工业设计成功失败案例分析

诺基亚的成功与失败前言：诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。

诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。

自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。

面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。

2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。

2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。

2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。

诺基亚将业务重心转向Here地图服务。

萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。

1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。

1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。

1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。

直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。

19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。

于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。

直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。

精心整理哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。

６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重"市场专家"身上呢？数年来，--利润率达1６00家最大工业公司的利润率中，吉列0％--美国其1９６２年７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。

高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。

一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。

高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。

这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。

高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。

高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。

1９?６２年，这种刀片创造的利润大约有1５1.威尔金森：小菜一盘，但是一把整枝剪刀零售价1２. ７５美元，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。

当然，不锈钢刀片成本更高。

大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。

就制造过程本身来讲，它的费用也更高。

磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。

结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。

1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。

然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２-３倍，要打进市场是相当困难的。

产品设计失败的案例产品设计失败的案例【篇一：产品设计失败的案例】设计失败的案例 2015/11/19阅读 1.2万评论 13收藏 329 零基础学产品，bat产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。

最近在做产品设计时，遇到了一个非常典型的设计失败案例。

这个案例反应了一些老生常谈的问题，我觉得非常有意思。

我的原型图中，采用了最简单常用的布局方式，而ui设计师拿到需求以后，觉得这样做实在死板，想做一些和其他竞品的差异化。

所以，将视频封面放在了右边，视频标题、主播名称、点赞数放在了左边。

当效果图出来时，我第一眼感觉是漂亮，精致，整体效果非常不错。

领导看了以后，也觉得视觉效果很棒。

于是，效果图一稿便通过审核，步入开发。

然而，在开发完成以后，我看着手机上的测试版，效果并不尽如人意。

首先，成品并没有效果图那么漂亮。

在仔细对比后才发现，原来效果图漂亮的原因，很大程度上是因为摆放的图片非常漂亮。

而实际产品中的主播，并没有那么好看。

这导致了看到实际产品后，有较大的落差感。

所以，建议ui设计师在出效果图的时候，尽量摆放产品真实的内容图片。

效果图并不需要做得有多漂亮，而是需要在产品开发前，模拟产品的真实样子，保证产品内容在最差的情况时，依然能有良好的视觉体验。

除了视觉落差感以外，我在深度体验产品时感觉到有些别扭。

所有该显示的信息都显示出来了，那别扭的问题一定是出现在布局上面。

我开始翻看竞品，想寻找问题所在。

拿yy神曲的页面来说，虽然信息比较多，显得有些杂乱，但是并没有别扭的感觉。

那为什么信息左右调换位置，就会产生别扭的感觉呢？我开始寻找将图片右置的相关产品，比如：今日头条、zaker、一点资讯、央视新闻、腾讯新闻等。

看完以后，发现采用这种布局方式的，大多是新闻类的app。

于是，我第一次开始深入地分析页面布局问题。

首先分析：为什么新闻类的app的图片要放在右边？如上图所示，每条信息的元素有：新闻标题、新闻来源、点击次数、热度以及新闻图片。

企业实施精益生产制造失败案例分析热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。

但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。

原因何在？X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。

我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。

精益制造如何败走麦城我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司)，采用精益制造的经历。

这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。

同心协力我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。

当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。

X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。

我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。

公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。

我们被安排到一起工作。

在2月下旬，这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。

我受邀参加了会议。

同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。

出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。

X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。

另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。

经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。

案例（2）看似充分的培训下面要进行的事情就是培训。

可视化管理是举行的第一项培训。

可视化管理描述了这样一种现象，在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的，因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应，进行改进。

产品设计失败的案例【篇一：产品设计失败的案例】设计失败的案例 2015/11/19阅读 1.2万评论 13收藏 329 零基础学产品，bat产品总监带，2天线下集训+1年在线课程，全面掌握优秀产品经理必备技能。

