项目计划与控制-第一章项目与项目管理

项目计划与控制主要内容1.项目的计划与控制2.项目启动3.进度管理4.费用管理5.质量管理6.项目管理的主要方法——工作分解结构——网络计划技术——资源费用曲线——挣值分析法(赢得值分析法).一、项目的计划与控制⏹项目计划与控制过程概览⏹项目计划与控制的概念⏹项目计划与控制的内容⏹项目计划与控制的层次⏹项目三坐标管理的概念⏹项目三坐标的平衡1.项目计划与控制过程概览2.项目的计划与控制的概念⏹项目计划的编制⏹项目分解⏹进度安排⏹资源和费用计划⏹项目计划的控制⏹项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．3.项目计划与控制的内容⏹作业计划与控制⏹费用计划与控制⏹进度计划与控制⏹质量计划与控制.4.项目计划与控制的层次⏹项目总进度计划与控制⏹项目主进度计划与控制⏹项目详细进度计划与控制5.项目三坐标管理的概念⏹项目管理的三坐标管理体系—项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证—项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调—项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.二、项目启动⏹识别需求⏹项目识别⏹项目投标⏹项目启动⏹项目目标1.识别需求⏹需求的产生⏹公共需求与公共项目⏹个体需求与个体项目⏹识别需求或需求识别⏹起始于需求、问题或机会的产生⏹结束于需求建议书的发布⏹清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.2.项目识别⏹所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。

⏹项目识别与需求识别的不同：⏹需求识别是客户的一种行为⏹项目识别是承约商的行为.3.项目投标⏹客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。

项目计划与控制项目计划与控制是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的规划、执行和监控，是确保项目按时按质完成的关键。

在项目计划与控制过程中，项目经理需要制定详细的计划，明确项目目标、资源分配、进度安排和风险控制等方面，同时对项目执行过程进行持续监控，及时调整计划，确保项目顺利完成。

首先，项目计划的制定是项目管理的第一步。

在制定项目计划时，项目经理需要与相关部门和团队成员进行充分沟通，了解项目的需求和目标，明确项目范围和可行性，确定项目的关键节点和交付物，制定详细的工作分解结构（WBS），并制定合理的进度计划和资源分配计划。

通过制定清晰的项目计划，可以有效地指导项目团队的工作，提高工作效率，降低项目风险。

其次，项目执行过程中需要进行持续的监控和控制。

项目经理需要及时了解项目进展情况，对项目的执行情况进行跟踪和监控，确保项目按照计划进行。

同时，项目经理需要识别和评估项目风险，及时采取相应的措施，避免风险对项目造成影响。

在项目执行过程中，还需要与团队成员和相关部门保持密切的沟通和协调，及时解决项目执行中的问题和困难，确保项目顺利进行。

最后，项目计划与控制需要不断进行总结和反馈。

项目经理需要对项目执行过程进行总结和分析，及时发现问题和不足之处，为以后类似项目的执行提供经验和教训。

同时，项目经理需要向相关部门和领导汇报项目执行情况，及时反馈项目进展和问题，寻求支持和帮助，确保项目的顺利完成。

在项目计划与控制过程中，项目经理需要具备优秀的沟通能力、团队管理能力和问题解决能力，能够有效地协调和管理项目执行过程中的各种资源和风险，确保项目按时按质完成。

通过合理的项目计划和有效的项目控制，可以提高项目的执行效率和成功率，为企业创造更大的价值和利润。

案例一：项目计划编制阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题 4.案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。

此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司的责任。

对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。

由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题 1】请用 400 字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题 2】请用 400 字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题 3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。

