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第4章 IT项目范围管理【优质PPT】

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项目范围管理过程 ppt课件

项目范围管理过程 ppt课件

ppt课件
25
三、WBS分解原理与方法
ppt课件
26
三、WBS分解原理与方法
最小任务单元的选择
✓ 它们是一个工作产品； ✓ 它们只代表自己，没有下属的单元； ✓ 它们是没有必要再细分的工作； ✓ 它们能比较直观地看出，是通过什么方式实现或获得的，如：外购、设计等； ✓ 它们需要达到的目的能直观地被用户、项目组和任务执行者所理解。 我们用反问的方法，再来审查我们已经分解到最底层的任务： ✓ 由最底层的任务单元来计算和控制成本和进度的精度是否足够？ ✓ 完成任务单元的责任人能力是否足够，任务是否过重或任务不饱满？ ✓ 这些任务单元是否还有理由继续再细分下去？ ✓ 是否有必要更详细地了解内部的过程和产品？ ✓ 这些工作单元是否具有充分的独立性？ ✓ 在任务单元内部，是否在时间、资源等方面受其他单元的牵制？ ✓ 对任务单元的评价、度量尺度是否清楚？ ✓ 用户、项目组和任务责任个人是否能清楚、完整地理解这些任务？
量、风险等。
ppt课件
9
二、项目范围管理过程
项目范围说明书
1
2
3
4
5
6
A 项目论证 项目背 市场机 客户价 风险
景
遇
值
B 产品描述 主要功 主要性 主要质 其他 能描述 能特征 量标准
经济效 益分析
可行 性分 析
C 交 付 成 果 直接交 文档
定义
付物
实施过 培训与
程
服务
其他
D 项目目标 进度目 成本目 质量目 其他
输出
1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵
ppt课件
7
二、项目范围管理过程
（二）定义范围
输入

软件项目范围管理概述课件(PPT 84页)

软件项目范围管理概述课件(PPT 84页)

▪ 根据项目中的上下文关系，“范围”这个词涉 及到两方面内容：
❖ 产品范围界定 — 一个产品或一个服务应当 包含哪些特征和功能。其中包含产品规格说 明、性能技术指标的描述。
a) 项目范围界定 — 指为了交付具有特定的特 征和功能的产品（例如一个工厂辅助制造系 统、一个商店销售系统）必须要做的工作。 即项目要做什么？如何做工作才能交付这个 产品。
的明确的、具体的、可量化的目标因素，如项 目风险大小、资金成本、项目所涉及的领域、 通货膨胀、回收期等。这些可以在可行性分析 或项目论证的过程中实施。
§ 建立项目目标体系：通过分析目标因素，确定 项目相关各方的项目目标和项目各层次的目标， 再描述和确定项目目标的具体内容和重要性。
4) 确定项目目标体系中各个目标的关系：区分必 需的、期望的、阶段性的目标。理清不同目标
1. 项目范围管理的过程
▪ 项目启动后，要清晰地确定项目范围，形成项目 规格说明，明确阐明项目的范围特征。在制定项 目范围管理计划时，一定要界定清楚项目的分工 界面，以防在项目实施时责任不清。
▪ 项目范围的界定，不能代表项目范围是可控的。 还需要对项目范围进一步细化，使之具体化、层 次化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的。 这就需要建立工作分解结构WBS (Work
项目目标确定的过程
§ 项目情况分析：对项目的整个环境，包括外部 环境、上层组织系统、市场情况、项目干系人 （客户、承包商、相关供应商等）、社会经济 和政治 / 法律环境等。
§ 项目问题界定：检查在上层组织系统、当前环 境和各种限制条件中是否存在影响项目开展的 因素和问题，对问题进行分类、界定。得出项 目问题产生的原因、背景和界限。
❖ 项目范围定义：将项目划分为一些较小的更 好管理的组成部分。这个过程的工作成果是

