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第四章绩效管理1、慧能公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评由人事部制定和实施。
人事部在原有的考评制定基础上制定出了《中层干部考评办法》。
在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案。
考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小组。
考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步的打算。
具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德。
对于中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个人。
尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之。
对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握。
子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
至于被考评的人员，很难从主管处获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
回答：慧能公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？1、考评目的不清晰，需进一步明确考评目的。
2、考评缺乏科学性。
3、考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。
4、缺乏绩效面谈。
5、未与晋升，工资挂钩。
2、富达公司是一家贸易公司，由于近期代理了一些新产品，其市场开发就显得很重要。
公司将开拓市场、降低经营费用、顾客满意作为自己的经营目标。
为了使业务顺利开展，业务部经理认为应先把绩效考评评出来，以便增强员工的积极性，公司领导认为现在订制度为时尚早，因为对于销售情况尚不知情。
二、案例分析题练习题1、某公司在人员选拔过程中，为了有效评定应聘者的能力特征和发展潜力，决定采用心理测试方法对应聘者进行心理测评，试问：（1）什么是心理测试?（2）心理测试所包含的具体内容是什么?（3）组织心理测试时应注意哪些问题？【参考答案】(1)心理测试定义：心理测试是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。
(2)心理测试的内容包含①能力测试：A．普通能力测试主要包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等方面的测试。
B．特殊职业能力测试：特殊职业能力是指那些特殊的职业或职业群的能力。
该项测试的目的在于选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能的人才。
C．心理运动机能测试主要包括两大类即心理运动能力测试和身体能力测试。
②人格测试：人格测试的目的是为了了解应聘者的人格特质。
③兴趣测试：兴趣测试揭示了人们想做什么和喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。
⑷情境模拟测试：(3)心理测试应注意的问题：①要注意对应聘者的隐私加以保护。
②要有严格的程序。
③心理测试的结果不能作为唯一评定的依据。
2、某企业参加了一次大型应届生招聘会，在招聘前公司已经确定了招聘对象为国家一类院校电子及相关专业研究生，但是在现场有很多的本科学生和非重点院校的学生应聘，于是招聘人员大声宣布“我们只招重点院校的研究生，其他人员都走开”，现场顿时有了很多争议，招聘人员只好草草结束了招聘活动。
请问，该公司的招聘策略是否合适？作为招聘人员，在工作应该注意什么问题？【参考答案】1）、该公司的招聘策略不合适、存在招聘歧视、事先不了解招聘会面对的对象、招聘人员处理方式失当2）、应注意的问题：不能唯学历，应更多地关注能力了解招聘会的档次和对象招聘人员应热情、公正、并注意自身形象3、A企业准备进行一次教育培训，培训内容包括公司的发展战略、公司的文化、钢铁企业发展的趋势、新生产线的基本知识、新生产线的操作技能、新生产线的管理知识。
三级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。
这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。
通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。
然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。
随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
第一章人力资源规划一、简述人力资源规划的内容。
1、战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。
内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。
3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
企业助理人力资源管理师（三级）案例题吐血汇总企业人力资源管理师案例分析题汇总及答案详解第一章人力资源规划案例分析1小吴是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。
在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。
刘副总要求小吴提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。
未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。
具体怎么做更好呢？急需跟领导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。
在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：请结合A公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。
1）什么是工作岗位分析？答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2）工作岗位分析具体有什么作用？答：工作岗位分析的作用：（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。
此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。
案例分析题一、案例分析题的命题视角案例分析题的命题不是简单孤立地考核问题本身，而是考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合应用能力。
这类试题的命题视角一般体现在对企业人力资源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和运用上为了帮助考生掌握本类题型答题的应试技巧，本部分的“考生应当如何应答案例分析题”对此做了详细的说明【案例分析题举例】例1：某民营企业是从一个仅有几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3 000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂。
在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面此外，根据购并协议安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题，如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题请回答以下问题（1）与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点？（2）在组织结构设计合理、科学化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理步人正确轨道”(3）上级要求人力资源部没计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
你认为此次培训适合采用哪些培训方法？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么，参考答案：（1）事业部制的优缺点。
企业人力资源管理师三级课后习题答案第一章人力资源规划1、人力资源规划：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2、人力资源规划的内容：1,战略规划、 2,组织规划、 3,制度规划、4,人员规划、 5,费用规划3、工作岗位分析的内容：1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。
2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。
3、制定出工作说明书等岗位人事规范。
4、工作岗位分析的作用：1）为招聘、选拔、任用合格的人员奠定基础。
2）为员工的考评、晋升提供依据。
3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
5、工作岗位分析的程序：1）准备阶段；2）调查阶段；3）总结分析阶段。
6、岗位规范：即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
7、工作说明书：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
8、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同：工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同：岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同：工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==被考评者的下一步计划篇一：人力资源管理考题-第四章第四章绩效管理简答题：一、说明绩效管理系统设计的基本内容。