项目计划与控制项目计划与控制是项目管理中至关重要的一环。

它涵盖了项目从规划到执行的全过程，能够帮助项目团队进行有效的资源分配和进度控制，以实现项目目标。

本文将探讨项目计划与控制的重要性以及相应的方法和工具。

一、项目计划的重要性项目计划是确保项目成功的基石。

它包括项目目标、范围、可交付成果、时间、成本、质量和资源等方面的详细规划。

以下是项目计划的重要性：1. 提供指导：项目计划为项目团队提供了明确的方向和目标，使他们能够清楚地知道项目的要求和阶段性目标，从而更好地组织和分配资源。

2. 促进沟通：项目计划将项目的各个方面整合在一起，使得各相关方能够理解项目的整体情况。

这有助于促进团队成员之间以及与利益相关者之间的沟通和协作。

3. 识别风险：项目计划中包含了项目的风险评估和管理计划，可以提前识别潜在的风险，并制定相应的措施进行应对，从而减少项目风险。

4. 控制项目进度和成本：项目计划中明确了项目的时间和成本目标，可以通过跟踪和控制实际进度和成本，及时采取措施保证项目的按时按质完成。

二、项目计划与控制的方法和工具为了有效地进行项目计划与控制，项目管理人员可以使用以下方法和工具：1. 将项目分解为可管理的任务：项目分解是将项目目标和任务逐步分解为更小、更具体的任务，以便更好地管理和控制项目。

这可以通过使用工作分解结构（WBS）、甘特图等工具来实现。

2. 制定时间计划：时间计划是项目计划的重要组成部分，它确定了项目各个任务的开始和结束时间，并根据资源和依赖关系制定项目进度计划。

一些常用的时间计划工具包括甘特图、关键路径法（CPM）和持续时间估算。

3. 风险管理：风险管理是项目计划与控制过程中至关重要的环节。

它包括风险识别、风险评估、风险应对措施的制定和实施等。

风险管理工具包括风险登记簿、风险矩阵和风险概率和影响评估。

4. 资源管理：项目计划与控制需要合理配置资源，以满足项目目标。

资源管理包括确定项目需要的资源类型和数量，制定资源分配计划，并跟踪和控制资源使用情况。

管理学中的项目计划与控制在管理学中，项目计划与控制是一个重要的概念。

项目计划与控制是指为了实现项目目标，制定和实施项目计划，并通过对项目进展进行监控和调整，确保项目按照预定的计划进行。

项目计划与控制涉及到项目的时间、成本、质量、范围、风险等方面的管理，是项目管理中不可或缺的部分。

一、项目计划项目计划是指在项目启动阶段，通过制定详细的计划来确定项目的目标、范围、时间、成本和资源等方面的要求。

项目计划一般包括以下几个重要的内容：1. 项目目标及可交付成果：明确项目的目标，确定项目完成后应该实现的可交付成果，以及各个阶段的里程碑。

2. 项目范围：确定项目的范围，包括所涉及的工作内容、所需资源和人员等。

3. 项目时间计划：制定详细的项目时间计划，包括各个阶段的开始和结束时间、关键路径以及里程碑节点等。

4. 项目成本估算：对项目的成本进行估算和预算，包括人力、物力、设备、材料和其他费用等。

5. 项目风险管理计划：分析和评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对策略和措施，以降低风险对项目的影响。

二、项目控制项目控制是指在项目执行阶段，通过对项目进展进行监控和控制，确保项目按照计划进行，并及时做出调整和决策，以保证项目的顺利进行。

项目控制一般包括以下几个方面：1. 进度控制：对项目的进度进行监控和控制，及时发现偏差和延误，并采取相应的措施进行调整，以确保项目能够按时完成。

2. 成本控制：对项目的成本进行监控和控制，及时发现和纠正成本超支的情况，合理利用资源，降低项目的成本。

3. 质量控制：监控项目的质量，确保项目交付的结果符合预期的质量标准，同时采取相应的质量改进措施，提高项目的质量。

4. 范围控制：管控项目的范围，在项目执行过程中，确保项目的范围不发生蔓延，防止项目失控。

5. 风险控制：监控项目的风险，及时应对和调整项目中的风险因素，减少不确定性对项目的影响。

三、项目计划与控制的重要性项目计划与控制在项目管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1. 提高项目管理效率：通过制定详细的项目计划，并进行项目控制，可以提高项目管理的效率，减少非必要的浪费，保证项目的顺利进行。