最近在做产品设计时，遇到了一个非常典型的设计失败案例。

这个案例反应了一些老生常谈的问题，我觉得非常有意思。

我的原型图中，采用了最简单常用的布局方式，而ui设计师拿到需求以后，觉得这样做实在死板，想做一些和其他竞品的差异化。

所以，将视频封面放在了右边，视频标题、主播名称、点赞数放在了左边。

当效果图出来时，我第一眼感觉是漂亮，精致，整体效果非常不错。

领导看了以后，也觉得视觉效果很棒。

于是，效果图一稿便通过审核，步入开发。

然而，在开发完成以后，我看着手机上的测试版，效果并不尽如人意。

首先，成品并没有效果图那么漂亮。

在仔细对比后才发现，原来效果图漂亮的原因，很大程度上是因为摆放的图片非常漂亮。

而实际产品中的主播，并没有那么好看。

这导致了看到实际产品后，有较大的落差感。

所以，建议ui设计师在出效果图的时候，尽量摆放产品真实的内容图片。

效果图并不需要做得有多漂亮，而是需要在产品开发前，模拟产品的真实样子，保证产品内容在最差的情况时，依然能有良好的视觉体验。

除了视觉落差感以外，我在深度体验产品时感觉到有些别扭。

所有该显示的信息都显示出来了，那别扭的问题一定是出现在布局上面。

我开始翻看竞品，想寻找问题所在。

拿yy神曲的页面来说，虽然信息比较多，显得有些杂乱，但是并没有别扭的感觉。

那为什么信息左右调换位置，就会产生别扭的感觉呢？我开始寻找将图片右置的相关产品，比如：今日头条、zaker、一点资讯、央视新闻、腾讯新闻等。

看完以后，发现采用这种布局方式的，大多是新闻类的app。

于是，我第一次开始深入地分析页面布局问题。

首先分析：为什么新闻类的app的图片要放在右边？如上图所示，每条信息的元素有：新闻标题、新闻来源、点击次数、热度以及新闻图片。

盘点建筑史上那些“昂贵”的设计失误犯错是人之常情，建筑师也是如此，但在耗费巨大的工程项目中，犯上一个错误，很可能就会造成上亿元的损失。

今天就一起来看看，这些历史上有关于设计的「昂贵」乌龙事件吧。

1.会蹦迪的桥首先要说的是这座位于美国华盛顿州的塔科马海峡吊桥，它算是现代桥梁失败案例中最具代表性的例子，吊桥是当时世界排名第三的悬索桥，紧随乔治华盛顿大桥和金门大桥之后。

建造成本为800 万美元（约 5700 万人民币）。

吊桥于 1940 年 7 月 1 日通车，但每当起风时，桥梁在共振频率的驱动下会产生不可控的振荡和扭转，仅仅过了四个月，这座200 米长的桥从中部断开，倒塌了。

也因此声名大噪（怎么有种因祸得福的感觉？）其实在施工过程中就发生过摆动，时不时的振动使修桥工人感到晕眩。

这是因为当时在以经济为大前提下为了降低造价，将桥面宽度从 7.6 米减到了 2.4 米，选择了廉价的大梁有关。

桥竣工通车后，摇摆得更加厉害，在某些有风的日子里，桥身上下振动的幅度竟达1.5 米，像是在跳舞一般，也因此注定了吊桥的命运！2.产生「死亡之光」的大楼这是位于伦敦芬乔奇街 20 号，金融城三大地标之一的摩天大楼，因为形状像是一个对讲机所以人送外号「对讲机大楼」。

