【精品课件】项目管理的组织形式

某IT企业项目管理
董事长 总经理
软件研究院
金 融 事 交通事
业部
业部
部 部部 门 门门
项目 项目
员技 术 ／ 人
电子商务 事业部
员技 术 ／ 人
企划事 业部
范信 息 ／ 市 场 规
质量控 设备供 财
制部
应部
务
部
人力 总
资源
部
办
控资 考管
质
材 制金 评理
量 规 范
料 设
／
规
备
成
范
本
／
航天五院项目管理组织模式
神舟飞船系统组织结构
载人航天器项目办
神舟飞船系统 总指挥
神舟飞船系统 总设计师
神舟飞船系统 副总指挥
神舟飞船系统 副总设计师
计划经理
质量经理
合同经理
物资经理
总体主任设 计师
业务秘书
临时工作组
A分系统
Hale Waihona Puke B分系统C分系统……
外部厂、所、院、校等协作单位及设备供应商
感谢下 载
复合矩阵式组织结构示意图
执行主管
职能主管 职员 职员 职员
职能主管 职员 职员 职员
项目 B 协调
职能主管 职员 职员 职员
项目经理的主管 项目经理 项目经理 项目经理
项目 A 协调
项目单列式组织结构示意图
项目主管 职员 职员 职员
执行主管
项目主管 职员 职员 职员
项目协调
项目主管 职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
执行主管
职能主管 职员 职员 项目主管

亿元，员工增加到约150人，同时有多个项
目的合同在执行过程.中。
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案例分析一(cont.)
• 创业初期组织结构图 • 现在的组织结构图
.
17
案例分析一(cont.)
•
近一年来，公司的内部管理问题越来
越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不
高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限
不太明确，沟通不畅。比如对已经与当地
.
6
1.2 组织结构设定原则
• （3）项目组织与企业组织一体化原则 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企
业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目 管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍 回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式 密切有关。
.
7
1.3 组织环境
• 组织环境因素是指围绕项目或能影响项目 成败的任何内外部环境因素。
1.2 组织结构设定原则
• （1）目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组
织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就 应因目标设事，因事设岗，因职责定权力。 • （2）精干高效
大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束 后就要解 散。因此，项目组织应精干高效，力求 一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼 相结合，以提高人员素质。
• 这些因素来自任何或所有项目参与单位。 组织环境因素可能提高或限制项目管理的 灵活性，并可能对项目结果产生积极或消 极影响。
• 它们是大多数规划过程的输入。
.
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1.3 组织环境因素
• 组织文化、结构和流程；
• 政府或行业标准；
• 基础设施；
• 现有人力资源状况；
• 人事管理制度；

项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
©方炜 ＠西北工业大学国际项目管理研究院
2
弱矩阵组织结构示意图
All Rights Reserved,Fang Wei,19.3.2
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员 项目协调
©方炜 ＠西北工业大学国际项目管理研究院
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神舟飞船系统组织结构
All Rights Reserved,Fang Wei,19.3.2
载人航天器项目办 神舟飞船系统 总指挥
神舟飞船系统 总设计师
神舟飞船系统 副总指挥
神舟飞船系统 副总设计师
计划经理
质量经理
合同经理
物资经理
总体主任设 计师
业务秘书
临时工作组
©方炜 ＠西北工业大学国际项目管理研究院
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平衡矩阵组织结构示意图
All Rights Reserved,Fang Wei,19.3.2
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
职员 职员 项目主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员 项目协调
©方炜 ＠西北工业大学国际项目管理研究院
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强矩阵式组织结构示意图
All Rights Reserved,Fang Wei,19.3.2
©方炜 ＠西北工业大学国际项目管理研究院 12
All Rights Reserved,Fang Wei,19.3.2
©方炜 ＠西北工业大学国际项目管理研究院
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A分系统
B分系统

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新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
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建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
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项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
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1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准

组织协调的方法
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列 的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和 调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构， 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致，为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢

7
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
非全职 非全职
项目经理/ 官员
非全职
项目经理 项目经理/
/官员
官员
全职
全职
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第三节 项目的组织环境
七、项目管理办公室 ——组织或企业中集中管理和协调各个项目的
机构，是企业提高自己项目管理成熟度的核 心部门。 分类
第一层 项目级 项目控制办公室（PCO） 第二层 部门级 项目管理办公室（PMO） 第三层 公司级 战略项目管理办公室（SPMO）
项目式 矩阵式
能控制资源；向客户负责 成本较大；项目间缺 乏知识信息交流
有效利用资源；所有专业 知识可供所有项目使用； 促进学习交流知识；沟通 良好；注重客户
双层汇报关系；需要 平衡
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第三节 项目的组织环境
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权限
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
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第三节 项目的组织环境
二、职能型组织环境
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
雇雇
雇
员员
员பைடு நூலகம்
雇雇
雇
员员
员
P P P P