项目计划与计划控制项目计划是项目管理的关键环节，它确保项目在预定的时间内完成，并达到预期的目标和质量要求。

计划控制则是对项目计划的实施和执行过程进行监控和调整，以确保项目进度和成果符合预期。

一、引言项目计划是项目管理中的基础，它对项目的成功与否至关重要。

本文旨在介绍项目计划的重要性、编制过程以及计划控制的方式和方法，以帮助项目管理者更好地进行项目计划和实施控制。

二、项目计划的重要性项目计划为项目实施提供了全面而系统的指导，主要包括项目范围、时间、成本、质量、资源等方面的规划。

一个好的项目计划可以帮助项目团队明确项目目标、任务分工、工作流程，并提前预测和解决可能出现的问题，从而提高项目管理的效率和成功率。

三、项目计划的编制过程1.明确项目目标和需求 - 在开始编制项目计划之前，首先需要明确项目的目标和客户的需求，并与相关利益相关方进行充分的沟通和讨论，确保项目计划与实际需求一致。

2.分解项目工作 - 将项目按照阶段、任务和工作包进行分解，明确每个工作包的工作内容、时间和依赖关系，形成工作分解结构（WBS）和项目网络图。

3.制定项目时间表 - 根据工作包的时间和依赖关系，确定项目的时间进度，编制项目进度计划和甘特图，明确每个阶段和任务的起止时间和关键节点。

4.确定项目资源 - 根据项目的需求和工作分解结构，明确项目所需的资源，包括人力、物资、资金等，编制资源计划和分配表，确保项目所需资源的可用性和合理分配。

5.编制项目预算 - 根据项目的需求和资源计划，制定项目的经费预算，包括各个阶段和任务的成本估算和预算分配，确保项目的资金能够满足需求，并合理利用项目资源。

6.制定质量计划 - 根据项目的需求和质量目标，制定项目的质量计划，包括质量检查和测试的方法和标准，确保项目成果符合质量要求，并及时纠正和改进不合格项。

7.编制沟通计划 - 制定项目的沟通计划，明确沟通的对象、内容、方式和频次，确保项目各方之间的有效沟通和信息共享，提高项目管理的透明度和效率。

第一篇项目启动第一章项目管理的概念1、项目：含义：为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。

（PMI）以一套独特而相互关联的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。

构成要素：目标，客户，承约商，项目范围，成本，进度计划基本特征：一次性、独特性日常运作的基本特征：连续性、重复性特征： P3（1）项目有一个明确界定的目标（最终产品或可交付物、进度计划、成本、预期的收益）；（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务；（3）项目需要运用各种资源来执行任务；（4）项目有具体的时间计划或有限的生命周期；（5）项目可能是独一无二的、一次性的努力；（独特性）（6）每个项目都有发起人或客户；（7）项目包含一定的不确定性。

2、影响项目成功的主要因素P6工作（项目）范围、项目质量、进度计划、项目预算、不同种类的资源、项目风险、客户满意度3、项目生命周期P9启动项目计划项目执行项目结束项目4、项目与日常运作的区别（难点-理解）5、项目管理：含义：计划、组织、协调、领导并控制资源来完成项目目标。

（书本）以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率计划、组织、实施并控制，以实现项目目标的管理方法体系。

（PPT）职能：制定计划、执行计划要素：质量、进度、成本、+项目范围+组织+客户满意度6、项目管理过程：制定计划然后按计划工作。

7、PMI:项目管理协会是第一个为从事项目管理职业的人们，以及想要从这个职业收获更多的个人开办的全球性非盈利组织。

第二章项目的识别与选择1、识别需求：是项目生命周期的最初阶段，开始于（客户对）需求、问题或机会的识别，结束于需求建议书（招标书）（request for proposal, RFP）的发布。

2、项目选择的步骤：1. 制定一套评估机会的标准2. 列出每个机会基于的假设3. 收集每个机会的数据和信息，确保作出一个正确的项目选择决定。

4. 对照标准评估每个机会3、RFP（需求建议书）必需的内容：（P46）项目目标或目的；工作说明书；客户要求；交付物；验收标准；由客户提供的物品；需要客户审批的内容；客户想使用的类型；客户想使用的付款方式；项目完成所要求的进度计划；指导并说明承约商申请书的格式和内容；客户希望潜在承约商提交申请书的最后期限；评价标准；很少透露支付成本。

