5.华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度与四个层级。

第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏♦为公司整体或长远利益考虑，即使可能危与个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

♦当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则♦面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

♦面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信♦待人处事公平公正。

♦言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚♦遵循组织规则，做事规X。

♦坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

（2）追求卓越（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我♦即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

♦不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破与超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标♦主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

♦勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模X带头作用。

注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率♦不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。

华润公司领导力素质模型LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。

他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。

说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么建立领导力素质模型对华润集团有什么意义未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。

一、什么是素质模型？1、什么是素质？在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。

素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。

每一个素质都与特定的行为表现相联系。

Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。

他们认为素质由以下六个部分组成：?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。

例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。

例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。

?社会角色：个人呈现给社会的形象。

例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。

华润集团领导力模型华润集团是中国知名的大型国有企业集团，业务涵盖多个领域，包括房地产、基础设施、能源、金融、医药、零售等。

作为一个综合性跨国企业，华润集团不仅需要具备强大的商业实力和竞争力，更需要具备高效的领导力模型来引领企业的发展。

本文将从领导力模型的角度对华润集团的领导力进行分析和探讨。

1. 愿景和战略定位作为华润集团的领导者，首要任务是确立公司的愿景和战略定位。

领导者需要明确公司的长远目标和发展方向，并将其传达给整个组织。

在华润集团的领导力模型中，领导者应该具备前瞻性的眼光和战略思维，能够准确把握市场动态和产业趋势，制定具有前瞻性和可持续性的发展战略，引领企业持续发展。

2. 激励和激情作为一个大型企业集团，华润集团需要激励和激励员工，激发员工的工作激情和创造力。

领导者应该具备激励员工的能力，能够通过激励机制和激励文化，使员工在工作中充满激情和干劲，激发员工的创造力和团队合作精神，实现个人和企业的共同发展。

3. 沟通和协调领导力模型中，沟通和协调是至关重要的一环。

在华润集团这样一个庞大的企业集团中，领导者需要具备卓越的沟通和协调能力，能够有效地与各级员工、各部门之间进行沟通和协调，确保信息畅通、资源协调，促进企业内部各项工作的顺利推进。

4. 激励和团队建设在领导力模型中，激励和团队建设是非常关键的一环。

作为具有多元业务的大型企业集团，华润集团需要具备强大的团队建设和管理能力，领导者应该激励团队成员，为他们创造发挥才华的机会，培养和激励团队成员的创新精神，搭建一个有活力、有凝聚力的团队。

5. 风险管理和决策能力领导者作为企业最高管理者，需要具备优秀的决策能力和风险管理意识。

在领导力模型中，领导者需要具备判断力、决策能力和风险管理技巧，能够科学合理地做出决策，并对未来的市场和商业风险做出有效的应对和管理，确保企业的长期稳定发展。

6. 持续学习和创新领导者需要具备持续学习和创新的意识，积极关注行业动态和前沿科技，不断完善自己的管理知识和能力，推动企业的创新发展。

华润集团领导力素质模型................................................................................... -“我宣布，华润集团领导力素养模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，相伴着华润集团领导力素养模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人掀开了华润集团领导力素养模型的奇异面纱。

宋董即兴进行了简短的演讲。

他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。

讲到底华润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。

那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。

一、什么是素养模型？１、什么是素养？在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。

素养决定了一个人能否胜任或者专门好地完成工作任务。

每一个素养都与特定的行为表现相联系。

Hay（合益）集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。

他们认为素养由以下六个部分组成：１、华润集团领导力素养模型图形解读（1）构图：·“制造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及进展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

解读华润集团领导力素质模型20０9—02—１4 09:４０新浪福建房产“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2００８年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球得亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理与人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型得神秘面纱、宋董即兴进行了简短得演讲。

她指出:华润集团领导力素质模型得发布就是华润集团历史上一个非常重要得里程碑,标志着华润集团在文化得打造、团队得打造、领军人物得打造上树立了一个价值标准。

说到底华润集团领导力素质模型首先就是对一把手得要求,也就是对全集团得要求,就是华润集团核心得文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型得基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。

那么,华润集团领导力素质模型究竟就是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者与广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型"时可能产生得种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释、一、什么就是素质模型？1、什么就是素质？在商业环境中,素质就是指在既定得岗位、角色、组织与文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效得各种个性特征得集合。