大楼斥资 2 亿英镑（约 17.6 亿元人民币）修建而成，建筑面积为100008㎡，共有 37 层，造型设计感十足，与周边建筑一对比简直是鹤立鸡群。

据说建好的时候，伦敦市长也很喜欢。

但是，虽然设计师在建筑造型上下了很大功夫，却疏忽了一个严重的问题。

由于大楼主体拥有一定的弧度，且外立面都是玻璃构成的，这就导致整栋大楼变成了一个巨大的凹面镜，能聚焦和反射阳光。

随着日照的位置变化，大楼前面的广场每天大约有2 个小时要经受「死亡之光」的烧烤，天气晴朗时最高温度能达到 70 摄氏度。

更糟糕的是，大楼的镜面设计将太阳光反射到对面的街道上，致使众多商家的店铺内出现油漆起泡融化、瓷砖破裂，地毯被烧焦等情况，甚至把停在街边的捷豹汽车都照熔化了。

企业实施精益制造失败案例1企业实施精益制造失败案例热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。

但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。

原因何在？X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。

我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。

精益制造如何败走麦城我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X 公司)，采用精益制造的经历。

这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。

同心协力我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。

当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。

X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。

我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。

公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。

我们被安排到一起工作。

在2月下旬，这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。

我受邀参加了会议。

同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。

出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。

X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。

另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。

经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。

案例（2）看似充分的培训下面要进行的事情就是培训。

可视化管理是举行的第一项培训。

广州标致汽车公司失败案例解析背景：近年来，随着我国信息化社会的迅速发展，国内企业的计算机应用普遍开展并取得了成功，特别是MIS的建设更是企业十分关注的热点。

计算机在企业的广泛成功应用，有力地推动了企业的技术进步，促进了企业管理水平和素质的提高，为企业带来了效益和财富。

广州标致汽车公司是位于中国南疆的大型汽车工业基地，组建于1985年，到1995年的十年间，公司已为社会提供了85000辆标致车，上缴国家税费36亿元，企业累计盈利7亿多元，取得了良好的经济效益和社会效益。

公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，公司开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

1988年公司开始投资计划。

由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。

他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。

法国的BULL公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC、IBM 等其它对手，开始了与广东标致的合作。

在1989年已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem与主机通讯，主要的MRPII软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS。

1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。

在8年多时间里，总投入在2000多万法郎。

然而，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。

失败的地方：失败的地方大致在决策支持、系统原因、人员管理、应用实施等方面。

主系统IMS7包含了库存管理、物料清单、工作中心、成本管理、资源管理、主生产计划、订单和需求管理、物料需求计划、制造管理、静态分析、采购管理和KANBAN/JIT等十几个功能模块，已经启用的仅有非生产的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询），报表及各种统计均靠微机进行。

模具设计失误之案例集锦我是一个塑料产品结构设计工程师，天天与产品和注塑模具打交道，感觉很多时候，做出模具并不难，难就难在试模过程中出现一些问题，很难查明原因并立即修模解决掉而耽误不少时间，而老大们却又天天催促，那个那个前堵后追的滋味啊，真是难受。