《项目决策与管理》课后复习题参考答案第一章项目与项目管理一、单选题1.A2.D3.C4.C5.A二、多选题1.ABCDE2.ABCD3.ABCD4.AB5.ABD第二章项目组织与项目团队一、判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.√二、单选题1.A2.A3.A4.C5.C6.B7.A8.B三、多选题1.BC2.BD3.AB4.BCD5.ABCD6.AC第三章项目启动一、判断题1.×2.×3.√4.√5.√6.√7.√8.×二、单选题1.D2.A3.B4.C5.B6.B7.D（备选答案D 录入时出错，应当是105.85）8.A三、多选题1.ABCD2.AB3.ABCD4.ABCD5.BC6. ABD7.AC五、计算题1.（1）静态投资回收期是指在不考虑时间价值的情况下，收回全部原始投资额所需要的时间，即投资项目在经营期间内预计净现金流量的累加数恰巧抵偿其在建设期内预计现金流出量所需要的时间，也就是使投资项目累计净现金流量恰巧等于零所对应的期间。

静态投资回收期=最后一项为负值的累计净现金流量对应的年数＋最后一项为负值的累计净现金流量绝对值÷下年净现金流量因此，根据公式计算n=3+100/300=3.33年（2）NPV=234.352.根据加权分析法分别计算三个方案的得分情况：甲：4*（4/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+5*（3/4+3+3+2）+3*（2/4+3+3+2）=3.83乙：3*（4/4+3+3+2）+4*（3/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+4*（2/4+3+3+2）=3.42丙：2*（4/4+3+3+2）+3*（3/4+3+3+2）+4*（3/4+3+3+2）+3*（2/4+3+3+2）=2.92因此，甲方案为最优方案。

第四章项目计划1.√2.√3.√4.√5.×二、单选题1.C2.A3.B4.D5.C6.A7.D三、多选题1.AD2.AC3.AD4.AD第五章项目执行与控制一、判断题1.√2.×3.×4.√5.√6.×7.√8.×9.√二、单选题1.A2.C3.B4.D5.C6.D三、多选题1.ABCD2.ABD3.ABC4.ABCD5.BC6.AB7.ABCD五、计算题1.关键比值=（预算成本/实际成本）*（实际进度/计划进度）第六章项目收尾一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√二、单选题1.D2.B3.A1.ABC2.ABCD3.AC4.BC第七章项目范围管理一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√6.×7.×二、单选题1.C2.A3.D4.D5.B三、多选题1.BCD2.BCD3.ACD4.BCD5.ACD第八章项目时间管理一、判断题1.×2.×3.×4.√5.√6.√7.×8.√二、单选题1.B2.B3.A4.C5.C6.C7.A8.A9.B 10B三、多选题1.ABC2.BCD3.ABCD4.ABC5.ABD6.AC第九章项目成本管理一、判断题１.√２.×３.√４.√５.√６.×７.√８.×二、单选题1.B2.B3.A4.C5.B6.C7.D8.B9.C三、多选题1.AD2.ABCD3.BCD4.ABCD5.AC6.BCD第十章项目质量管理一、判断题1.×2.√3.√4.√5.√二、单选题1.C2.D3.B4.D5.D6.C7.A8.B9.A 10.D三、多选题1.AC2.BCD3.BD4.ABCD5.ABCD6.ABCD7.AB8.ABC第十一章项目风险管理一、判断题1.√2.×3.√4.√5.×二、单选题1.C2.C3.A4.C5.A6.D7.D8.C9.C 10.B三、多选题1.ACD2.ABC3.ABD4.AB5.AB6.ABCD7.ACD8.AB9.AB 第十二章项目人力资源管理1.√2.√3.√4.×5.×6.×二、单选题1.C2.B3.A4.B5.A6.C三、多选题1.ACD2.ABCD3.BC4.AC5.AB第十三章项目沟通与冲突管理一、判断题1.√2.×3.√4.×5.√6.√二、单选题1.D2.B3.D4.A5.C6.B7.A8.C三、多选题1.AC2.ABCD3.ABC4.ABD5.BCD6.ABCD7.ABD8.A（此题的确只有一个答案，编写时的错误）。

