调抑扬顿挫演讲时间为15分钟左右
序号
考核项目
1.
要求
主题鲜明，层次清晰，详略得当，能结合实际切合主题，旁征博引； 要有个人特点、缜密的思维及逻辑性； 有列举一、两个如何解决生产线异常问题的，可酌情加分； 脱稿演讲，吐字清晰，普通话标准； 表达流畅、生动，语速适中，语调抑扬顿挫
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推荐 对应聘人员进行综合 Biblioteka 后 评价 画“ √”面试评分表
项目 姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 工作经验 工作业绩 新岗位认知 自我认知 新工作思路 综合素质 综合评语 是否 推荐
很好 好 一般 较差 差 很好 好 一般 较差 差 很好 好 一般 较差 差 很好 好 一般 较差 差 很好 好 一般 较差 差 很好 好 一般 较差 差 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2
班组长招聘记录表
招聘岗位 评分说明 主要考评项 权重 工作经验 招聘时间 工作业绩 新岗位认知 招聘人 自我认知 自身竞聘的优势、劣 势；对于劣势是否有 相应的改进计划等 5% 新工作思路 对新工作良好的承诺 、清晰的工作思路、 一定的管理能力等 20% 监督人 综合素质 应聘人员综合素质是 否符合招聘岗位需 求，人员综合能力是 否良好 25% 综合评语 推荐 对竞聘岗位任职要求 工作经验是否丰富、 以往工作业绩是否能 是否明确；是否对工 是否精通新岗位应具 够超过/完全达到岗位 作职责有准确的认知 备的知识和技能等 职责要求等 等 20% 20% 10%