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
（二）实施阶段1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。
（三）考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。
（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
（五）应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。
（2）收集各种与绩效有关的信息资料。
2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。
（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年底要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。
公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。
但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转，但由于大权在握,体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。
第三年、第四年进行考核时,员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别,自己还得在他手下干活,领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意,失去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不应付。
请问:１、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。
2、结合以上问题与原因,试述应如何进行有效的绩效考核。
案例2：周某到AD公司做人力资源经理已经有１个月了，他惊讶地发现，公司竟然没有对员工的绩效正式评价过。
ＡD公司是一家小型商业公司,这几年发展非常迅速，已经由最初的十几人发展到现在的1５0多人。
公司老总王某认为，有些事情如降低成本、提高销售额更为重要,加之业务繁忙，没有时间制定正式的绩效考评制度。
以前王某兼任人力资源部的工作,也采取了一些措施弥补不足,他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评。
一旦员工的销售业绩连续下滑，他就会找员工谈心，找缺陷,补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了许多,除了销售员的数量增加外,管理人员的数量也开始增加，但员工的流失率一直居高不下，王某不得不考虑建立绩效考评的正式制度,以及对管理人员进行考评等问题。
聘请了周某后,他希望周某能制定好的政策。
请回答以下几个问题:1.为什么说建立正式的工作绩效考评制度是必需的？2．假如您是周某，请分别为管理人员设计一套绩效考评方案。
答案:以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标:（１)及时收回货款（2)有效地使用时间(３）产品A一季度的销售量达到1３0０0件（4）每两周更新一次市场数据（5)节约部门的开支（6)将部门的办公用品费用控制在5００0元以下(7）扩大市场占有率(8）保证数据的准确性答案：案例4：某著名的跨国公司,在世界66个国家拥有2３3００0名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司,由于各个公司运营时间都不长,内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。
生产人员和管理人员都是每个员进行一次绩效考核,考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因,于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现,该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级,其中，A代表最高水平,Ｅ则代表最低水平。
按照规定,每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价,20%的员工得到B等评价,4%-5%得到D等或Ｅ等评价,余下的大多数员工得到Ｃ等评价。
员工绩效考核的依据是工作态度占3０%,绩效占40%-５0%，遵纪守法和其他方面的权重占20％-３0％。
被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说,绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。
而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。
员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题,这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量,更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。
员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确,在销售公司中,销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是,在评价中却被评为C甚至D，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理。
问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。
参考答案要点:案例5:假如你是某制造公司员工关系部的主任,该公司年销售额高达２亿元，共有员工6０0人。
1年多以前,你曾帮助公司制定了一套根据工作目标完成情况来评定工作表现的方案,你觉得自己的部门应成为成功施行该方案的典范。
这个计划是由你与你的下属们在1年前共同制定的,你尤为关心的是生产安全主管张先生,其主要的职责是组织并指导安全生产及员工保健工作,具体包括制定公司安全生产的规章制度、安全预防措施、公共卫生、安全教育培训、事故调查分析、制度的贯彻执行以及紧急救护服务等。
为了履行职责,他必须与生产部门的各位管理人员密切合作。
张先生1年半以前出任安全主管，当时,公司的事故发生率和严重程度都比同行业平均水平高６0%，主管部门和安全检查人员曾多次指出公司有违反安全标准的行为。
１年前，当你与张先生就安全工作目标的问题第一次进行会谈时，他在改善公司的安全生产和员工保健工作方面已经取得了相当大的进展，但还存在一些问题亟待完善。
以下表中所示为1年前你们双方共同确立的工作目标，以及截止上个月为止其实际工作成果的统计资料。
你觉得张先生具备了从事他的工作所必需的知识，他在制定计划、分析问题等方面干得不错，但你认为他还应该更积极地向生产部门的管理人员宣传解释安全生产计划，让他们一起来改进生产部门的安全状况张先生将在半小时以后到你的办公室，与你面谈讨论其绩效考评的问题。
请回答以下几个问题： （一）、对这次绩效面谈你是如何进行设计的? （二）、你认为张先生应该受到嘉奖吗？为什么?案例6:图表分析题：某公司客户部经理的3６0度反馈评价结果如下图所示,该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。
1、请对3６0度反馈评价的结果进行分析。
2、请对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？答案: 案例7：绩效评价是人力资源管理一个必不可少的东西,它是对个人或小组的工作业绩进行定期审查和评价的一种正式制度。
但有些经理并没有以应有的态度来重视绩效评价，这种态度不利于生产,常常会降低个人和小组的劳动生产率。
电子部门主管老王的日程安排得十分繁忙,正准备与他的下属小张进行年终考评面谈。
他边走边想：“今天我评价的那位小伙子工作总是超额完成，他对喜欢他的工人很有帮助并且对建立新的计算机生产线十分擅长。
但如果他想提升,需要改变他的一些行为。
他在生产线上与女同事们一起工作时看起来存在一些问题,并且看来他并不十分虚心。
还有，在9月23日,他在自己工作区的安全保护失职了,这个小伙子真的有问题。
也许我们的谈话会起作用，无论怎样，我需要这样去做。
此外，这也是到明年为止的最后一次绩效评价了。
”今天轮到小张的绩效评价了，他很兴奋，他去见自己的顶头上司——电子部主管老王。
他边走边想：“我对建立新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是非常有帮助的，这将有利于我的提升。
为了这次提升,我被消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年,这次我会因本年的优秀业绩而获提升。
” 当这两个人走在一起时，两种截然不同的想法也将碰撞在一起，并且在所有的可能性中，这种碰撞将充满着不同意、不满意，甚至可能是严重的感情冲突。
请设计考评面谈提纲。
参考答案要点案例8：当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时,他想：“现在,最终完成了。
”对老郭来说,这是十分繁忙的一周,他负责管理某高速公路的一组养路工。
几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的2.53.03.54.04.5总监抱怨说几条高速公路都需要维修。
于是,总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。
本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。
老郭解释了他的困境,但人事专员坚持必须立即完成评价表。
老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。