第一章项目于项目管理一、选择1、项目的“一次性"的含义是指（B）A 项目的持续的时间很短B 项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一个不确定的时间结束D项目可以在任何时间取消2、项目开始的标志是（D）A 确定项目发起人B 确定项目预算C 确定项目结束日期D 确定项目结果3、项目目标是（C)A 项目的最终结果B 关于项目及其完成时间的描述C 关于项目的结果及其完成时间的描述D 任务描述4、可行性研究是（B）A 研究项目的计划B 基于项目的计划C 推荐候选技术的计划D 不推荐候选技术的计划5、项目管理的核心任务是(C)A 环境管理B 信息管理C 目标管理D 组织协调6、随着项目生命周期的进展,资源的投入（C）A 逐渐变大B 逐渐变小C 先变大再变小D 先变小再变大7、项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统，主要用于项目的(B)A信息检索和查询B 目标控制C 人、财、物的管理D 信息收集和存储二、填空题1、项目的生命周期大致可以分为（概念阶段、设计阶段）、实施阶段、终止阶段四个阶段。

三、判断改错题1项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是项目计划书。

（F）2、项目小组与客户之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的基础是范围说明书.（F)正确：基础是项目合同。

3、项目的“一次性”的含义是项目由确定的开始和结束时间。

（T）4、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是实施的技术.(F)5、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是完成项目的过程.（F)6、在现代项目管理的环境中，管理层对IT项目最关心的是项目经理的能力。

（F）正确：是完成项目的成果。

7、可行性研究是基于项目的计划的研究.（T)四、名词解释1、项目：是一个组织为实现的目标,在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的一次性的工作.2、项目管理(MPM）:是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。

项目管理第一章项目与项目管理概述1、概念：（1）项目：A、ISO 10006定义项目为：项目是为了在规定时间、成本和性能参数下满足特定目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。

B、美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系（PMBOK）：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

C、池仁勇：项目就是为完成特定的目标，在一定资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。

（2）项目管理：A、项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。

（戚安邦）B、项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。

（毕星）C、PMBOK：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

D、项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找实现预定目标的最佳组织安排和管理方法2、特征：（1）项目：A、一次性（临时性）：每一个项目都有确定的开始和结束；临时性不一定意味着时间短。

临时性不适用于项目所产生的产品、服务或成果。

B、唯一性：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。

C、多目标性：成本、质量、进度三大基本目标D、生命周期性E、约束性：需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；举例：开发一种新产品或新服务；改变一个组织的结构、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼、一项基础设施、一座水库；举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、一次同学聚会；演出、影视剧拍摄进行一次旅行解决某个研究课题（2）项目管理：创新性、普遍性、跨专业的项目团队；目的性、独特性、复杂性3、日常运作与项目的区别：A、日常运作（运营）（Operation）：确定性、程序性、常规性和不断重复、持续进行的活动。

项目计划与控制习题集第1章项目计划与控制概述一、判断题1.项目管理旳目旳就是准时完毕任务。

（）2.每一种项目阶段旳结束必须以某种可交付成果为标志。

（）3.里程碑即是指一种可交付成果。

（）4.可交付成果必须是可以测量旳、可以验证旳事实或成果, 它可以是有形旳, 也可以是无形旳。

（）5.公民个人可以是项目当事人。

（）6.项目启动就是开始执行项目。

（）7.项目计划是项目经理制定出来旳。

（）8.项目控制就是不能变化项目计划。

（）9.跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目旳执行成果是项目实行阶段旳重要内容。

（）10.项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开旳。

（）二、单选题1. 项目是( )。

A. 一种实行相应工作范畴旳计划B. 一组以协作方式管理、获得一种盼望成果旳主意C. 创立独特旳产品或服务所承当旳临时任务D. 必须在规定旳时间、费用和资源等约束条件下完毕旳一次性任务2.你刚被指派到公司旳另一种部门中管理一种大旳项目，试图理解该项目是有关什么旳，谁是重要旳项目干系人，管理好此项目，你一方面应当做什么?( )A. 制定所有旳项目计划B．会见此前旳项目经理, 以找出他离开旳因素C. 与你旳老板会面. 理解他对项目旳见解D. 与你旳新项目团队会面, 结识他们和厂解他们对项旳见解3.拟定项目与否可行是在哪个工作过程完毕旳（）？A.项目启动B.项目计划C.项目执行D.项目收尾4.下列表述对旳旳是（）。