项目管理项目范围管理PPT课件

项目管理项目范围管理PPT课件

精品课件
30
范围管理计划的审核
精品课件
31
范围管理计划的审核
范围由谁来核审？
精品课件
32
项目范围变更的控制
范围变更的后果
精品课件
33
项目范围变更的控制
范围变更的动因 -客户的压力 -领导（老板）的压力 -团队成员的压力
解决办法
-严格照章办事：实现制定严密的计划变更程序，执行 计划是坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方 的压力 -借力抵力，抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见 和老板意志来夹击员工的镀金倾向，集员工的意见去 消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。
顾与后续的时间和成本计划衔接 -一个子项目的工作内容是下一级工作任务之和 -最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便他们 能够准确地理解工作的内容和工作界定，避免出现责权混乱，使
项目的实施过程更加顺利 -WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，以便今后作为 检验计划执行结果的尺子 -另一方面，WBS有需要保持开放的灵活性，要考虑到任何计划都 不可能与实际情况衔接得天衣无缝，因此变更难以避免。
明书 -范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条 款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在
本项目责任范围之内。
精品课件
13
范围管理的基本概念
范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行 评审
-对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要项目利害关 系者的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规 -对立项的各种假设、前提进行审核，考察其是否合乎实际情况， 数据是否准确可靠 -对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界 是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化 -对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的 影响程度 -对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力 相比配

项目范围管理培训课件(PPT 39页)

项目范围管理培训课件(PPT 39页)

项目的主要负责人：
姓名 角色
职责
张三丰 婚礼总负责人
监督项目
舒宁 婚礼策划师
策划婚礼、现场执行、主持人人选
吴娜 婚礼总督导
安排接待新人、服务新人、衔接仪式过程
张）
汪洋 婚礼现场摄像负责人 婚礼仪式现场的摄影摄像
签名（所有上述项目干系人签名）
评述：该项目关系到我公司的发展，各个部门必须积极配合完成好该项 目
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
优点：直观结构清晰 缺点：不易修改 不适用：大型项目
27
气泡图
1.1需求
1.2设计
需求调研
需求规格
概要设计
优点：添加修改比较容易 缺点：不直观 不适用：大型项目
28
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
项目范围说明书
项目可交付成果： 婚礼现场的顺利完成；婚礼现场的各种照片、视频。 项目可交付成果总述；指各层次子项目的总和。 它们被完整的或满意的完成后，标志着项目的结束。
项目目标： 质量：现场布置必须与策划师的手绘图一样 成本：整个婚礼花费至少8万，最多10万 时间项：目20目14标年；1确0月定7项日目上成午功9点完之成前后完所成必须满足的定量标准
解释：正确答案是B。由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参 与编制的，所以你必须首先确认主要项目关系人是否参与了它们的制定工作。否则， 如果某主要关系人的意见（要求）没有被考虑，就会给你以后的工作带来较大麻烦。
2022/3/23
3
PM
PM
项目管理
一、项目范围管理的涵义（图示）

项目范围管理培训课件(PPT 47页)

项目范围管理培训课件(PPT 47页)
请求的变更
◦ 范围核实过程中可能提出变更请求 ◦ 通过整体变更控制过程进行审查和批准
第六节 范围变更控制
范围变更控制概述 范围变更控制的内容
第六节 范围变更控制
一、范围变更控制概述 1、范围变更——受外部环境条件变化等的影响，项目的
范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合 同等方面会在实施过程中发生一定的变更。范围变更是 对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。 范围变更产生的原因： （1）项目的外部商业环境发生了变化； （2）项目范围的初始工作存在错误或者遗漏； （3）项目的实施技术手段有了更好的选择； （4）项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化。
进度。变更通常是在项目工作的进行过程中识别和批 准的
第三节 范围定义
二、范围定义的成果
◦ 产品分析 ◦ 其他方案识别 ◦ 专家判断 ◦ 项目利益相关者分析——项目利益相关者分析识别各种各样利益
关系者的影响与利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析 之后，对这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序 ，加以量化，并编写出要求说明书。不能量化的期望，例如顾客 的满意程度主观性很强，因而要成功地满足风险很大。利益关系 者的利益可能受到项目执行或完成的有利或不利影响，因此他们 会对项目及其可交付成果施加影响。
第四节 制作工作分解结构
2、工作包（Work Package） ◦ WBS的最底层元素 ◦ 一个工作包由一个人负责
第四节 制作工作分解结构
3、WBS的作用 1. 反映项目目标。工作分解结构中的工作就是项目中需要完成
的工作。
◦ 2. 项目的组织结构图。列出了需要关注的关键因素、各种子任务 以及活动与活动之间的关系。
由于项目都有许多工作块，而对于这些最底层的工作 块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此 ，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变 成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary） ，以便需要时查阅。