其实，有些问题，一旦查明原因，也并不是很复杂的问题。

难就难在，你是否会朝那个方向去想。

其实我觉的，一个经验丰富的设计师，最重要的一点就是他经历过太多的失误，诸多的失败铸就了他的厉害。

建议大家都把自己设计的产品中出现的产品设计失误和模具设计失误案例共享出来。

让大家都学习学习，共同进步嘛，应该是本论坛的宗旨之一吧。

希望大家支持，不要让本贴沉下去。

回复格式嘛~~，建议是现象、查找原因、解决方法。

最好有图文片一起说明~~~。

现象：有一片状零件、曾因为厚度超差而修模。

模具修理后试模，无论注塑保全工怎么努力调整各个参数，甚至认为是锁模力不够而换了台更大的注塑机来试也无济于事，该产品边缘就是有很大的飞边（披锋）。

产品厚度还是超差，颇为生气，找到模具钳工大骂一顿。

钳工委屈的争辩道，的确修了改模具。

查找原因：和注塑保全工在注塑机前郁闷了N久，老大又催问产品什么时候可以搞定。

真是烦不胜烦，模具打开着，眼睛看着里面发呆，手指不小心触及到了型腔和模架装配缝处，居然有台阶~~~。

马上反应过来，再仔细看了型腔的确比模架矮了点，经过检查和对证，确认是模具钳工失误，他为了减少厚度将型腔磨掉几十丝，而模架却忘了磨低，结果造成该错误。

解决方法：很简单，将模具磨掉相同的厚度，装起老试模具，OK。

搞顶~~~零件及缺陷零件示意图。

====本贴已被收入精选====近来修模具，透明件，因为有20MM高的1度直身位，最要命的是前模有6个隧道行位，结构塑胶件粘前模，生产不出来。

我看见模具做成这样子，欲哭无泪。

应该做大斜度3-4度，行位要做在下模内缩。

整个产品无论产品设计还是模具设计都犯下大错。

显然是生手设计，收拾这种烂摊子，我命苦啊！透明件要特别小心====本贴已被收入精选====透明件是很痛苦的~~~，我出现过的问题有：透过零件可以看到背面的结构而难看，沾静模无法拉出，抛光不佳有斑点和划痕。

违反操作规程炉膛爆炸一死一伤1设计、施工留隐患终酿大祸3设计存在严重错误操作人员无辜遇难10起管遇卡大绳断裂砸死操作工15抽油机刹车不到位曲柄下落造成人员死亡17 违章操作一员工被抽油机挤压致死18违反用电规定一人触电死亡20违反操作规程炉膛爆炸一死一伤一、事故经过2000年11月3日，XX油田分公司某采油厂联合站锅炉由于燃料油供油压力缺乏，早会时平安员安排维修班到锅炉岗安装一台备用供油泵。

下午上班以后，维修班有关人员到锅炉岗，告诉锅炉班班长停泵。

13时30分，供油泵关闭，司炉工停炉并关闭锅炉的燃料油阀门，维修班开场安装备用泵。

l 5时装完供油泵，清理现场后，于15时03分启动供油泵，进展管线试压，发现焊接处有漏点，再次停泵，3分钟后焊完漏点，15时06分第二次启泵，经调压，l5时07分供油压力正常。