职能
职能
职能
优点
缺点
从接受任务到组织运转启动，时间短
不能适应大型项目管理需要
人才作用发挥较充分，人事关系容易协调
职责明确，职能专一，关系简单
项目经理无需专门培训便容易进入状态
不 利 于 精 简 机 构
矩阵制
特征
项目经理有权控制、使用职能人员。
专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。
双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，组织弹性大。
2.1.3.3 工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图2-1。
2.1.4 项目组织的基本原则
2.1.4.1 目标统一原则 （组织机构设置程序图）2.1.4.2 责权利平衡 2.1.4.3 适用性和灵活性原则 2.1.4.4 组织制衡原则 2.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 2.1.4.6 管理跨度与管理层次 2.1.4.7 合理授权
2.1.3.1工程项目组织结构的基本概念
主要是由完成项目结构图中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体。
2.1.3.2 工程项目组织的结构层次
项目组织
2.1.3.3 工程项目组织策划
2.1.3.2 工程项目组织的结构层次
（1）项目所有者或项目的上层领导者。 （2）项目管理者，即项目组织层。 (3）具体项目任务的承担者，即项目操作层
2.2.2 工程项目组织的主要形式
工作队式项目组织形式
组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系。项目组织机构形式，是管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责的不同结合。项目组织的形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种

职能型组织的特点是高度专业化，每个职能部门都有自己的管理层级和职责范围，项目团队成员在各自的职能部门内工作，并接受职能经理的领导。
职能型组织可以充分利用各职能部门的资源共享，提高资源利用率。
职能型组织能够充分发挥各职能部门的专业化优势，提高工作效率。
专业化分工
资源共享
清晰的职责划分：职能型组织有明确的职责划分，有助于明确各部门的职责和权限。
确保项目从启动、规划、执行到收尾各阶段都有明确的流程和规范。
02
建立有效的沟通机制
包括定期会议、报告制度、沟通工具等，确保信息畅通，提高团队协作效率。
选拔优秀人才
通过选拔和招聘，吸引和留住高素质人才，提升团队整体实力。
定期培训
组织内部或外部培训，提高团队成员的专业技能和项目管理能力。
激励与考核
建立有效的激励机制和考核制度，激发团队成员的积极性和创造力。
创新性研发
04
CHAPTER
矩阵型项目管理组织
矩阵型组织是一种混合的组织形式，它结合了职能型组织和项目型组织的优点，以实现特定的项目目标。
在矩阵型组织中，项目团队成员通常来自不同的职能部门，他们既对项目经理负责，又受各自职能部门的领导。
矩阵型组织的特点是具有双重领导体系，即垂直的职能领导和横向的项目领导。
优点
复合型组织能够充分利用不同领域和专长的团队或个体的优势，实现资源共享和协同工作，提高项目执行效率和质量。同时，复合型组织能够快速适应项目需求变化，降低项目管理成本和风险。
缺点
复合型组织可能存在沟通协调难度大、管理成本高、人员配置复杂等问题。由于涉及多个部门、团队或个体，需要建立有效的沟通机制和协作平台，以确保项目顺利进行。
项目管理的组织形式通用课件

兼职
兼职
半职
全职
项目式 很高，甚至
全权 85%-100%
全职
项目经理
全职
二、工程项目实施的组织形式
通过研究工程项目的承发包模式，确定工 程的合同结构；合同结构的确立也就进而决定 了工程项目的管理组织，决定了参与工程项目 各方的项目管理的工作内容和任务。
工程项目由于复杂且各异，市场主体各方 的不同关系就会形成不同的工程项目组织系统， 构成不同的项目实施组织形式，对工程管理的 方式和内容产生不同的影响。
按交钥匙模式实施时，业主一般不再聘请工程咨询公 司，而是由业主自己进行业主方的项目管理，也可聘请1—2 名管理专家作顾问。
3. 设计—建造模式和交钥匙模式的优缺点
优点: 业主委托一个承包商对整个项目负责，预先考虑了 施工因素影响，避免了设计和施工的矛盾，可以显著降 低项目的成本和缩短工期，大大减少业主的组织协调工 作量。
在CM模式中，由于建筑师/咨询工程师、施工承包商是 在平行工作，其关系复杂。为了降低投资风险，妥善处理各方 关系，因此，业主就选定一家CM公司以承包商的身份参与工 程项目的建设，令其协调关系。 CM公司可以直接组织分包商 施工，并在一定程度上影响或参与设计。
CM模式的特点
• 由业主和CM公司组成一个联合小组共同负责组织和管理工 程规划、设计和施工。在主体设计方案确定后，随着设计 工作的进展，采取设计与施工搭接的方式进行管理，改变 了传统模式中设计与施工相互脱节的弊病。
目前，国际上常采用的工程发包模式有：传统发包模 式（Traditional Procurement System），设计——建造 发包模式（Design—Build Method），建筑工程管理发 包模式（Construction Management approach，CM）， 设计——管理发包模式（Design—Manage）与BOT发包 模式（Build—Operate—Transfer）等等。