项目范围管理ppt课件

项目范围管理ppt课件
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
2、产品范围说明书 说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征，这 些特征包括功能特征和结构特征。实现某些使用价值 的功能特征，可能存在多种结构特征组合，范围选择 余地大。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
3、项目要求说明书 说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规 定说明书或其它正式强制性文件的要求，而必须满足 的条件和必须具备的能力。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure）
以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目 标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得 到的一种层次结构。
工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理 的组织在一起。
工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的 多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽 的说明。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
4、项目边界 项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 5、项目可交付成果 可交付成果既包括由项目产品、服务或成果组成的结 果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。例如： 某软件开发项目的可交付成果包括：电脑程序、用户 手册、帮助用户掌握该程序的教学程序和为期三天的 培训。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS） 分解项目活动 识别可交付成果与有关工作； 制定工作分解结构的结构和编排； 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分； 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码； 核实工作分解的程度是否必要而又足够；
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
飞机系统
项目管理
培训
项目集成管 理活动

项目管理-项目范围管理(课件)

*
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架

IT项目管理范围概述(PPT 44张)

2019/2/24
SSPM/WRLSSPM/WRL
11
4.0 项目需求与范围管理的重要性
IT企业与IT项目应用企业信息化成功 的基本保证是对项目范围的确切圈定， 为此必须强调：
三类人的获取 三要素的把握
需求专家 咨询专家 概要设计专家 企业需求 管理理论 竞争压力
12
2019/2/24
SSPM/WRLSSPM/WRL
2019/2/24
SSPM/WRLSSPM/WRL
6
4.0 项目需求与范围管理的重要性
IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解， 他们更多地把视角放在技术上面，而忽 视了对企业需求获得能力和信息化的感 悟能力的造就。
最终导致了忽略企业需求，渐渐地把自 己打扮成为一个技术专家的角色。 IT项目的成功从需求开始，优秀的需求 分析与设计人员是软件成功之本。 2019/2/24
收尾
成本
质量
人力资源
沟通 风险 采购
项目整体管理
概念
开发
2019/2/24
实施
图3-2 项 目 整 体管理框架 SSPM/WRLSSPM/WRL
3
大知识领域 课 程9回 顾
4个阶段
概念、开发、 实施、收尾。
范围、时间、成本、质量、人 力资源、沟通、风险、 采购、整体管理。
九九归一
5个过程
启动、计划、执行、控制、收尾
SSPM/WRLSSPM/WRL
9
4.0 项目需求与范围管理的重要性
如何把管理理论与软件有机地
结合，对于许多需求人员和开
发管理者来说是一个难题，很 少有人能够非常明确地回答！
2019/2/24
SSPM/WRLSSPM/WRL

IT项目管理教材(PPT 97页)