A.项目旳生命周期是指项目旳开始时间和项目旳结束时间这一段时间旳累积B.不管项目旳阶段如何划分, 一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C.失败旳项目也存在收尾阶段D.项目生命周期是循环往复旳一段时间5.项目中旳三大限制是（）。

A.时间、费用和赚钱性B.资源需求、发起人旳参与和资金C.时间、费用和质量（或范畴）D.日程、设施便利性和资金6.项目经理应当一方面将项目资源分派给谁？（）A.项目经理B.人力资源部C.职能经理D.高层项目发起人二、多选题1.如下哪些属于项目旳变化（）。

项目计划与控制选择题汇总项目管理计划和控制复习指南一、选择题部分第一章概论1.项目的三个约束因素是CA.时间、成本、收益率B.资源要求、包含的任务、资金C.时间、成本、质量或范围D.日程表、可用的设备、资金2.下面那一项不是项目定义的一部分AA.重复性的活动B.约束C.资源的消费D.一个定义好的目标3.通常来说，下面哪一项不是项目成功的标准CA.客户满意B.客户接受C.至少满足规范需求的75%D.满足三项约束的需求4.下面哪一项不是使用项目管理获得的好处AA.项目结束日期的适应性（弹性）B.改良的风险管理C.改良的估计D.对项目的跟踪5.负责分配项目资源的人往往是CA.项目经理B.人力资源部门C.直线经理D.行政主管6.项目经理与直线经理之间的冲突通常由谁来解决BA.负责冲突管理的助理项目经理B.项目发起人C.高层指导委员会D.人力资源部门7.你所在的公司只做项目。

如果公司所实施的项目是为公司外部客户而作的，并且项目存在着一个利润标准，那么你所在的公司很可能是AA.项目驱动型的B.非项目驱动型的C.混合型的D.以上都有可能，取决于利润的大小第三章组织结构1.在哪种组织结构中进行整合项目活动最困难AA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵2.在哪种组织结构中项目经理拥有最大的权力BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵3.在哪种组织结构中项目经理拥有最小的权力DA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵4.在哪种组织结构中项目经理最不愿意和其他项目共享资源BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵5.在哪种组织结构中项目经理最可能拥有支配报酬的权力，分配工资薪酬是他的行政职能（项目经理和职能经理是一个人）AA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵6.在哪种组织结构中如果项目被取消，员工失业的可能性最大BA.经典/传统组织B.项目型组织C.强矩阵D.弱矩阵7.在哪种组织结构中项目经理最想拥有对技术的支配权AA.强矩阵B.平衡矩阵C.弱矩阵D.跨文化矩阵第四章项目管理的组织和人员配备1.在项目人员配置的过程中，高级项目管理层在选择下面的什么职位时负有主要的责任AA.项目经理B.项目经理助理C.职能团队D.人员配置中不包含行政人员的选择2.在项目人员配置的过程中，直线经理的主要责任是DA.批准项目经理的选择B.批准项目经理助理的选择C.基于人员的适用性分配职能部门的资源D.基于人员及技能的需求分配职能部门的资源3.项目经理很难成功，如果所有的人都知道以下情况DA.项目经理掌握项目的技术B.项目经理在项目团队中比其他人获得的薪酬更高C.项目经理超过45岁D.行政经理任命项目经理4.很多人相信训练某人项目管理能力的最好方法是AA.在工作中训练B.大学研讨课C.项目管理的研究生课程学习D.专业的研讨课和会议5.在与直线经理进行人员配置的谈判时，你需要一个有7级技能的工人，而直线经理告诉你，将分配给你一个6级和一个8级的工人，你应该DA.拒绝6级的工人因为你没有培训的责任B.要求直线经理调另外的两个人C.要求项目的发起人进行干涉D.很高兴！你有2个工人6.你的预算是一个1000小时的项目，需要分配给你一个7级的员工，但是直线经理分配给你一个9级的员工。

