第四章企业绩效评价考情分析本章是2018年重新改写的一章。
本章重点掌握：企业绩效评价程序和绩效计划的制定；关键绩效指标法的优缺点、关键绩效指标的类型及目标值的确定；经济增加值法的优缺点、计算与评价效果；平衡计分卡的优缺点和指标体系。
知识体系【知识点】绩效评价层次与评价视角（一）绩效管理与绩效评价的概念（★）绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心内容是绩效评价。
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
（二）绩效评价层次（★）（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角（财务外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期绩效评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等视角）内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛利、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。
企业业绩评价有四大功能：【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）（一）组织架构1.设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
2.绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
（二）绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。
（三）信息系统企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。
企业绩效评价的程序包括制定绩效计划、执行绩效计划、实施绩效评价、编制绩效评价报告等程序进行。
【知识点】企业绩效评价的程序（★★）企业绩效评价的程序包括制定绩效计划、执行绩效计划、实施绩效评价、编制绩效评价报告等程序进行。
程序说明制定绩效计划（1）企业应根据战略目标，综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的绩效计划。
（2）绩效计划制定完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。
经审批的绩效计划应保持稳定，一般不予调整，若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观因素影响，确需调整的，应严格履行规定的审批程序。
执行绩效（1）审批后的绩效计划，应以正式文件的形式下达执行，确保与计划相关的被评价对象能够了解计划的具体内容和要求。
【知识点】绩效计划的制定绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定绩效责任书等一系列管理活动。
（一）指标体系（★★）企业可单独或综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡等工具方法构建指标体系。
指标体系应反映企业战略目标实现的关键成功因素，具体指标应含义明确、可度量。
1.绩效评价指标的特点①指标体系有战略高度②指标体系能以财务业绩为评价落脚点③财务指标与非财务指标有机结合④突出知识创新对企业长期发展的影响⑤强化企业内部不同部门之间的合作关系2.业绩评价指标的类型（★★）（二）指标的权重（★★）某一个评价指标的权重是指该指标在整体指标体系中的相对重要的程度。
指标权重可以从若干评价指标中分出轻重，并在很大程度上反映企业的考核导向。
指标权重的确定可选择运用主观赋权法（德尔菲法、层次分析法）和客观赋权法（主成分分析法和均方差法），也可综合运用这两种方法。
（三）绩效目标值（★★）绩效目标值的确定可参考内部标准与外部标准。
内部标准有预算标准、历史标准、经验标准等；外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准等。
1.预算标准将实际结果与预算目标进行比较，计算并分析差异，及时修正目标或实施改进措施。
2.历史标准（上年实际数、历史同期实际数、历史最好水平）。
3.外部标准（行业均值标准、行业标杆标准或跨行业标杆标准）。
（四）绩效评价计分方法（★★）1.指标体系综合计分方法绩效评价计分方法可分为定量法和定性法。
定量法主要有功效系数法和综合指数法等；定性法主要有素质法和行为法等。
【链接】功效系数法（假设权重0.2，以良好值为标准）功效系数=（12.32%-6.6%）/（9.7%-6.6%）=1.85上档基础分=0.2×1=0.2本档基础分=0.2×0.8=0.16调整分=1.85×（0.2-0.16）=0.074该指标得分=0.16+0.074=0.234绩效指标总得分等于各单项指标得分之和。
【链接】综合指数法（假设权重0.2，以良好值为标准）该指标评价指数=12.32%/6.6%=1.87该指标评价得分=0.2×1.87=0.374绩效指标总得分等于各单项指标得分之和。
2.单项指标计分方法（五）绩效评价周期绩效评价周期一般可分为月度、季度、半年度、年度、任期。
1.月度、季度绩效评价一般适用于企业基层员工和管理人员；2.半年度绩效评价一般适用于企业中高层管理人员；3.年度绩效评价适用于企业所有被评价对象；4.任期绩效评价主要适用于企业负责人。
（六）绩效责任书1.绩效计划制定后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。
2.绩效责任书的主要内容包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期等。
3.绩效责任书一般按年度或任期签订。
【知识点】关键绩效指标法（一）关键绩效指标法的含义及优缺点（★★）1.关键绩效指标法的含义关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。
关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。
【提示】关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。
2.关键绩效指标法的优缺点（1）优点①使企业业绩评价与战略目标密切相关，有利于战略目标的实现；②通过识别的价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标；③评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。
（2）缺点关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失。
（二）关键绩效指标体系的制定程序（★）企业应用关键绩效指标法，应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素（即内外部环境分析），构建指标体系。
企业应有明确的战略目标。
战略目标是确定关键绩效指标体系的基础，关键绩效指标反映战略目标，对战略目标实施效果进行衡量和监控。
企业应清晰识别价值创造模式，按照价值创造路径识别出关键驱动因素，科学地选择和设置关键绩效指标。
具体包括三个层级的关键绩效指标：1.制定企业级关键绩效指标；2.制定所属单位（部门）级关键绩效指标；3.制定岗位（员工）级关键绩效指标。
（三）关键绩效指标的类型（★★★）企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。
1.结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资回报率、净资产收益率、经济增加值回报率、息税前利润、自由现金流等综合指标。
2.动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。
【链接】其中：投资资本=有息负债+所有者（股东）权益（4）息税前利润=税前利润+利息支出（5）自由现金流=经营活动净现金流－付现的资本性支出（四）关键绩效指标选取的方法（★★）关键绩效指标应含义明确、可度量、与战略目标高度相关。
指标的数量不宜过多，每一层级的关键绩效指标一般不超过10个。
选取方法阐释关键成果领域分析法基于对企业价值创造模式的分析，确定企业的关键成果领域，并在此基础上进一步识别关键成功要素，确定关键绩效指标的方法组织功能分析法基于组织功能定位，按照各所属单位（部门）对企业总目标所承担的职责，逐级分解和确定关键绩效指标的方法（五）关键绩效指标的权重及目标值（★★）1.关键绩效指标的权重（1）关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。
（2）单项关键绩效指标权重一般设定在5%-30%之间，对特别重要的指标可适当提高权重。
（3）对特别关键、影响企业整体价值的指标可设立“一票否决”制度，即如果某项关键绩效指标未完成，无论其他指标是否完成，均视为未完成绩效目标。
2.关键绩效指标的目标值企业确定关键绩效指标目标值，一般参考以下标准：（1）依据国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准。
（2）参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等。
（3）不能按前两项方法确定的，可根据企业历史经验值确定。
【提示】关键绩效指标的目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。
一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响额度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。
【案例分析】甲公司是一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。
2015年初，甲公司召开总经理办公会，会议听取了公司2014年度预算执行情况的报告。
财务部就公司2014年的预算执行情况进行了全面分析，并选取行业内标杆企业M公司作为对标对象，从盈利水平、资产质量、债务风险和经营增长4个方面各选取一个关键指标进行对标分析，重点就本公司与M公司在某些方面存在的差距向会议作了说明。
要求：根据上述资料，针对4个关键指标，指出甲公司与M公司存在的差距，并提出相应的改进措施。
『正确答案』甲公司与M公司的差距：甲公司的资产周转率及营业收入增长率低于M公司、资产负债率高于M公司。