第1章IT项目管理基础什么是项目？所谓项目，就是在既定的资源和要求的限制下，为完成某种目标而相互联系的一次性的工作任务。

项目有哪些基本特征？1.明确的目标独特性时限性IT项目除了具有一般项目的特征外，有哪些自己的基本特征？1.目标的渐近性时效性高风险性智力密集型什么是项目管理？项目管理是保证项目顺利实施的有效手段，它是通过临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目管理有哪些方面的具体特点？1.项目管理的对象是项目系统工程思想组织的特殊性管理方式是目标管理项目管理具有创造性项目管理机构：IPMA（国际项目管理组织） PMI（美国项目管理协会 PMRC（中国项目管理研究委员会）知识体系：PMI知识体系PMBOK IPMA知识体系ICB 我国知识体系C-PMBOKIT项目管理有哪些自身的特征？前瞻性合作性激励性第2章项目管理过程与项目管理环境什么是项目生命周期？任何项目在执行过程中都有一个演化过程，这个演化过程称为项目的生命周期。

什么是里程碑？里程碑是项目中阶段性工作的标志。

项目管理过程由哪5个具体过程组成？1.项目启动项目计划项目执行项目控制项目结束项目经理的地位和作用项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。

项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在项目各方的核心地位。

项目经理有哪些职责？1.确保项目目标的实现开发计划组织实施项目控制合格的项目经理有哪些能力？1.获得项目资源的能力消除障碍和解决问题的能力领导能力和权衡能力沟通能力管理时间能力灵敏性第3章 IT项目的策划与启动什么是项目机会研究？项目机会研究是项目产生的重要方式，通常表现为一个全方位的搜索过程。