1、项目变更控制的目的是对变更进行管理，确保项目能够继续有序地进行。

具体地说，就是指设计一套变更控制系统，建立一套正规程序，对处于动态环境的项目变更年进行有序的控制。

2、在质量成本分析法中，如何确立最优的质量总成本？一、保证运行质量成本的最优，即保证预防成本、鉴定成本、控制在一定范围内，并保证质量最优，以确保内部损失成本、外部损失成本的减少到最小。

二、保证和改善外部质量保证成本的质量达最优。

3、资源计划的结果。

：资源计划的结果如下：（1）资源的需求计划（2）各种资源需求及需求计划的描述（3）具体工作的资源的需求安排。

4、资源均衡的一般步骤。

（1）计算各阶段平均的工作日。

（2）以最早开始进度计划和非关键工作为依据，从那些具有最大自由时差的工作开始，逐渐推迟某个工作的开始时间，5、简述项目费用管理的主要内容？1）项目费用计划：确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、费用估算过程、费用预算过程。

2）项目费用控制：包括费用变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正费用估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算等。

6、简述费用预算的过程。

包括两个步骤：第一步，根据项目的费用估算将其分摊到项用的近似值。

是进行项目报价的主要基准。

项目预算的目的是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，并确定整个项目总预算目工作分解结构（WBS）中的各个工作包；第二步：在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，这样就可以在任何地点和时间准确地确定预算支出是多少。

7、简述项目费用估算和费用预算的差异？答：费用估算是估计未完成项目的各个活动所必需的资源费，作为衡量项目执行情况和控制费用的基准之一8、主要的费用估算方法有哪些？1、类比估算法，就是指利用以前已完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。

2参数模型法，就是根据项目可交付成果的特征计量参数，通过估算模型来估算费用的方法3、标准定额法，是以事先制定的产品定额费用为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额。

在今后的1 0年中，高层管理者们将面临着越来越多的复杂挑战，这些挑战来自于日益提高的工资水平和原材料价格、工会的要求和股东的压力，以及在经济衰退之后发生长期高通货膨胀的可能性和借助财政集团力量的不足。

这些环境条件过去虽已存在，但从未达到今天这种程度。

过去，高层管理者曾试图以大规模降价来减少这些环境条件的影响。

其结果通常是在充满火药味的气氛中让职工提前退休、下岗，减少劳动力。

由于工作职位的空缺，高层管理者对直线经理施加压力，让他们提高生产效率、优化工作要求，以达到更高的学习曲线，用更少的资源完成同样的工作。

因为劳动力成本比设备成本更富有膨胀性，因而高层管理者投入越来越多的资本设备项目，以试图在不增加劳动力的情况下提高生产效率。

但遗憾的是，现代的高层管理者在以低风险减少人力资源并取得公司利润方面，是有很大局限的。

资本设备项目并不总能解决问题，所以，高层管理者被迫去寻找其他解决方法。

如今，大多数老总已达成共识，认为解决绝大部分这类问题的方法要靠更好的控制和使用已有的公司资源。

值得强调的是，解决这些问题的关键在内部而不是外部。

作为内部解决的一些尝试，高层管理者在寻求管理企业活动的方法上下了很大工夫。

项目管理是所考虑的方法之一。

项目管理方法相对来说很现代。

它的特点是利用管理重构新方法和采用特殊的管理技术，以更好地控制和有效地利用现有资源。

3 0年前，项目管理还仅局限于美国国防工业的承包商和建筑行业。

而如今，这一概念已被广泛应用于各行业，如军事、建筑、制药、化学、银行、医院、会计、广告、法律，以及各级机构，如中央及地方政府，甚至于联合国。

原有的组织模式已远远不能满足技术和市场的变化。

传统结构是高度官僚化的，经验表明，它无法应对瞬息变化的环境。

所以，传统结构必然要被项目管理或其他临时管理结构所代替，这种结构必须是高度系统的，能对公司内外各种情形的发展变化作出快速反应。

长期以来，企业高层管理者和学术机构将项目管理作为未来几种可具操作性的组织之一，认为它可以整合复杂的劳动，减少官僚主义。