素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。

每一个素质都与特定得行为表现相联系。

Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质得理解。

她们认为素质由以下六个部分组成:·知识:个人在一个领域内所掌握得信息总与。

例如了解财务方面得知识,掌握计算机语言与编程得方法等。

·技能:个人运用她/她所掌握知识得方式与方法。

例如可以熟练地进行计算机得操作,或者可以进行流利得外语交流等。

·社会角色:个人呈现给社会得形象。

例如,就是一个制定战略者还就是执行战略者,就是发起变革者还就是执行变革者等。

华润集团的领导力素质模型华润集团的领导力素质模型由三族八个素质组成，每个素质包括一个定义、素质分级的四个层级（见下图）。

第一族素质是赢得市场领先，它是由华润战略使命决定的。

第二族素质是创造组织优势。

所谓创造组织优势，就是建立企业的核心竞争力。

第三族素质是引领市场导向。

企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基业长青的基础。

素质一：为客户创造价值这一素质是应对华润进一步转型和发展的现实需要。

不论从竞争环境还是从自身业务发展状况看，华润都面临发展方式的重大转型，即由外延式发展模式转变为外延和内涵并重的发展模式。

内涵式发展的关键在于不断提升对客户的价值创造力，这就要求从客户需求出发制定战略，并建立客户导向的业务流程、组织文化。

华润脱胎于贸易，以往对客户的关注和认识都比较少。

Hay Group对华润领导力的十大发现中，也提到华润经理人对客户导向、客户需求的理解较弱。

为客户创造价值，就是准确地洞察客户需求，并再次基础上不断创新产品和服务。

素质的第一层级是能够提供约定的产品和服务，并在出现问题时积极响应和解决。

第二层级是主动改进产品和服务，即相当于日本企业广泛采用的“Kazen”（持续改善）。

第三层级是主动发现客户潜在需求，并通过产品和服务的创新，满足这一需求。

第四层级是创造全新的价值并引领消费潮流。

素质二：战略性思维战略性思维就是面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的人事和判断，并最终做出有创新的战略性决策。

战略性思维四个层级是从思维的深度和广度上进行区分的。

层级一是发现联系，层级二是发现规律，层级三是发现本质，层级四是突破性思维，如指导通货膨胀、汇率对市场可能产生的影响，这就是发现事物的联系；而发现规律，则是要分析清楚这些影响是如何发生的，相比发现联系的：知其然”，发现规律则达到了“知其所以然”的阶段。

这两个阶段更多强调分析性思维，华润经理人在这两个层级上的表现还是比较显著的，十大发现里就提到，经理人具有较好的分析性思维。

领导力素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。

领导力素质模型的应用——招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。

领导力素质模型的应用——培训与发展1、确定培训内容（1）找出素质差距。

首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。

其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。

（2）分析差距，确定优先顺序。

首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。

2、制定/执行培训计划3、培训效果评价领导力素质模型的应用——绩效管理1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；领导力素质模型的应用——薪酬管理1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。

华润集团领导力素质模型图解第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

华润领导力素质模型宣导目标：1、了解华润领导力发展体系2、了解华润领导力素质模型的结构和含义一、华润领导力发展体系1、人才发展价值观尊重人的价值：给人以不断成长的机会开发人的价值升华人的心灵2、使命陈述3、发展愿景实现人生梦想4、方法论体验式学习原理：亲历——分享——上升为一般——应用团队学习方法行动学习活动人才发展项目5、华润人才发展体系管理体系：集团、SBU、BU组织体系内容体系：领导力发展方法体系6、领导力发展路径将公司人员分为：员工、一线主管、经理人、高级经理人、执行官将领导力课程分为：基础、一般、高级二、什么是领导力素质模型1、领导：资源的拥有者2、领导过程图示领导过程、结果、领导者、环境、追随者管理更多的是强调技巧、方法，领导强调的是影响力3、领导力轮回顾特质理论，二十世纪三十到四十年代，强调先天的能力行为理论，四十到五十年代，后天培养权变理论，六十到九十年代，在特定环境中是否有效交易型、改造型理论，七十年代，劳动关系，职责关系，人的主观能动性VBL（基于价值观的领导）4、什么是领导，领导力5、华润对领导、领导力的定义组织领导力，个体领导力6、什么是素质区分卓越绩效表现和普通绩效的行为特质通过统计分析找出各种表现都的共性7、素质模型的定义8、素质模型背后的驱动因素S——C——PS：1)知识技能2)社会形象和个人认识3)环境或者情景4)经历和经验5)个人特性（智商，情商）6)需求和动机7)价值观策略选择9、麦肯锡重心平衡式领导力发展方法明确意义，调整意义，建立关系，管理精力，积极参与三、华润领导力素质模型解读1、华润集团领导力发展背景源自“六大需要”存在“五种现象”领导力水平低2、华润领导力发展进程3、华润领导力素质模型赢得市场，组织，价值导向4、为客户创造价值5、客户导向行为特征反映什么价值观6、战略性思维指出联系，分清主次——深刻分析，发现规律——全局思考，把握本质——洞察趋势，客观思维7、主观应变积极正向，直面问题——设立中长期行动目标，制定行动方案——灵活应变，坚定不移的完成既定目标——预见机遇或挑战，果断决策8、主动应变——典型故事9、塑造组织能力以组织能力的角度看问题，局部改善调整——整体规划，系统的提升组织有效性——聚焦战略目标，建立战略（体系）——落实文化价值观10、领导团队明确工作标准，时刻监督反馈促进团队互动，创造学习氛围优化团队工作机制，确保团队高效工作凝聚团队灵魂，打造高效绩效团队11、领导团队——典型故事12、跨团队协作彼此尊重，互相学习——互相合作，建立合作——不计局部得失，化解冲突——建立持久合作机制，产生多元化协同效应13、正直坦诚遵守规则，坦率真诚——处事公正，诚实可信——直面冲突，坚持原则——不畏权威，犯言直谏14、追求卓越乐业敬业，坚持高质量完成工作——不满于现状，持续改进——迎难而上，主动设定或承担挑战性目标——挑战不可能的任务，颠覆性超越自我。

华润集团领导力素质模型内涵解读Newly compiled on November 23, 2020华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。

第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）（1）正直坦诚（Acting with Integrity）定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。

维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小层级四：不畏权威，犯颜直谏为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。

当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。

面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。

层级二：处事公正，诚实可信待人处事公平公正。

言行一致，遵守对他人的承诺。

层级一：遵守规则，坦率真诚遵循组织规则，做事规范。

坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。

（2）追求卓越（Driving for Excellence）定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。

维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。

不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。

层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。

勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。