什么是可行性研究？可行性研究是对拟选的技术方案、项目需求进行全面的技术经济分析论证，预测、评价其投资效果、可行性程度并予以优选，以便进行投资决策的一种科学方法。

项目范围管理 教学PPT课件

按产品本身的结构划分 按组织的职责划分
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
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7
第4章 IT项目范围管理
4.2.1 项目范围规划的编制
范围管理计划是项目管理计划的一个子部分。
依据 （1）环境因素 （2）组织过程资产 （3）项目章程 （4）项目初步范围说明书
内容
① 准备详细的范围说明书 ② 创建WBS ③ 维护和批准WBS ④ 获得正式验收已完成的
可交付成果 ⑤ 控制范围变更的请求
签字 签字
日期 日期
19
第4章 IT项目范围管理
4.2.4 软件项目的需求管理
软件系统的范围经常表现为软件《需求规格说明书》。 需求管理过程是保证软件需求以技术形式描述产品应该具有
（2）确定进行测量和控制的基线。
（3）有助于项目分工。
6
第4章 IT项目范围管理
4.2 项目范围规划与范围定义
项目范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成 果，制订项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制 项目范围，以及如何制定与定义WBS。
项目范围规划的工作就是定义过程、工作方法、时间、资源 、准则等。 项目范围规划是对整 个范围管理工作的计 划，是指导范围管理 工作的指南。
4.1 项目范围管理概述
按照PMBOK的定义，范围是指产生项目产品所包含的所有工作
及产生这些产品的过程。
比如计划文件 或
会议记录
比如一套硬 件或软件
3
第4章 IT项目范围管理
4.1.1 项目范围与范围管理
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制 过程。
项目范围管理确保项目团队和干系人在项目开发什么产品以及 开发使用什么过程这两方面达成共识。
第4章 IT项目范围管理
1
第4章 IT项目范围管理
学习目标：
1．了解做好项目范围管理的意义 2．理解并掌握项目范围与范围管理的基本概念 3．理解IT项目范围与质量、时间和成本的关系 4．掌握工作分解结构技术 5．掌握需求管理与范围定义的方法与过程 6．理解控制IT项目范围变更的过程
2
第4章 IT项目范围管理
要花费多大的精力去收集
2．收集需求的工具与技术
需求，取决于项目的规模、 复杂程度、重要性和其他
因素。
（1）访谈。一对一，耗时长但高效
（2）焦点小组会议。 （3）引导式研讨会。 （4）名义小组法。
比访谈法更快， 成本更低
（5）群体决策技术。
（6）观察法，适合需要改进工作流程的项目
（7）原型法，开发系统或系统某方面的可运行副本，以帮
位的重要活动。需求收集活动出现大的误差将是方向性的 重要错误。 需求收集的过程应该流程化，收集的需求应该分类入库归档 化。 收集的需求在论证分析中应该确定优先级，而优先级的确认 应该引入价值工程，即应该认识到一个需求的重要性该体 现到它对产品价值的短期和长期的增值上面。
12
第4章 IT项目范围管理
A.需求获取 B.需求分析 C.需求定义 D.需求验证
16
第4章 IT项目范围管理
4.2.3 项目范围定义
产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特 征和功能的总和。
项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必 需完成的全部工作的总和。
项目范围定义是基于所有产品和服务的定义，由一般到具 体，层层深入而得到的。
9
第4章 IT项目范围管理
弥补缺陷的相关成本
运行
开 发
测试
阶
段 编码
设计
需求
0
20
40
60
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
80
100
120
10
第4章 IT项目范围管理
需求工程
需求工程
需求开发
需求管理
需
需
求
求
获
分
取
析
需
需
基
变
需
求
求
线
更
求
定
验
管
管
跟
义
证
理
理
踪
11
第4章 IT项目范围管理
1．收集需求的依据
需求收集的输入是项目章程和干系人调查表。 需求收集是整个软件产品开发的源头，是确定产品方向和定
助用户定义需求。
13
第4章 IT项目范围管理
3．收集需求的输出
收集需求的输出是干系人的需求文档。这份需求是确定项目范 围和创建WBS的重要内容，同时也是范围验证的重要内容。
需求基线：团队成员已经承诺将在某一特定产品版本中实现的 功能性和非功能性需求的一组集合。
14
第4章 IT项目范围管理
课堂练习
8
第4章 IT项目范围管理
4.2.2 收集项目需求
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下 来的需要与期望，包括产品需求、用户需求、软件需求等。 其中产品需求和用户需求是确定项目范围的重要输入。
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求 过程。
不能准确定义需求的主要 后果是重复工作，这很可 能会耗费过半的项目总成 本，尤其是软件开发项目。
4
第4章 IT项目范围管理
项目范围管理涉及的6个主要过程
过程 1.制定范围管理计划 2.收集需求 3.范围定义 4.创建工作分解结构 5.范围核实 6.范围变更控制
输出 范围管理计划、需求管理计划 需求文档、需求跟踪矩阵 项目范围说明书、项目文档更新 范围基线、项目文档更新 接受的可交付成果、变更请求、项目文档更新 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、 项目文档更新、组织过程资产更新
5
第4章 IT项目范围管理
4.1.2 IT项目范围管理的重要性
项目范围对项目的影响是决定性的，范围不明确的后果是项 目范围的蔓延，项目将永远做不到头。
对于项目范围理解的不一致，导致项目组的工作无法得到其
他干系人的认可。 确定IT项目的范围管理的作用：
资源指人、设 备、材料等。
（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。
17
第4章 IT项目范围管理
范围定义的主要工作
依据 项目章程
技术 产品分析
输出 项目范围说明书
范围管理计划 备选方案识别技术
需求文档
专家评定
组织过程资产
18
第4章 IT项目范围管理
IT项目范围说明书
项目范围说明书是一份关于开发和确认项目范围以达成共识 的重要文档。
项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目负责人审核意见 客户代表审核意见
需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产 品需求。完整的需求开发过程包括（ C ）
A.需求获取、需求分析、需求定义 B.需求获取、需求分析 C.需求获取、需求分析、需求定义、需求验证 D.需求分析、需求定义、需求验证
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第4章 IT项目范围管理
课堂练习
某软件开发项目在项目的最后阶段发现对某个需求的理解与 客户不一致，产生该问题最可能的原因是（ D ）工作不 完善。