恢复正常供油后，15时10分，现场工人分别到脱水岗和水套锅炉岗通知司炉工点炉。

司炉工接到通知后，给锅炉通风。

15时25分，司炉工第一次点火没有点着。

l5时40分，司炉工站在2号水套炉的炉口处点火，即刻炉膛爆炸，炉口封板和风室前板被崩掉，将司炉工击倒在地，送医院抢救无效死亡。

在司炉工点火时，脱水班班长来到锅炉房询问燃料油的含水情况，炉膛爆炸时，被爆炸冲击波冲倒，造成轻伤。

二、事故原因1.炉膛内的燃料油在炉膛高温作用下，产生了大量的可燃气体。

根据调查结果分析，司炉工在给锅炉通风后，第一次点火没有点着，这时供油管线里面的凝油和油水混合液已喷入炉膛内。

司炉工从15时25分到15时40分，往外放掉6桶油水(约50公斤)，仍没有放净管线里的水。

从事故现场勘察结果看，司炉工没有从油枪往炉膛外放水的过程，而是把许多油水混合液放入炉膛内。

2.最后一次点火前通风时间缺乏。

司炉工反复点火未能成功，大量油水进入炉膛内，由于炉膛过热，产生大量可燃气体，当15时40分再次点火时，发生爆炸。

三、责任者处理本着事故处理“四不放过"的原那么，对这起事故的有关责任者处理如下：1.事故直接责任者司炉工，平安意识差，严重违反操作规程，因死亡，未予处理。

案例资料5：C公司EIS的失败高明是C公司信息系统的副总裁，积极倡导一套“执行经理信息系统”（简称EIS）的开发，以满足公司高层经理们的信息需求。

从商业性文章、会议中，以及与其他信息系统经理们的交谈中，高明已听说了EIS在多家公司中成功的先例。

高明相信，EIS不但能够帮助高层管理人员，还能够提高信息系统部的形象。

多年来，在公司经理们同意的数百万元的预算中，没有对信息系统给予多少支持。

然而，EIS将改变这种状况。

高明安排了几位EIS的销售人员给总经理及其高级经理作了演示，受到非常好的反响。

通过触摸一下屏幕，表格和报告就迅速地以各种各样的格式和颜色出现。

各级经理们对EIS印象深刻，于是经过一个短会后，就拍板投资50万元开发EIS系统。

下一步骤是组成一个小组开发EIS。

许平，被吸收为项目的负责人，他在C公司的多个部门工作了20年。

许平是一个好的人选，因为他对公司业务、经理职能以及组织的政策有充分了解。

高明还为该项目配备了两位最好的系统分析师。

经过审查备选的软硬件设施，EIS小组选择了他们认为是最好的方式。

一套EIS主销售商的软件将被采用。

该产品是围绕共享概念而设计，其中由PC机执行图形功能，数据库服务器进行数据存储。

主要的硬件设施已经到位。

让经理们具体描述他们的信息需求却很成问题。

EIS工作人员发现，由于经理们出差等工作的需要，很难安排与他们的谈话时间。

即使双方见了面，经理们对其信息需求也表达得含糊而且不确定。

结果是，经理们身边的工作人员成了决定EIS应包含哪些内容的重要因素。

3个月后，5位经理用上了最初的系统。

50屏的信息可提供主要的财务报告，过去这些报告都是以纸上的表格形式出现。

该系统还提供了反映公司绩效的主要指标方向的信息，这些指标一直在C公司战略计划指定过程中发挥作用。

通过自动调用数据库中的数据，屏幕上的信息总是最新的。

经理们对系统的最初反应总体上是积极的。

一位经理说：“过去我从未这么快就获得这些信息。

案例44 “爱迪塞尔”——败笔之作在历史上，福特汽车公司的业绩曾出现过巨大的起伏。

在20世纪50年代末，福特汽车公司开发了一种新型车“爱迪塞尔”，其结果未能如愿，而是一败涂地。

然而，时隔5年之后，福特公司生产的新型车“野马”却获得了惊人的成功。

“爱迪塞尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月投入市场。

通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特汽车公司提前1个月推出“爱迪塞尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得顾客在10月份的众多新车中挑花了眼。

福特汽车公司为“爱迪塞尔”制定了一个目标：1958年达到3.3％～3.5％的汽车市场占有率，即如果美国汽车市场一年销售600万辆汽车，那么“爱迪塞尔”每年应售，出20万辆左右。

但是公司主管们认为这个估计过于保守，他们觉得这种新车的年销量肯定大大超过20万辆。

为了“爱迪塞尔”的问世，福特汽车公司已经进行了长达10年的准备和研究。

对福特汽车公司而言，它太需要像“爱迪塞尔”这样的中档车了。

下面我们来仔细看一看“爱迪塞尔”诞生的前后过程。

产品创意福特汽车公司推出“爱迪塞尔”这样的中档车的经营构想应该说是合理的。

美国已经形成了一股中档车的潮流。

如Panliac、0ldsmobile、Buick、Dodge、Desolo、Mercury等中档车以前仅占五分之一的市场份额，而到50年代中期，其市场份额达到三分之一。

经济指标预示：在60年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升。

按1956年不变价格计算，个人可支配收入从1938年的1380亿美元升至1956年的2870亿美元。

据预测，1965年将达到4 000亿美元。

而且，个人收入中用来购买轿车的比重也已从1939年的3．5％升至1950年中期的5.5％——6.0％。

显而易见，外部经济环境对像“爱迪塞尔”这样的中档车有利。

福特汽车公司在中档车领域实力一直偏弱。

通用汽车公司有Panliac、Buick、Oldsmobile等中档车，克莱斯勒汽车公司有Dodge、Desolo，而福特汽车公司仅有Mercury，且产量十分有限。